文|雪豹財(cái)經(jīng)社 曹毅

從一家位于美國西海岸的名不見經(jīng)傳的小店，成長為一個(gè)在全球70多個(gè)國家和地區(qū)擁有3.8萬家門店的國際品牌，星巴克用了53年。

星巴克全球化始于1996年。上世紀(jì)90年代，星巴克已在北美站穩(wěn)腳跟，它急切地想要將觸角擴(kuò)展到全球更廣闊的市場。

在亞洲，日本成為了星巴克的首選目標(biāo)。日本是一個(gè)茶飲大國，擁有深厚的茶文化底蘊(yùn)。但與大多數(shù)亞洲國家不同的是，日本在19世紀(jì)就已實(shí)現(xiàn)西化，咖啡雖是舶來品，但早已經(jīng)成為當(dāng)?shù)孛癖娚钪械谋匦杵贰?/p>

在日本本土咖啡館經(jīng)營者眼里，星巴克是一條“咖啡館界的黑船”。對于星巴克來說，日本市場則是檢驗(yàn)其未來能否稱霸全球的“試金石”。

自1996年在銀座開設(shè)第一家日本分店以來，星巴克在當(dāng)?shù)厥斋@大量擁躉，在此后相當(dāng)一段時(shí)間里，日本成為星巴克最重要的增量市場之一。

截至2023年底，星巴克在日本已擁有1800多家店鋪，在日本連鎖咖啡市場穩(wěn)居第一，并且找不到品牌力堪比自己的對手。

星巴克在日本市場做對了什么？

新生的咖啡大國

從讓人感到陌生的舶來品，到1990年代的每日人均一杯，咖啡走進(jìn)普通日本民眾的生活用了一個(gè)多世紀(jì)的時(shí)間。

咖啡在日本得以普及，咖啡館扮演了不可或缺的角色。

1853年“黑船事件”（編者注：美國以炮艦威逼日本打開國門）之后，咖啡館開始在日本零星出現(xiàn)，但咖啡消費(fèi)僅集中在學(xué)者、外交官等小部分人群當(dāng)中，咖啡在日本的消費(fèi)量此后的很長時(shí)期內(nèi)都增長緩慢。

1912年后，連鎖咖啡館開始在日本出現(xiàn)，其中最具代表性的是當(dāng)年成立的圣保羅咖啡館。創(chuàng)始人水野龍因在巴西的個(gè)人貢獻(xiàn)，獲得巴西圣保羅州免費(fèi)供應(yīng)12年咖啡豆的珍貴機(jī)會，在銀座八丁目開業(yè)后陸續(xù)開出20家分店。

當(dāng)時(shí)恰逢日本產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代，大城市的咖啡館吸引了眾多工人、學(xué)生的關(guān)注，使咖啡飲用習(xí)慣從社會名流蔓延至平民階層。

據(jù)日本咖啡協(xié)會數(shù)據(jù)，1937年，日本咖啡生豆進(jìn)口量達(dá)到14萬袋，比1877年時(shí)增長了475倍。此后由于二戰(zhàn)期間咖啡被列為違禁品，導(dǎo)致咖啡進(jìn)口受到限制，日本本土的咖啡館被迫轉(zhuǎn)營其他類型餐飲，日本第一次咖啡普及浪潮就此結(jié)束。

經(jīng)過10多年的戰(zhàn)后重建，日本分別于1960年與1961年實(shí)現(xiàn)咖啡豆與速溶咖啡的進(jìn)口全面自由化。1969年，上島咖啡開創(chuàng)了罐裝咖啡的先河，使罐裝咖啡在當(dāng)時(shí)成為日本消費(fèi)者獲得咖啡最常見的方式。

與此同時(shí)，日本全國范圍內(nèi)的咖啡店數(shù)量也在迅速增長，從1966年的2.7萬家增長至1981年的15.5萬家，這其中誕生了以Doutor為代表的本土咖啡連鎖品牌，它們通過縮小店面面積等方式降低經(jīng)營成本，從而在激烈的咖啡店競爭中生存。

據(jù)伊藤園數(shù)據(jù)，1980年至1995年期間，日本咖啡及咖啡飲料市場規(guī)模復(fù)合年均增長率（CAGR）為11.2%。這一時(shí)期，日本第一批“咖啡世代”形成。他們在年輕時(shí)養(yǎng)成“每日咖啡”的習(xí)慣，進(jìn)入中老年后依然是日本咖啡市場的主力軍。

