文｜侃科技

2021年那篇《快手往事：得老鐵者，失天下》中作者提過一個小故事，有員工在雙周會上問時任CEO宿華，為何快手不像今日頭條一樣做內容分類索引tab。宿華的回答盡顯佛系和松弛，“我們?yōu)槭裁匆粋€（日活）數據不如我們的落后產品？”

故事發(fā)生的時間不詳，但肯定在2017年以前。2017年7月底今日頭條DAU突破1.2億時，快手的DAU才只有8700萬。

但在QuesMobile報告中，這已經是短視頻平臺的那波腕了。當時的短視頻TOP 3是快手、西瓜視頻和美拍。按滲透率計算，2017年Q3抖音以3.8%排在第四，距離第一名的快手（19.8%）差了好幾個身位。

沒想到也就一年多時間，曾經的小弟（抖音3億+）不僅在月活設備數上超過自己（2.7億+），日活也跑在了前面。

一個廣為流傳的故事是，2019年春節(jié)后宿華帶領一眾高管去重慶調研快手和抖音的差距，感受到危機的宿華回來后痛批“松散的組織、佛系的態(tài)度”，隨后快手歷史上最著名的增長計劃“K3戰(zhàn)役”出爐——于2020年春節(jié)前完成3億DAU目標，

同年9月，有員工在字節(jié)跳動的雙月會上問張一鳴，如何看待快手搞K3戰(zhàn)役。后者委婉的說“畢其功于一役的想法是不對的”，順帶談及兩者的競爭：

競爭持續(xù)都會有，即便現在打敗了對手，之后也會跑出來新的對手。大家要習慣挑戰(zhàn)，不斷成長。

可能是張一鳴提醒了宿華，K3戰(zhàn)役之后的快手再也沒主動提過佛系，也開始認真研究對手，甚至學習對手。

“K3戰(zhàn)役”

抖音是快手遇到的第一次流量競爭，彼時佛系的快手在很多層面都沒有做好準備，面對競爭時采取的手段更多是焦慮式防御，表現之一就是舍得砸錢。

在抖快競爭白熱化階段的2018-2021年，快手銷售費用迅速增加，單季表現在2021年Q1達到高峰，每MAU花掉22.43元，后期逐漸回落至2023年Q3的13.06元每MAU。

銷售費用主要包括推廣及廣告開支，即獲客和留存用戶的成本+品牌營銷活動開支?？焓趾髞碓谡泄蓵镎f，2020年推廣及廣告開支的增加主要系推廣快手極速版和其他應用程序。

表現之二是在運營手法上對標/防御抖音，比如在產品上快手將雙列推薦改為單列，在內容上推“光合計劃”扶持創(chuàng)作者、“星芒計劃”扶持短劇，在活動上開展“春晚紅包”、周杰倫獨家直播、成為冬奧會轉播商等。

焦慮式防御的頂點便是2019年夏天開始的“K3戰(zhàn)役”，為了盡快實現目標，快手在人才引進、產品策略、內容運營、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調整，包括密集空降管理層、充實運營線等。

同時還有最重要的兩個策略：

一是2019年8月推出的快手極速版，采用與趣頭條相似的網賺模式，主攻下沉市場，分擔3億DAU任務中的6000萬；

二是2020年春晚紅包活動，預算40億元。

簡單粗暴的砸錢獲客迅速見效，從2019年Q4開始，快手和抖音的MAU差距開始不斷縮小，到春節(jié)期間，快手主站APP的2.9億DAU峰值，疊加快手極速版用戶，達成DAU破3億目標。

目標雖然達成，但對快手來說難言“畢其功于一役”。

2020年和2021年，快手依舊在銷售費用上大把撒錢，但卻并未縮減與抖音的MAU差距。快手戰(zhàn)略投入、承擔著MAU增量任務的快手極速版，也沒有在與抖音極速版的激烈競爭中勝出。

到快手銷售費用明顯收緊的2022年，抖快MAU差距不再加大，意味著快手已戰(zhàn)略放緩了對抖音的流量追趕。

部分原因在于，快手與抖音的用戶重合度下降了。

根據Quest Mobile在2023年5月發(fā)布的數據，抖快的用戶重合在多個維度出現下滑——主站高粘性用戶和高頻用戶的重合率分別下降3.9%和6.3%，極速版用戶重合率下降3.5%。

