文|商業(yè)范兒
當攜程、去哪兒等傳統(tǒng)OTA同行們依賴批量采購形式賺取傭金時，飛豬選擇以電商思路做旅游，通過OTP模式，以期激發(fā)更多消費者的需求。
然而，隨著抖音、小紅書等社交平臺利用內容創(chuàng)新重新定義旅游，這些新興的攪局者以更強勁的勢頭打破了OTA之間長期形成的舊有競爭格局。
面對傳統(tǒng)OTA和新興內容平臺帶來的雙重挑戰(zhàn)，飛豬應如何找準自身定位，實現突破？正努力將平臺業(yè)務做大做強的飛豬，還需要多久才能實現真正的自主運營？
從OTA到OTP
6月10日，飛豬發(fā)布《2024端午假期出游快報》，境內游人均預訂量、人均消費金額同比去年雙雙提升，表明消費者追求體驗豐富度的趨勢更加明顯。自駕游在境外的旅程里同樣火爆，飛豬端午海外租車商品預訂量同比去年增長超2倍。此外，國際郵輪商品預訂量同比去年端午假期增長超14倍。
旅游市場的強勁復蘇與繁榮景象，也讓旅行社的日子重新“滋潤”起來。經歷了一輪又一輪的行業(yè)洗牌后，國內在線旅游市場形成了多層級的競爭格局。頭部企業(yè)通過規(guī)模效應和品牌優(yōu)勢穩(wěn)固市場地位，而其他企業(yè)則通過探索差異化的路徑來拓展生存空間。
行業(yè)領頭羊如攜程、去哪兒和飛豬，雖同處第一梯隊，卻各自探索著不同的發(fā)展道路。
穩(wěn)坐頭把交椅的攜程，今年大力推動團隊旅游服務的全量標準化，并通過“電子工牌”和旅行足跡系統(tǒng)，實現了對自營產品的服務管理。但自營模式并非沒有缺點，它存在服務覆蓋的局限性，難以滿足市場對個性化和細分服務的需求。隨著市場的變化，如露營、騎行、沖浪和滑雪等新興旅游活動的興起，傳統(tǒng)旅游服務方式與之并不緊密相連。同時，攜程的自營模式可能會加劇與商家之間的競爭，導致酒店集團等開始尋求直營途徑，減少對OTA平臺的依賴。
行業(yè)的另一位重量級玩家去哪兒，則繼續(xù)深耕垂直搜索比價領域，利用大數據為用戶提供更加精準的旅游產品推薦，提升搜索效率與結果的相關性，強化其作為價格敏感型消費者首選平臺的地位，力圖在競爭激烈的市場中保持獨特優(yōu)勢。
飛豬作為阿里巴巴布局在線旅游的一枚重要“棋子”，以成立于2010年的“淘寶旅行”為起點，歷經多次業(yè)務升級與品牌更迭，正加速平臺化，從OTA（在線旅行社）轉向OTP（在線旅游平臺），試圖打造一個開放的旅游生態(tài)系統(tǒng)，吸引更多合作伙伴入駐，通過收取傭金、提供廣告推廣服務等方式實現盈利。
4月18日，飛豬時隔三年再次對會員體系進行了重大調整，也進一步加快了OTP進程。據了解，通過飛豬會員直接打通、免除開卡門檻的品牌已從酒店擴展到航空公司、大型休閑度假景區(qū)、綜合體和購物村，比如萬豪、開元森泊、紅樹林文旅集團、佰翔酒店集團、長隆等。
截至目前，飛豬實現會員打通的文旅品牌數量已超過40個。這不僅提升了飛豬會員的含金量，也顯示了飛豬在行業(yè)內的廣泛影響力。
在飛豬看來，做平臺就是以開放的形態(tài)幫助入駐商家把品牌做得更強，讓每一位合作伙伴都能在平臺上找到屬于自己的增長點。
隨著旅游市場的持續(xù)回暖以及消費者需求的日益多樣化，未來在線旅游平臺間的競爭將更加側重于服務創(chuàng)新、技術應用以及生態(tài)系統(tǒng)的完善度。如何在保證服務質量的同時，進一步挖掘用戶價值，提升平臺粘性，將是所有在線旅游企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)與機遇。
正處于快速變革中的國內在線旅游市場，飛豬從聚焦交易的OTA模式，向強調生態(tài)構建和服務質量的OTP模式過渡，不僅響應了旅游市場多元化的需求，也順應了數字化時代下消費者對于個性化、便捷化服務的期待。
當下的壓力
凡事皆有兩面性，飛豬選擇的OTP模式也不例外。這一模式有助于平臺匯聚更廣泛的行業(yè)資源，加速規(guī)模擴張。然而，因其對質量監(jiān)控提出了極高要求，出現問題時，平臺往往難以迅速應對。
具體比較而言，OTA模式在成本投入上更為龐大，但更強調運營與服務，因此在產業(yè)鏈上下游均擁有較強的話語權；OTP模式連接用戶與旅游服務供應商，成本低，卻常顯得約束力不足。這就使得初期的飛豬實質上更像是一個旅游中介，未能在供需兩端掌握足夠的主導權。
