文 | 巨潮 董二千
編輯 | 楊旭然
1966年，巴菲特在給合伙人的信中說到，他們上半年買了一家百貨公司，這是有史以來合伙基金第一次買入一家公司的全部股份，這就是科恩百貨。
為了滿足顧客的需求，科恩百貨做了幾乎所有的努力，包括配送服務(wù)、裝了電梯、給顧客優(yōu)惠，4年后還是不賺錢，最終只能將其出售。在巴菲特看來，經(jīng)營零售業(yè)就是在打“移動(dòng)靶”，而非固定靶，所以對射手來說難度系數(shù)非常高。
巴菲特復(fù)盤時(shí)總結(jié)道，零售業(yè)是一場讓人疲憊的馬拉松，每一英里都可能有新的咄咄逼人的競爭者奮力一躍超過你。
查理·芒格日后也對此進(jìn)行了總結(jié)，“巴菲特害怕零售業(yè)，他是對的，零售業(yè)中曾經(jīng)強(qiáng)大的一切都漸漸地消失了，合作伙伴離開了，零售有太多競爭對手，零售太難做了，他很擔(dān)心?！?/p>
而這也正是電商行業(yè)當(dāng)下的現(xiàn)狀。阿里、京東、拼多多、抖音，所有的大平臺(tái)和小玩家，今年都在反復(fù)強(qiáng)調(diào)“低價(jià)”，基本上都將低價(jià)作為唯一目標(biāo)。
就像在不久前的618，劉強(qiáng)東緊急從中東迪拜遠(yuǎn)程發(fā)出修改指令，要求把大促定位從“又好又便宜” 改為“又便宜又好”。
電商平臺(tái)競相追逐低價(jià)的背后，看似是越來越多的電商賣家們陷入了“微利”甚至“無利”的困境。然而，這并不是什么特殊的時(shí)代，而是電商或者說零售行業(yè)的本來面目。
但是當(dāng)微利時(shí)代來到的時(shí)候，經(jīng)歷了十余年激情狂奔、機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，習(xí)慣于用流量撬動(dòng)財(cái)富的電商賣家們，似乎已經(jīng)不能適應(yīng)正常的日子了。
01 電商賣家潰敗史
“天天低價(jià)”簡單四個(gè)字，道盡了沃爾瑪能夠干掉一眾競爭對手的根本原因。為了做到這一點(diǎn)，沃爾瑪早在1983年就開始發(fā)展自己的全球衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，在互聯(lián)網(wǎng)尚未普及之際，沃爾瑪總部就可以在1小時(shí)之內(nèi)，對5300多家門店的每種商品的庫存上架及銷量，全部盤點(diǎn)一遍。
沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)不僅是對全球物流配送中心和門店訪問的補(bǔ)充，而且還能借此平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)交流商品和經(jīng)營信息，預(yù)告新產(chǎn)品，提出革新建議。與沃爾瑪相比，其他的競爭對手因?yàn)椴荒芙⒆约旱男l(wèi)星通信系統(tǒng)而無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自然在競爭優(yōu)勢上就輸給沃爾瑪一大截。
在電商時(shí)代，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯提出了著名的“增長飛輪”理論：以更低的價(jià)格吸引更多用戶，更多的用戶帶來更多銷量，更多銷量吸引更多賣家，更多的賣家支付更多傭金，亞馬遜再用這筆傭金投入到自建物流和服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，讓整個(gè)體系有更大的規(guī)模和更高的效率。
不難發(fā)現(xiàn)，零售的本質(zhì)就是成本比拼的游戲。
哈佛商學(xué)院零售專家M·麥克爾曾提出過零售輪轉(zhuǎn)理論：傳統(tǒng)的零售勢力會(huì)被成本更低的新興勢力所取代，而隨著新興勢力的膨脹，必然會(huì)引起他人效仿，激烈的競爭促使其不得不采取價(jià)格以外的競爭策略，諸如增加服務(wù)等，其價(jià)格殺傷力會(huì)逐漸下降，進(jìn)而被性價(jià)比更高、更新的零售企業(yè)或模式所取代。