綜合智氪研究院和Quest Mobile數據，抖快兩平臺的整體用戶重合率在2019年5月高達47%，在2023年9月下降至33%，兩平臺的差異化特色逐漸凸顯。

快手在營銷費用的投入雖然沒能換來用戶規(guī)模增長的邊際好轉，但好在守住了基本盤，套用影視劇的經典臺詞話說，快手完成了自我救贖。

K3戰(zhàn)役于快手而言，已經不止是用戶爭奪，而是從品類到調性全方位向對手的領域學習和滲透，關鍵在于鍛煉和提升自我能力。

在這個過程中，快手在產品、社區(qū)運營、團隊、商業(yè)化方面都做出的積極調整，今天來看對快手的發(fā)展都起到了至關重要的作用。

比如團隊，如今快手電商的負責人王劍偉就是2019年上半年加入的，再比如2019年快手開始加速商業(yè)化，尤其是在變現潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。

還有內容層面，2016年之前快手是不主動接觸創(chuàng)作者和機構的，2018年開始重視運營，2019年在增長壓力下，快手進一步強化內容運營，推出各項扶持計劃來扶持創(chuàng)作者、增加平臺內容供給的數量及豐富度。

“全站推廣”

“全站推廣”這個詞最近頻繁見諸報端，主要因為淘天，但率先上線的卻是它的對手拼多多。解碼Decode在上一篇文章中提及，拼多多在2022年Q2上線該工具后，營收利潤之所以隨即起飛有兩個大前提：

第一，中小商家足夠多；

第二，平臺流量足夠多。

自然流量本就少的中小商家愿意為一筆確定性的GMV支付廣告費，而將全站流量變?yōu)楦顿M的全站推廣，需要平臺有足夠的流量來服務商家。

基于這兩點拼多多才能在全站推廣的幫助下，不僅單季度營收增長幾乎沒低于50%，也很快擺脫虧損走上盈利快車道。

而在淘天之前，上一個推出全站推廣的電商平臺其實是快手。

2022年9月，快手CEO兼任電商負責人的程一笑提出“全站ROI”，從全站角度將主站、電商、商業(yè)化的流量打通，調動全站流量為商家的全站交易ROI服務。

去年5月的引力大會上，程一笑將電商業(yè)務視為快手未來增長的重要引擎之一。在外界看來，核心正是由全站推廣支撐的內循環(huán)廣告實現了飛速增長。

快手的廣告業(yè)務分為兩類，外循環(huán)廣告和內循環(huán)廣告。外循環(huán)是指站外品牌和商家投放的廣告，面向更廣泛的用戶群體，受宏觀經濟和廣告大盤影響。內循環(huán)則是指服務于平臺內部商家、主播的廣告，由于商家投放目的在于引流到站內商品并售賣，因此內循環(huán)廣告收入與電商GMV關聯(lián)緊密。

一個簡單的公式是：內循環(huán)廣告收入=電商GMV*內循環(huán)廣告費率（平臺從商家或廣告主支付的廣告費用中抽取的比例）

快手2023年內循環(huán)廣告收入超300億，華創(chuàng)證券測算同比增速約50%，約占廣告總收入的一半，且占比逐年提升。

快手的內循環(huán)廣告起飛不算意外，畢竟快手平臺上產業(yè)帶白牌商家和中小商家的比例很高。根據虎嗅網，2022年快手平臺白牌GMV占比約70%，品牌GMV占比不足30%。

如此一來，快手想要推行全站推廣，最大的阻礙就是流量分配機制了。

傳統(tǒng)模式下，大主播利用掛榜、主播榜單和家族引流等買量方式薅走了快手大部分的免費流量，中小商家自然連湯都喝不上，快手也只能眼睜睜看著自己的營銷工具無人問津。