因此，在星巴克到來前，日本咖啡市場已經(jīng)是一個(gè)相對成熟的市場，在這里等待它的不僅有Doutor、Pronto等本土咖啡連鎖品牌，還有數(shù)以百萬臺計(jì)的咖啡自動售貨機(jī)，這些售貨機(jī)的貨架上擺滿了可口可樂與上島咖啡的產(chǎn)品。

星巴克能否在北美地區(qū)以外打好“出海第一槍”？這個(gè)問題恐怕連星巴克真正的締造者舒爾茨當(dāng)時(shí)都沒底。他在自傳《將心注入》中坦言，因?yàn)槿毡镜奈幕懿煌?，所以花大錢找來咨詢公司，后者給的建議很明確：不要開。

原因有很多，比如，日本人不希望別人看到自己在咖啡館隨意聊天喝咖啡的樣子，以及日本公共場所不讓吸煙等。

不過這些并未阻止他在日本開店的決心。1996年8月2日，星巴克第一家北美地區(qū)以外的分店——東京銀座店開業(yè)。開業(yè)當(dāng)天，在目睹人們耐心地站在酷熱中排隊(duì)等候的場景后，親臨現(xiàn)場的舒爾茨似乎從中看到了希望。

嚴(yán)格來說，開在東京銀座的星巴克店并不是星巴克在日本開設(shè)的首家門店，星巴克此前曾在成田機(jī)場有過一次不太順利的開店經(jīng)歷。

1992年，星巴克通過與萬豪酒店集團(tuán)合作，在成田機(jī)場開設(shè)了一家門店，但這家店僅運(yùn)營9個(gè)月就關(guān)張了。這一次經(jīng)歷或許讓舒爾茨意識到，如果想在日本市場順利擴(kuò)張，他需要與熟悉日本市場的公司合作。

這一年11月，舒爾茨收到了來自日本的首位追隨者角田雄二的來信。發(fā)信人角田雄二是日本零售和餐飲公司Sazaby創(chuàng)始人鈴木陸三的哥哥。信中，角田雄二分享了他在一家美國星巴克咖啡館就餐的經(jīng)歷，并且對星巴克產(chǎn)品和文化表達(dá)了認(rèn)同。他以公司的名義提議舒爾茨進(jìn)軍日本市場，雙方共同擴(kuò)展在日本的業(yè)務(wù)。

在舒爾茨眼中，在日本有豐富經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的Sazaby正是他理想的合作對象。很快，角田雄二就收到了舒爾茨的回應(yīng)。經(jīng)過數(shù)次談判，雙方確定了商業(yè)伙伴關(guān)系。1995年10月25日，雙方正式達(dá)成協(xié)議，共同投資1000萬美元，合資成立星巴克日本公司，計(jì)劃在未來18個(gè)月內(nèi)開設(shè)12家星巴克門店。

勝負(fù)手不只在咖啡

舒爾茨曾說，最強(qiáng)大的品牌是建立在人們心里。這樣的品牌基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固，因?yàn)樗x予了人的精神力量。建立一個(gè)影響久遠(yuǎn)的偉大品牌，首先是要有有吸引力的產(chǎn)品。就星巴克的情況而言，產(chǎn)品不僅僅是咖啡本身。顧客之所以找上星巴克，說來有三點(diǎn)：咖啡的因素，人的因素，感覺的因素。

在咨詢公司與合作伙伴的幫助下，星巴克對日本市場進(jìn)行了充足的調(diào)研，采取了很多符合日本民眾消費(fèi)習(xí)慣的舉措，在產(chǎn)品和店鋪設(shè)計(jì)上也與當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行了融合。

由于擔(dān)心香煙的味道會影響店內(nèi)的咖啡芳香，所有在美國市場的星巴克分店向來禁煙，但是在日本，是否在店內(nèi)實(shí)行禁煙，是初來乍到的星巴克首先要面對的問題。