面對國內在線旅游市場的激烈角逐，飛豬的立足之地顯得頗為動蕩。它不僅要與攜程、去哪兒等傳統(tǒng)OTA巨頭較量，還要應對美團、抖音、小紅書等跨界對手的強勁挑戰(zhàn)。
Questmobile發(fā)布的智慧文旅報告顯示，2023年一季度，在年輕旅游人群、家庭旅游人群、銀發(fā)旅游人群三個典型的旅游人群中，飛豬的數據都大幅低于第一梯隊水平，不僅與攜程存在量級的差距，還大幅低于行業(yè)第二去哪兒。
美團自2014年涉足酒店業(yè)務以來，業(yè)務量迅猛增長，2019年已是國內酒店間夜量排名第一。相比之下，飛豬雖然較美團提前四年開啟酒店業(yè)務，但在業(yè)務成績上落后美團不少。
抖音、小紅書等平臺利用強大的流量和內容創(chuàng)造力，正在改變用戶的旅游消費習慣。它們以內容驅動旅游消費趨勢，用戶從被動接受信息轉變?yōu)橥ㄟ^高質量內容主動探索，改變了決策路徑；還通過直播帶貨等形式，實現了快速起量，進一步加速了市場格局的變化。
面對外部競爭壓力，飛豬進行了一系列戰(zhàn)略調整。一方面，飛豬試圖通過低價和頻繁“整活”吸引用戶關注，如推出“攻城價”等營銷活動，雖然部分活動因爭議而下架，但這種對市場動態(tài)的敏感反應和創(chuàng)新嘗試，也體現了其在激烈競爭中的靈活應對。
另一方面，飛豬著手強化供應鏈建設，如啟動“0元開店”等項目吸引商家，并深化與酒店、景區(qū)的直連合作，意在強化服務質量和效率，以提升平臺整體競爭力。
從自身來說，雖然飛豬在努力向消費者提供低價產品，但在服務質量上卻存在不小的問題，尤其是“大數據殺熟”的消費者投訴，嚴重損害了品牌形象。這表明飛豬在平衡價格優(yōu)勢與服務質量、有效解決用戶投訴以及維護公平交易環(huán)境等方面，仍需付出更大努力。
突圍之路艱辛
面對瞬息萬變的市場環(huán)境與日益精細的消費者需求，飛豬也在不斷調整戰(zhàn)略，踏上了一條既充滿挑戰(zhàn)又蘊藏機遇的突圍之路。
為了在這片競爭激烈的紅海中開辟新徑，飛豬主動求變，對會員體系進行了深度優(yōu)化。今年4月的重大調整中，飛豬為了改善服務體驗，將會員等級從4個擴展到6個，降低了初等級會員的升級門檻，同時為高頻消費用戶提供了更多的升級空間和專屬特權。
這一調整不僅增加了用戶挑戰(zhàn)更高級別會籍的新鮮感，也反映了飛豬對用戶需求和特性分類的多樣化和分散化的認識。飛豬的會員權益覆蓋了酒旅和出行等多個場景，包括酒店特權價、延遲退房、免費早餐、房型升級等，這些權益的增加和細化，在較大程度上將增強用戶的粘性和滿意度。
在戰(zhàn)略部署上，飛豬也并沒有完全放棄自營。以“平臺+自營”雙輪驅動模式運營，一是作為平臺方，吸引眾多商家入駐，通過收取傭金、提供廣告推廣服務等方式賺取利潤；二是通過自建供應鏈，推出自營產品，如飛豬自營酒店、度假套餐等，直接參與旅游產品設計與銷售。這種模式賦予飛豬靈活性與多元化，使其能在競爭激烈的在線旅游市場中求得差異化定位。
管理層面的革新同樣不容忽視，飛豬嘗試從阿里集團的福利體系中適度剝離，以及在組織架構上被歸入阿里“N”序列，預示其可能走向更獨立的運營模式，這為提升運營效率、優(yōu)化商業(yè)模式提供了可能。
然而，飛豬的前行之路并非坦途。首先，如何在保持價格競爭力的同時，切實提升服務質量，扭轉負面口碑，將是飛豬贏得用戶信任的關鍵。
其次，面對內容平臺的強勢崛起，飛豬需要在旅游內容生態(tài)構建、個性化推薦等方面下功夫，以適應用戶對旅游內容消費前置的新趨勢。
最后，如何在保持與阿里生態(tài)協同效應的基礎上，實現業(yè)務獨立性與盈利能力的提升，以應對可能的資本運作需求，也將成為飛豬戰(zhàn)略規(guī)劃的重要課題。
寫在最后
OTA的服務范疇遠遠超出了純粹商品交易的界限，其服務是從完成下單購買之后才開始的。如果以純粹的電商思維做旅游，那么OTP的服務似乎在交易確認的瞬間就宣告結束了。
然而，旅游并非簡單的商品買賣，它是一種個性化、情感化體驗的集合，要求深入了解消費者的內在需求，提供更為個性化和貼心的服務。
飛豬作為在線旅游行業(yè)的頭部企業(yè)，其發(fā)展歷程充滿了變革和挑戰(zhàn)。從會員體系的調整到市場競爭的應對，再到內容平臺的沖擊，飛豬的一系列舉措展現了其適應市場變化和用戶需求的能力。
盡管前路未知，但飛豬在不斷創(chuàng)新和自我強化的過程中，已經為自己的未來發(fā)展奠定了堅實基礎。隨著旅游市場的進一步火熱和競爭格局的演變，飛豬的獨立飛行之路仍值得期待。