為此過去一段時間快手開始對頭部主播削藩，并發(fā)起川流計劃，不斷補充完善商業(yè)化工具，逐漸把流量主權拿到手里。這才有了辛巴三番五次的公開討伐，卻又不得不低頭道歉的戲碼。

當快手完成上述一系列措施之后，并在對商業(yè)化工具進行優(yōu)化的基礎上，“全站推廣”終于發(fā)揮作用。

“全站推廣”正式上線的2023年Q2，快手廣告收入同比大漲30.4%，并首次實現整體盈利。且根據快手透露，電商商家全站推廣2023年的客戶滲透率為20%，仍有很大的增長空間。

加強電商變現

對快手而言，電商是現階段難得的高質量賺錢機器。

程一笑在2023年的快手引力大會上提出電商的“5S經營方法論”，聚焦分銷、自播、泛貨架三大經營場域，以及優(yōu)質內容、低價好物兩大核心經營能力。

從經營場域來看，分銷與自播利用短視頻、直播的內容場實現“貨找人”經營鏈路；貨架場則承接“人找貨”的確定性消費需求。

“人找貨”就不能讓流量過多集中在私域，快手通過內容場和貨架場的全域建設，打通了原來相對獨立的達人分銷和品牌自播，一定程度上緩解了先前達人私域流量集中，品牌公域流量欠缺的問題。同時快手通過“川流計劃”構建自播和分銷相結合的流量雙循環(huán)模式，解決品牌的公域流量瓶頸。

根據和訊網報道，快手在2023年雙11期間，川流流量發(fā)放超70億，獲得千萬級川流流量的商家超110個，川流GMV超百萬商家達100個，川流GMV占比超40%商家近1000個。

更多的公域流量正是為泛貨架電商服務，因為泛貨架場景更多來自于推薦、搜索、商城、店鋪主頁等偏公域渠道。

在泛貨架場景推廣下，商家得到全域曝光機會，消費者也在貨品端享受更多品類選擇，促進長尾轉化（被優(yōu)質內容種草的用戶有望在被商城、推薦頁等二次觸達后轉化成單）。

根據報道，快手的泛貨架GMV占比從2023年Q1的10%增長至2024年Q1的25%。與此同時，因流量分配和盈利分配引發(fā)的負面影響（快手私域屬性較重）自然不可避免。

但長期來看，泛貨架電商是快手非常重要的盈利基石。

一方面，快手已經明確表示要將公域流量中基于人貨匹配的流量占比提升至70%，以支持那些商品質量上乘但內容制作尚待提升的商家。以及推出銷售托管模式，快手不僅要給予更多流量還要參與到更多的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)做更多的事吸引更多商家；

另一方面，白牌/廠牌貨品正成為快手的差異化競爭優(yōu)勢（相較抖音），而更多的中小品牌商也是快手內循環(huán)廣告的投放來源。雖然拉動頭部品牌入駐依然是重要且長期的課題（提升用戶粘性、客單價等），但把握中小品牌市場的星辰大?；蛟S更是一道“送分題”。

尾聲

與抖音第一次流量競爭中的焦慮式防御相比，快手在與視頻號的第二次流量競爭中就顯得從容很多。

一方面，盡管視頻號本身表現出強勁的增長勢頭，但整個短視頻行業(yè)的用戶增長放緩對視頻號未來的增長潛力產生一定影響；另一方面，快手與視頻號的用戶畫像相似度更低，也使得快手對視頻號的入局沒有過于焦慮。

快手在兩場流量競爭中不斷成長、驗證自身優(yōu)勢。無論是焦慮防御、還是后期的淡定應對，都脫離不開自身流量基因的發(fā)育，而后期的發(fā)展軌跡穩(wěn)態(tài)+資源稟賦顯現也可以追溯于創(chuàng)立初期的流量基因。

快手的流量由私域生長，也易在私域聚集，在直播打賞、直播電商容易跑得通、跑得遠。但長久來看，快手流量的增長離不開公域流量的引入和拓寬，形成“公域流量加持+私域經營復購”的雙輪驅動。

只是對快手而言，在形成真正的雙輪驅動前，流量分配和盈利分配的矛盾還要解決，畢竟去年辛選GMV還占到快手總GMV的4%。