考慮到當(dāng)時(shí)日本吸煙人口較多的現(xiàn)實(shí)，星巴克起初在東京銀座店設(shè)立過單獨(dú)吸煙區(qū)，不過很快就將其廢除，并由此成為日本第一家實(shí)現(xiàn)禁煙的咖啡館。和當(dāng)時(shí)日本街頭那些店內(nèi)煙氣繚繞的本土咖啡館相比，星巴克通過此舉達(dá)到了標(biāo)新立異的目的，獲得了很多不吸煙顧客——尤其是年輕職場女性的支持。

但是，面對被Doutor等廉價(jià)咖啡品牌主導(dǎo)定價(jià)權(quán)的日本市場，僅靠禁煙是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?？Х绕奉愅|(zhì)化程度較高，如果想維持高定價(jià)，星巴克就必須打造令對手無法逾越的護(hù)城河。

在營造到店體驗(yàn)方面，星巴克在日本秉承舒爾茨提出的“第三空間”概念，通過提供寬敞的店面、周到的服務(wù)、舒適的座椅、免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)以及有情調(diào)的音樂，讓顧客感受到家庭空間和工作空間以外的獨(dú)有體驗(yàn)，從而使顧客更愿意為空間和時(shí)間支付溢價(jià)。

同時(shí)，星巴克注重將店鋪設(shè)計(jì)風(fēng)格與周邊的景色搭配，會選擇在帶有當(dāng)?shù)匚幕厣慕ㄖ虚_店，以保留古老歷史街區(qū)的觀感。

星巴克還根據(jù)日本消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整了產(chǎn)品規(guī)格。與當(dāng)時(shí)在美國市場推出的Tall（約354 毫升）、Grande（約473 毫升）、Venti（約591 毫升）、Trenta（約917毫升）四種杯型相比， 星巴克在日本推出了在消費(fèi)者看來更具有性價(jià)比的小杯型Short（約240毫升），并且將最大杯型限定在Venti。

在打造產(chǎn)品方面，考慮到茶是日本文化的重要組成部分，星巴克在菜單中添加了抹茶口味的星冰樂與拿鐵。

針對日本民眾喜愛季節(jié)性商品的特點(diǎn)，星巴克每年會采取季節(jié)性營銷，比如在春天推出以櫻花為主題的特別限時(shí)菜單及帶有櫻花圖案的周邊產(chǎn)品；在夏季推出冰鎮(zhèn)葡萄柚茶；在冬季推出姜湯拿鐵等。

與此同時(shí)，星巴克在日本推出過很多聯(lián)名產(chǎn)品，比如與三麗鷗（Sanrio）合作推出以人氣角色Hello Kitty為主題的咖啡杯與保溫杯；與日本時(shí)尚品牌BEAMS合作推出背包、提籃、登山扣等戶外產(chǎn)品。

在互聯(lián)網(wǎng)興起的年代，星巴克積極向Facebook、Twitter等新興社交媒體進(jìn)軍，發(fā)布信息與粉絲互動，為粉絲創(chuàng)造討論話題及分享產(chǎn)品的機(jī)會。

20年，登頂首席

2000財(cái)年，星巴克日本門店總數(shù)超過150家。這一年，星巴克咖啡日本公司首次實(shí)現(xiàn)盈利，比原計(jì)劃提前了兩年。

在站穩(wěn)腳跟后，星巴克在日本市場開啟了穩(wěn)步擴(kuò)張模式：2004年門店數(shù)超過500家；2013年門店數(shù)超過1000家。

與那些深陷大城市同質(zhì)化競爭的對手們相比，星巴克依靠自身品牌優(yōu)勢，找到了一條適合自己的擴(kuò)張之路。

在核心大城市，星巴克看重的是收入水平和商業(yè)繁華程度。

以東京為例，港區(qū)是東京的富人區(qū)且外國使館眾多，盡管不是繁華的辦公和商業(yè)區(qū)，其擁有的星巴克門店數(shù)量卻最多。江戶川區(qū)雖然同為密集的居民區(qū)，但因?yàn)槠淙司杖肱琶亢?，消費(fèi)能力相對較低，因此星巴克門店稀少。千代田區(qū)和澀谷區(qū)由于是東京的核心商務(wù)辦公區(qū)和時(shí)尚購物區(qū)，兩地?fù)碛械男前涂碎T店數(shù)量也居于前列。

