京東給一線人員漲薪的動作持續(xù)引發(fā)外界關(guān)注。
5月27日，京東集團宣布，自2024年7月1日起，通過一年半時間，京東采銷年度固定薪酬由16薪提升至20薪，業(yè)績激勵上不封頂。
半年不到，京東再次用最直接的方式對采銷人員進行激勵。去年12月，京東宣布2024年1月1日起，京東采銷等一線業(yè)務(wù)人員的年固定薪酬大幅上漲近100%。當(dāng)時這家公司表示，2024年初京東零售全員將平均加薪不低于20%。
在一眾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)降本增效的今天，京東對一線人員頻繁激勵，這在大公司身上并不多見。
和漲薪的消息同步發(fā)生的是，近日，京東嚴(yán)抓考勤、整頓代打卡的事情也在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引發(fā)熱議。京東集團創(chuàng)始人、董事會主席劉強東在5月24日的內(nèi)部高管會上還針對此事發(fā)表看法，稱“凡是長期業(yè)績不好，從來不拼搏的人，不是我的兄弟?！?/p>
無論是整頓代打卡還是漲薪，本質(zhì)上來看，兩件事情都屬于大企業(yè)加強管理的方式。
在劉強東的上述發(fā)言中，我們不難看出京東企業(yè)文化中對于“拼搏”的重視。洞悉這一點，或許可以幫助我們理解為何京東會做出這樣的選擇；同樣地，對于如今走在發(fā)展階段的中國企業(yè)來說，這些治理“大公司病”的管理方式也能夠給出一定啟示，提醒企業(yè)向內(nèi)看。
多次激勵背后，鼓勵拼搏的“京東文化”
作為公司治理的重要組成部分，企業(yè)的眾多管理行為背后，實則折射出企業(yè)的核心文化，而這是引導(dǎo)員工職場行為和價值觀的最關(guān)鍵因素。
事實上，京東向來強調(diào)“拼搏”，也因而成為一家極為重視員工激勵的公司。
就在兩個月前，京東剛剛針對采銷大幅提高年終獎。2024年3月，京東針對京東采銷，京東在采銷年終獎的投入力度上大幅增加，同比上年度增長72%，相比年初獎金預(yù)算漲幅超58%。
當(dāng)時的內(nèi)部公告可謂“鼓舞人心”——京東零售向員工表示，“2024年公司將不遺余力地繼續(xù)加大對Boss單元的資源投入，讓真正做出貢獻、做出業(yè)績的采銷兄弟，能夠被看見、被激勵，能夠獲得遠(yuǎn)超市場水平的激勵回報！”
這些激勵并非橫空出世。其所處的背景是，京東當(dāng)下正在進行業(yè)務(wù)改革，磅礴的士氣正是公司需要的支柱。
2022年底，劉強東在一場內(nèi)部會議上強調(diào)，“低價是我們過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器。”近兩年，京東從上至下都向著低價之戰(zhàn)奮斗。
在如何鼓舞員工積極參與業(yè)務(wù)變革方面，基層一線人員的激勵就成為最重要的環(huán)節(jié)之一。
劉強東提出"Big Boss”管理機制后，京東試圖從集團層面將權(quán)力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策。2023年4月，京東又針對零售業(yè)務(wù)旗下的采銷部門進行“Boss制度組織變革”，此番調(diào)整之后，“Boss制”設(shè)立了最小的Boss單元，在3C數(shù)碼、家電這樣的大品類下設(shè)立手機、電視、冰箱等細(xì)分品類，每個品類成為一個Boss單元。
在京東宣布再次給采銷漲薪之前，關(guān)于京東嚴(yán)管打卡的消息也在行業(yè)中掀起不小的波瀾。
