文 | 最話FunTalk 魏霞
編輯 | 王芳潔
今年夏天最令人著迷的問題終于出現(xiàn)了，那就是胖東來哪來那么大勁頭去幫扶同行？
伴隨著名聲大噪，這家偏安一隅的地方零售企業(yè)，以白衣騎士的形象馳騁南北，然后如神筆馬良一般點石成金，讓那些陷入困頓的零售企業(yè)仿佛一夜回春。
根據近期媒體報道，在受胖東來幫扶的企業(yè)當中，永輝超市經歷“調改”后的開業(yè)首日，客流量是調改前日均客流量的5.3倍，銷售額是調改前日銷的13.9倍；湖南步步高超市接受“調改”后客流量和日銷屢創(chuàng)新高，調改后第四天日銷破百萬，是調改前平均日銷的6.7倍左右，客流量達到調改前日均客流的6.5倍；貴州合力超市“調改”后開業(yè)首日客流量達到8955人次，銷售額突破92萬，同比增長272%。
更難能可貴的是，胖東來這位零售界的“神醫(yī)”還不收取“診費”，甚至還有言論稱胖東來是“倒貼”幫扶，在現(xiàn)場指導時連差旅費都是自己承擔的。
這就真有點感動中國那味兒了。
但這就是事情的全部真相嗎？其實，只要研究一番胖東來與其他商超的合作模式就不難發(fā)現(xiàn)，在眼花繚亂的新聞攻勢下，掩蓋的是一樁好生意。
首先，這種合作對風險的閾值很高，做不好也沒什么大不了。本來很多零售企業(yè)已經日薄西山，如《最話》此前發(fā)布的《把線下還給線下，新零售走向盡頭》，到了非得最后一搏的地步。
但如果做好了呢，永輝、步步高這些企業(yè)將被挽救于水火，而胖東來，經此一役，不僅聲名遠揚，更將“借腹生子”，把它的自有品牌商品，賣爆全國。
據了解，胖東來正在形成一個以“聯(lián)商東來商業(yè)研究院”為核心的聯(lián)盟，成員企業(yè)多為地方連鎖超市品牌，通過接受胖東來幫扶，這些地方超市圍繞線下場景，完成了包括店鋪、服務以及商品等各維度的改造。
就商品結構而言，成員企業(yè)中有相當一部分都進行了調整，在下架了三四線品牌的商品，保留、新增一二線品牌商品的基礎上，還引進胖東來的自有品牌商品。比如，聯(lián)商東來商業(yè)研究院種子班成員成都鄰你超市，其在《商品調改公告》中提到，規(guī)劃70%以上商品與胖東來一致。
除此之外，接受胖東來“幫扶”的超市品牌還有大型全國連鎖超市，包括永輝超市、湖南步步高超市等，它們的試點門店也對商品結構進行了大幅度調整，接受“調改”的門店商品結構甚至已經達到胖東來的90%以上。
仔細想來，胖東來的這種幫扶模式，和當下最時興的供應鏈加盟模式在商業(yè)形態(tài)上異曲同工：加盟商開店、負擔店租和人員成本，品牌方則輸出供應鏈產品和標準化服務能力。
巧合的是，目前最成功的供應鏈加盟企業(yè)也在河南，那就是蜜雪冰城。
當然，胖東來和幫扶對象的關系，比起蜜雪冰城和加盟商來說，要松散很多，比如其合作對象并非小店東，而是成熟的連鎖品牌，或者我們可以稱這種方式為：“軟加盟”。
這種“軟”主要體現(xiàn)在品牌上，顯然，短期內，胖東來不可能將自己的品牌掛在永輝的店頭上，但現(xiàn)實是，胖東來的品牌已然成為它們的流量來源，正如于東來所說“到永輝，不就到胖東來了嗎？”
某種程度上，這些被“幫扶”的對象實質上已經成為另一個胖東來。有時候，品牌沒有掛在門頭，而是掛在了消費者心里的，正如加盟也未必要宣之于口，只要圈子里心照不宣。