從易趣到淘寶再到如今的拼多多，無不印證著這一理論的正確性。如果說電商平臺(tái)依然可以靠著規(guī)模優(yōu)勢降本增效，那對個(gè)體賣家而言，這一現(xiàn)實(shí)無疑更加殘酷，因?yàn)槠脚_(tái)小賣家的數(shù)量更多，相互之間商品的區(qū)別度更低，這意味著更加劇烈的競爭。
即使強(qiáng)如格力，在面對家電行業(yè)的激烈競爭時(shí)，董明珠也只能感嘆道：“微利是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢，壟斷時(shí)代和信息閉塞時(shí)代才會(huì)出現(xiàn)暴利，而在競爭時(shí)代和信息時(shí)代，不可能再出現(xiàn)暴利，微利是競爭的必然?！?/p>
數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度中國工業(yè)企業(yè)營收利潤率為4.86%。更長的周期看，2012年至今，工業(yè)企業(yè)營收利潤率歷史同期均值僅為5.49%。相比之下，電商賣家作為流通渠道，理論上不應(yīng)該存在比這個(gè)數(shù)字更高的利潤率。
但實(shí)際情況是，電商賣家數(shù)量仍在快速增長之中——2021年之前的鼎盛期兩年平均增長率甚至達(dá)到了32.1%，這樣的行業(yè)擴(kuò)容速度遠(yuǎn)超零售業(yè)增速，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造業(yè)利潤的增速。
這更加意味著，電商賣家們只能獲得比工業(yè)企業(yè)更低的利潤率，甚至虧損。海量的平臺(tái)小賣家應(yīng)該學(xué)會(huì)接受現(xiàn)實(shí)，放棄做電商有暴利的幻想。
02 供需的變化
如果說微利是電商發(fā)展的終局，那經(jīng)濟(jì)增速的換擋無疑大大加速了這一過程。
隨著經(jīng)濟(jì)從高速轉(zhuǎn)入中低速增長，社會(huì)平均回報(bào)率歷經(jīng)從“暴利”向“微利”的轉(zhuǎn)變。絕大部分人的財(cái)富、收入、回報(bào)率都被極少數(shù)人和企業(yè)給平均了。
雖然中產(chǎn)階層數(shù)量眾多而且財(cái)富仍然能支撐得起日常消費(fèi)，但情緒決定了超額儲(chǔ)蓄。原本人數(shù)最多的中等收入階層，正在面對一些社會(huì)壓力，但整體上看還是能負(fù)擔(dān)得起日常消費(fèi)和一部分可選消費(fèi)——潮玩、新能源汽車等商品的熱賣就是表現(xiàn)。
但這個(gè)群體受到的壓力和輿論環(huán)境的影響，決定了目前階段需要超額儲(chǔ)蓄。
日本學(xué)者大前研一早在二十年前描述日本社會(huì)道：“只要埋頭工作，就會(huì)加薪、升職，是戰(zhàn)后架構(gòu)日本社會(huì)的一大前提，可是這個(gè)大前提已經(jīng)完全崩塌了?，F(xiàn)在的上班族必須覺悟，一個(gè)人薪水的最高峰平均是在他40歲左右，過了這個(gè)高峰，就鮮有機(jī)會(huì)升職或加薪。因此現(xiàn)在我們必須要做的，就是制訂符合實(shí)際狀況的人生規(guī)劃。”
或許如今很多中國人也在面臨著類似的景況——大家都在通過存錢來“制定人生規(guī)劃”。央行的數(shù)據(jù)顯示，近年住戶存款（居民存款）占比不斷上升，從2016年的占比39.7%上升到2023年的48.2%，而在最新的2024年4月數(shù)據(jù)中，住戶存款占比已超過49%，占比近半。
在更少消費(fèi)的大環(huán)境下，零售消費(fèi)可謂卷出了天際。本就同質(zhì)化競爭的零售賣家、小型制造業(yè)企業(yè)們，必須更加努力的去競爭，在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)加工、銷售流通、售后服務(wù)等大小環(huán)節(jié)讓出利潤給消費(fèi)者。
產(chǎn)品同質(zhì)化并大量供應(yīng)的情況下，價(jià)格的競爭就變成了唯一的核心關(guān)鍵。廣州海珠區(qū)服裝代工廠老板徐池受媒體采訪時(shí)表示：“工廠之間為了搶訂單、爭客戶，你賣30元，別人就敢賣27元，利潤有時(shí)低到一件衣服只能賺一兩元錢，早幾年廠里還有10個(gè)點(diǎn)左右的毛利，今年基本被卷到只剩下3到5個(gè)點(diǎn)。”