在中小城市，星巴克兼顧休閑需求。其門店除了位于當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)核心區(qū)之外，也在一些非商業(yè)區(qū)的地點(diǎn)布局特色門店，目前就是為了服務(wù)于當(dāng)?shù)氐男蓍e需求。

與核心大城市相比，中小城市人群密集程度和商業(yè)繁華程度較低，但門店租金、人力成本比大城市顯著更低，星巴克憑借品牌優(yōu)勢所賦予的更廣闊的門店輻射范圍，能夠提升門店的獲客能力。在推行全國門店價(jià)格一致的策略下，星巴克在中小城市可以獲得穩(wěn)定的門店盈利。

反觀Doutor，由于日本外賣欠發(fā)達(dá)，“小門店”模式很難通過外賣擴(kuò)大門店的覆蓋半徑，因此Doutor決定轉(zhuǎn)向開設(shè)能容納更多顧客的中型門店，導(dǎo)致經(jīng)營成本提高，不僅不利于它在大城市同其他品牌的競爭，而且限制了在中小城市拓展門店的可能性。2006年后，Doutor門店增速陷入停滯。

為了與星巴克抗衡，Doutor曾推出對標(biāo)星巴克的高端連鎖咖啡品牌Excelsior，從1999年創(chuàng)立到2008年，門店從初始的1家增長至142家， 后受經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及經(jīng)營策略等影響，門店數(shù)量多年連續(xù)下滑，后續(xù)未見起色。

2016年，星巴克門店總數(shù)達(dá)到1140家，取代Doutor成為日本第一大連鎖咖啡品牌。

在2021年舉行的日本星巴克成立25周年活動上，星巴克時(shí)任CEO凱文·約翰遜肯定了日本市場作為星巴克首個(gè)北美地區(qū)以外的市場，在擴(kuò)展星巴克的使命和價(jià)值觀方面發(fā)揮的作用，并且提出了每年開設(shè)100家新店、至2024年底門店總量達(dá)到2000家的目標(biāo)。

寫在最后 

星巴克在日本市場的成功，可以歸功于其對文化細(xì)微差別的關(guān)注以及對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的適應(yīng)。

20多年前，作為進(jìn)軍亞洲的第一站，作日本市場不僅給星巴克帶來了營收上的增長、收獲了大量擁躉，還為其提供了寶貴的本地化經(jīng)驗(yàn)，為其接下來進(jìn)入中國、韓國、泰國、馬來西亞等市場做了鋪墊與預(yù)演。

眼下，最激烈的咖啡之戰(zhàn)在同樣是茶飲大國的全球第二大咖啡市場——中國打響。舒爾茨認(rèn)為，中國未來會超越美國成為第一大咖啡王國。

西海岸的咖啡廳進(jìn)入中國20多年并順利坐上頭把交椅后，當(dāng)下星巴克在中國的擴(kuò)張之路正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。瑞幸、庫迪等本土品牌，帶著“9.9元”的咖啡迅速占領(lǐng)著飲者的味蕾和市場份額。目前星巴克在中國有超過7000家門店，而瑞幸門店數(shù)已超16000家。

現(xiàn)任CEO納思瀚面對一眾以性價(jià)比為武器的競爭對手，選擇的是“正面迎敵”。他在對價(jià)格戰(zhàn)表示不感興趣的同時(shí)，又在加速挺進(jìn)下沉市場。

當(dāng)9.9元的本土咖啡和30元的星巴克在下沉市場正面“碰杯”，小鎮(zhèn)青年們會為誰買單？

參考資料：

[1] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之需求篇——舶來品終成燎原之火 》

[2] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇 ——連鎖咖啡的競爭與終局 》

[3] 華泰證券《求同存異看日本食飲發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)啟示》

[4] 霍華德·舒爾茨《將心注入》

[5] 梅本龍夫《日本星巴克的故事》（《日本スターバックス物語》）

[6] 泰勒·克拉克《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》

[7] 日本咖啡協(xié)會報(bào)告《日本咖啡市場》 (Coffee Market in Japan)

[8] Japan Today《1996年星巴克在銀座開業(yè)》

[9] 東洋經(jīng)濟(jì)《星巴克與Doutor門店數(shù)量差異較大的原因》

[10] J@pan.inc《日本咖啡之王與星巴克效應(yīng)》