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于東來被視為中國最“保守”的企業(yè)家，早在1990年前后就已經開始創(chuàng)業(yè)的他，至今不僅沒有走出河南，甚至沒有走出許昌和新鄉(xiāng)。據說，這樣的選擇與其早年經歷有關，經商三十多年，數次大起大落，讓于東來成為一個相當謹慎的人。所以胖東來不僅線下拓展的慢，就連線上業(yè)務，也做得十分克制。
目前，胖東來小程序中只上線浴巾、洗衣液、白酒等少量商品，抖音兩個賬號雖然積累了超過400萬粉絲，但櫥窗里的商品只有二十余種，其中還有大量“DL組合禮盒”。
但是，一家企業(yè)永遠要回答發(fā)展的問題，尤其當這家企業(yè)已經羽翼漸豐，聲名鵲起，就像一個已經度過青春期的年輕人，發(fā)展的欲望已經頂出了他的喉結。
矛盾的是，如果堅持只在許昌和新鄉(xiāng)兩地開店，胖東來其實已經觸碰到了天花板。結合此前報道，于東來曾估計2023年胖東來的銷售額在100億元左右，凈利潤1.4個億，而2023年許昌和新鄉(xiāng)兩地的社零總額也不過2500億元左右。
那么，接下來，胖東來該怎么辦？走出家鄉(xiāng)，是它唯一的選擇嗎？
如果這個問題的答案為是，胖東來則首先要面對線下擴張帶來的成本壓力，包括店租、人員成本等，另外還有管理邊界的擴大。這些壓力同時意味著風險，尤其在整個社零增速放緩的當下，它簡直是所有全國連鎖零售企業(yè)面前的“灰犀?！?。
有沒有一種方式，既不需要企業(yè)去承擔整個商業(yè)鏈條中風險最大的部分，又可以實現(xiàn)規(guī)模增長呢？
如果不把目光拘泥于超市，其他連鎖行業(yè)的經驗或可借鑒。例如同在河南的蜜雪冰城，就用供應鏈加盟的方式破解了上述難題。
截止2023年9月30日，蜜雪冰城擁有超過36000家門店，覆蓋中國及海外11個國家。靠著加盟模式開展業(yè)務的蜜雪冰城，加盟門店占比高達99.8%。但有趣的是，蜜雪冰城卻不靠加盟費賺錢。
蜜雪冰城在年初發(fā)布的招股書中提到，其加盟費的占比只有2%，商品和設備銷售收入占比達到98%。這組數據，也讓業(yè)界評價蜜雪冰城為“披著奶茶外衣的供應鏈公司”。
據了解，蜜雪冰城的加盟費用從7000元/年到11000元/年不等，加盟門檻極低。但成為蜜雪冰城的加盟商后，必須要從蜜雪冰城采購食材、包材、設備設施等，在這過程中蜜雪冰城充當的其實就是“供應商”的角色。
這種“供應鏈加盟”的模式，正是蜜雪冰城能連年盈利的關鍵所在。
蜜雪冰城的招股書中提到，其成本主要是銷售成本，其中就包括采購及加工原材料、包材及門店設備的成本，還有物流配送成本等。除此之外，蜜雪冰城還需要承擔營銷、研發(fā)等方面的開支，以及公司員工的工資，當然這些都不包括加盟店的店租成本和店員工資。
對比來看，今天胖東來的幫扶模式，和供應鏈加盟多有類似。一方面，無論是硬加盟還是軟加盟，或者說幫扶，在底層上都是一種共益邏輯，正如于東來所說，“我們不是相互內卷，而是相互成就，從只想打敗對手的不成熟、嫉妒的心態(tài)，轉化成我們成為這個行業(yè)的戰(zhàn)友，一起造福我們的社會”。
而另一方面，引入胖東來自有品牌商品是接受“幫扶”的重要一環(huán)，這也讓胖東來順勢成為“幫扶”對象們的供應商。有步步高相關負責人告訴媒體，胖東來自有品牌的商品銷售額，幾乎占到步步高超市的三分之一。
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在零售行業(yè)里，自有品牌商品并非胖東來原創(chuàng)，實際上，近年來，發(fā)展自有品牌已經成為多家連鎖超市的重要戰(zhàn)略。