還有一個(gè)極致的案例是，最近有熱搜爆料，有人說在義烏做電商就像在演《無間道》，快遞員上門收快遞時(shí)發(fā)現(xiàn)爆款，轉(zhuǎn)頭就告訴做電商的老婆，樓下配貨的貨車司機(jī)可能跟快遞員是一家人，馬上就能精準(zhǔn)找到你的貨源，并迅速復(fù)制。
03 創(chuàng)造新的價(jià)值
低價(jià)時(shí)代的破局方案。
零售需求的低價(jià)、便宜，決定了電商賣家必須靠走量賺錢，這催生了一系列流量玩法、運(yùn)作套路，衍生出了直播帶貨等新模式，但最終的結(jié)果都是跑量搜集訂單，以量換價(jià)。如今，這套“需求集中-產(chǎn)能集中-薄利多銷”的模式，已經(jīng)走到了極致。
換個(gè)方向來看，在這樣一個(gè)產(chǎn)品飽和、市場動(dòng)蕩的時(shí)代，電商賣家們怎樣才能沖破傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的成長模式的局限，創(chuàng)造出新的增長？
答案也很簡單：創(chuàng)新需求，尤其是站在消費(fèi)者視角下，尋找到那些因種種原因形成的細(xì)微的需求變化，和隨之而來的市場空白。
2016年，彼時(shí)電商行業(yè)已形成阿里、京東兩分天下之勢，但黃崢意識到了消費(fèi)者線上買水果的痛點(diǎn)，并迅速以生鮮作為切入點(diǎn)，奠定了拼多多的基礎(chǔ)。
在事后的復(fù)盤中，黃崢主張，與巨頭共舞要避免直接沖突，抓住其漏洞打造差異化競爭力。“我認(rèn)為更多時(shí)候還是回歸到對消費(fèi)者訴求的挖掘，對消費(fèi)者訴求的挖掘越深刻，那么你一定程度上能贏得用戶的擁護(hù)，自然也會(huì)成就一個(gè)偉大的公司?！?/p>
舉個(gè)例子，2023年夏天熱賣的空調(diào)被，就是基于用戶的使用場景，抓住了消費(fèi)者對于涼爽需求的變化，重新定義了被子這一產(chǎn)品的形態(tài)，從而獲得了成功。
類似的情況還有潮玩，以及各種擺件，都是跟隨95后、00后形成消費(fèi)能力而逐漸走紅的，因?yàn)檫@些小玩偶在80后眼中通常不具備情緒價(jià)值——如果商家的注意力沒有跟上消費(fèi)者世代的變化而變化，就無法抓住對玩具的需求的變化。
最關(guān)鍵的是，這種創(chuàng)新需求是動(dòng)態(tài)的，由一個(gè)變化導(dǎo)致又一個(gè)變化而產(chǎn)生的，這需要小生產(chǎn)者和小賣家有足夠的市場敏銳度，也需要更多小步試錯(cuò)和投入的勇氣。
當(dāng)前電商平臺(tái)的流量分配體系，基礎(chǔ)款產(chǎn)品在平臺(tái)的比價(jià)模型下，流量會(huì)越來越集中到生產(chǎn)效率高的產(chǎn)品上，而這批賣家只能走以價(jià)換量的供應(yīng)鏈邏輯。
而新品的孵化，會(huì)讓流量不斷往懂消費(fèi)者有產(chǎn)品創(chuàng)新能力的賣家傾斜，使那些具備用戶需求觀察和思考能力的創(chuàng)新品牌不斷涌現(xiàn)。算法有它效率的一面，也有它公平的一面。
04 寫在最后
“當(dāng)時(shí)代發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的時(shí)候，基于歷史的預(yù)期就成了包袱。”
人們不可能在一個(gè)已經(jīng)發(fā)展成熟過的領(lǐng)域里，在舊的邏輯下獲得屬于別人的紅利。
相比無限度地去比拼效率，比拼低價(jià)，了解消費(fèi)者、精細(xì)化運(yùn)營、做好需求創(chuàng)新，是供給者在微利時(shí)代下的正確解法。如果真的無法做到，又沒有足夠的資金實(shí)力去卷低價(jià)，那么退出如今殘酷的電商賣家競爭，不失為一個(gè)選項(xiàng)。
微利是產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)志，但多元化正是微利時(shí)代的重要特征。多元化的需求一定會(huì)催生出多元化的供給，只要人們真的意識到多元化需求的存在，并愿意建設(shè)自己適配這種需求的核心競爭力。
這個(gè)時(shí)代留給小賣家和小生產(chǎn)者們的希望，可能就在于此。