一位接近盒馬人士告訴《最話》，因為采取源頭直采，盒馬的自有品牌商品能夠在銷售價格比同品質商品低30%的情況下，毛利率還要高出10個百分點。
通常來說，零售企業(yè)的毛利率水平會要求在30%左右，也就是說，一件1塊錢售價的商品，供貨價格為0.7元，零售商賺0.3元，供應商還會自留部分利潤空間。
而如果這件商品為自有品牌，零售企業(yè)就可以把售價定為0.7元，但它拿到了供應鏈當中供應商的利潤部分，以盒馬的公式計算，毛利為0.28元。
由此可見，在自有品牌商品品類中，零售企業(yè)一方面可以通過低價來帶動更多的銷量，另一方面仍可以實現(xiàn)可觀的利潤空間。
值得注意的是，從流傳出的一些商品價簽來看，以“優(yōu)質低價”贏得口碑的胖東來，在自有品牌方面，并未給自己預留30%的毛利空間，但相較于其他品牌，仍有更大的彈性。例如一款其自有品牌服裝的毛利率標定為28%，而其他品牌服裝的毛利率多在22%左右。當然，也有一些打折促銷的自有品牌商品，幾乎在平價出售。
但無論如何，當胖東來的自有品牌進入永輝、步步高等超市，作為供應商的胖東來，理應獲得相應的利潤，參考胖東來給予供應商的利潤預留空間，這個水平或者在5～15%之間。
并且，在這種合作中，胖東來不需要像合作超市一樣，在有限的毛利空間里，消化企業(yè)的各種費用成本，左支右絀，它只需要根據銷售情況，給它的供應商下訂單就行。
這就是供應鏈加盟的魅力，與此同時，在這種模式下，隨著終端銷售規(guī)模的擴大，上游供應商還可以進一步實現(xiàn)控費增效。
以蜜雪冰城為例，通過自建生產基地、物流配送網絡、倉儲體系等進一步壓縮了成本，直連產地的全球采購網絡以及超大采購規(guī)模，也讓蜜雪冰城采購核心原材料的價格低于行業(yè)平均水平。
蜜雪冰城在招股書中提到，自產成本在2023年前9個月期間比外部采購價低約49%；同類型、同品質的奶粉和檸檬，2022年采購成本較同行業(yè)平均分別低10%與20%以上。
以為加盟商提供“具有競爭力的一站式解決方案”的名義，蜜雪冰城成為了加盟商們唯一的“供應商”，這也讓其靠著供應鏈，連續(xù)三年創(chuàng)造出百億級別的營收。
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因為多少有點“死馬當活馬醫(yī)”的心態(tài)，接受胖東來幫扶的零售企業(yè)，改革的愿力和動力都非常強。
于東來在貴州合力超市的分享會上提到，“三個月以內，我們把所有不合格的單品全部下架，寧缺毋濫?？赡苣銈儸F(xiàn)在最痛苦的是這些品牌那幾千萬的進場費、堆頭費、條碼費等等，不過我們必須有所舍棄，一定要堅定不移地去做。”
這也意味著，和貴州合力超市一樣，“軟加盟”胖東來的超市們已經放棄原有的盈利模型，無法再向供應商收取各種增項費用，它們只能將幾乎所有的收入都押注在供應鏈環(huán)節(jié)，一進一出，簡單明了。
換句話說，被幫扶超市正在通過壓縮自己的利潤率來以量換價，除了對供應商側減少收費外，它們還在服務顆粒度、員工待遇等方面向胖東來看齊。
《最話》發(fā)現(xiàn)，作為聯(lián)商東來商業(yè)研究院成員企業(yè)，青海的連鎖超市品牌“青海一家親”設置了胖東來同款的直飲水機、洗手臺等設施，甚至它還進行了本土化改造，增設符合本地人口味多種茶飲。該超市店員也告訴我們，改造后，工資和績效掛鉤，但整體有所增加，工作時長也被限定在七小時。
總體來看，通過幫扶，大多數超市都將在更低的利潤率里謀求盈虧平衡。當然，這并非不可以，只要超市們經過胖東來的“調改”后，能實現(xiàn)更大、更穩(wěn)定的長期銷售規(guī)模。
客觀而言，這種可能性確實存在，畢竟胖東來是一個長青的“話題明星”，并且經過這段時間的輿論熱度，很多之前不了解胖東來的人，也產生了好奇心，在一段時間里，好感度、好奇心都能轉化為進店、消費的流量。
但從長期來看，這種合作其實暗含著不確定性。胖東來的成功有其不可復制的部分，那就是稀缺性，而大家都知道，物以稀，才為貴。
很多供應鏈加盟企業(yè)都重復過類似的軌跡，一開始品牌以獨特的賣點打響市場，隨后開啟加盟，并且隨著加盟商越來越多，多到一個區(qū)域內，出現(xiàn)了多家門店，大眾開始脫敏，加盟商則陷入到無序競爭當中。比如某品牌加盟商告訴《最話》，在加盟的前兩年，確實掙到了錢，但后來都賠掉了。
胖東來偏安一隅時，因價格、服務的口碑，成為“神話”，帶上了光環(huán)，使得外地人也被吊起了好奇心，甚至產生了代購，這就是稀缺性。但當超市們與胖東來合作后，胖東來品牌的商品隨處可見，雖然直達了顧客，但稀缺性也就消失了，也就逐漸變成同質化的商品，不再具有“心智溢價”。
實際上，哪怕是純自營的連鎖品牌也有過相似的痛苦。以同樣提供高品質服務的餐飲品牌海底撈為例，經過了一段時間的高速擴張，海底撈在前幾年同樣經歷過翻臺率下降的周期，直至最近一兩年，海底撈開始重新思考區(qū)域供需關系，關掉了部分門店，才重新煥發(fā)了增長動機。
但一個品牌采取直營還是加盟模式，利益機制終究是不同的。前者是在一張財務報表里做平衡，后者則各有各的賬本，品牌方不會為加盟商兜底，只要多賣貨就行。
甚至殘酷點說，即使這場“幫扶”實驗最終長期效果不如預期，也只不過是胖東來一次走出許昌、新鄉(xiāng)的大膽嘗試，失敗了也不損基本盤，但對于各路被“幫扶”的“軟加盟商們”來說，則需要長期在更狹小的螺絲殼里做道場，一直對抗流量焦慮。
目前來看，大家解決這個問題的抓手主要有兩個：第一是復刻胖東來的服務；第二則是引進胖東來自有品牌商品。
但長期來看，這些超市仍需要將以上抓手內化為自己的能力，如此才能真正掌握自己的命運。 畢竟，在保證胖東來品牌商品的全國售價持平前提下，“軟加盟商”們在銷售環(huán)節(jié)，所能取得的毛利空間，很有可能會被壓縮，甚至不如其他品牌商品，因為對它們來說，這些商品并非自己源頭直采，即需要給供應商，也就是胖東來留存一部分利潤。
當然，如果這些商品都能充當引流爆品的角色，商家讓利也無非后妃，但一家超市究竟需要多少引流爆品呢？另外，目前胖東來已經形成了一個SKU極度豐富的自有品牌商品體系，其中又有多少能真正起到引流作用呢？
關于這些問題，作為最早一批被幫扶的超市，“青海一家親”給了我們答案。
日前，“青海一家親”西寧親湖店的店員對我們說，剛開始胖東來啤酒賣的很好，都限購了。但當天，我們在啤酒貨柜前守候了不短時間，發(fā)現(xiàn)前來拿胖東來啤酒的人，寥寥無幾。
附近就是茶葉貨柜，我們又試著去找胖東來茉莉花茶，另一店員干脆勸我們買“青海一家親”的茶：“我們學的是胖東來’源頭直采’的經營理念，我們自己的茶葉品質也非常好。”
其實，這家店根本沒有胖東來牌茉莉花茶，也沒有采購這款產品的計劃，因為它自己就有源頭直采的茶葉。畢竟軟加盟不是真加盟，它首先要考慮的是自己的利益。從博弈論的角度，“軟加盟商們”也沒法假定胖東來就是無私的，那么，最優(yōu)的策略其實就是：學習它，學成后，自己走路。
所以，這場大戲，形婚但魂未婚，所有玩家在握手的那一刻，應該已經做好了分手的準備。