有媒體報道稱，京東零售近日開始嚴(yán)查考勤，并且調(diào)整了午休規(guī)則。新規(guī)要求，每天早上9點會統(tǒng)計上班工位人數(shù)，班車若晚點需提交證明照；午休時間縮短至1小時，自12:00至13:00，期間不得熄燈；公司嚴(yán)禁代打卡行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將嚴(yán)肅處理相關(guān)人員；為評估員工工作飽和度，晚6點下班的員工需接受工作飽和度考量；微信群非工作的全部解散，所有溝通全部通過咚咚進行。
據(jù)了解，京東最近的確在調(diào)整考勤，主要原因是整頓代打卡的行為。一位京東員工向媒體透露，有一些實習(xí)生兩個月都不來，通過代打卡，騙走了公司1.5萬元的工資。據(jù)京東內(nèi)部統(tǒng)計，在京東，代打卡甚至形成了產(chǎn)業(yè)鏈，每個月有1.4萬人次找別人代打卡。
值得一提的是，京東集團董事局主席劉強東在5月24日的高管會上發(fā)表內(nèi)部講話，對于此事也做出回應(yīng)。劉強東稱，“如果我們有大量兄弟在躺著睡大覺，中午必須要關(guān)燈兩個小時睡大覺，還能讓公司業(yè)績好、薪酬上漲，還能實現(xiàn)我們的夢想，這一輩子做出牛的事情來，這是不可能的事?！彼硎?，接下來，只要業(yè)績好，永遠(yuǎn)都不用加班加點；業(yè)績達到平均水平，你只要拼搏，公司永遠(yuǎn)不會辭退你；但是業(yè)績不好，又從來不拼搏的人，公司一個都不能容忍，都會逐步通過各種手段全部淘汰出局?！?/p>
至此，我們不妨將兩件事情放到一起來看——公司嚴(yán)禁代打卡行為屬于處理違紀(jì)問題，給采銷漲薪則是激勵員工，一正一反，恰恰是符合京東當(dāng)下企業(yè)發(fā)展階段的管理行為。
畢竟，京東向來是一家講究“拼搏文化”的公司。
劉強東自身就是奮斗成功的代表，從江蘇宿遷農(nóng)村走出來的他，小時候過了不少苦日子，但因為不服輸?shù)男愿?，努力北上奮斗，以狀元的身份考入中國人民大學(xué)，最終創(chuàng)辦京東并讓其成為一家領(lǐng)先的電商平臺。這也是為什么在數(shù)次講話中，劉強東反復(fù)向員工闡述“實現(xiàn)夢想”這樣的關(guān)鍵詞。
創(chuàng)始人的性格往往會深刻影響企業(yè)的管理風(fēng)格，在拼搏之后獲得成功果實的劉強東，自然希望鼓勵員工和他一樣，用汗水追求企業(yè)的一致目標(biāo)。
長期以來，外界之所以難以評判企業(yè)管理的絕對對錯，也正是因為，企業(yè)精神是引領(lǐng)公司實現(xiàn)目標(biāo)最核心的因素。今年3月29日，劉強東發(fā)布全員信，宣布京東企業(yè)文化升級。使命升級為：技術(shù)為本，讓生活更美好。核心價值觀升級為：客戶為先、創(chuàng)新、拼搏、擔(dān)當(dāng)、感恩、誠信。
“大企業(yè)病”到了該治的時候
發(fā)展至今，京東已經(jīng)成為一家擁有幾十萬員工的龐大組織，它要如何繼續(xù)管理員工，某種程度上代表了中國企業(yè)對于業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)管理的態(tài)度。
在這次討論中，外界觀察的一大焦點在于收費代打卡這一“職場灰色行為”。同時，午休時間縮短為一小時，也讓不少人質(zhì)疑京東是否在利用嚴(yán)格的手段“變相裁員”。
整頓代打卡的必要性毋庸質(zhì)疑。這一舉措實際上是一家公司為了防止職場中劣幣驅(qū)逐良幣而做出的管理行為。對于京東這樣一個大規(guī)模互聯(lián)網(wǎng)公司來說，營造公平的環(huán)境是管理之必需，及時調(diào)整對于價值觀的糾偏也有積極作用——更需要強調(diào)的是，一家電商企業(yè)的人員不誠信，對于客戶來說是致命的弱點。
對于聽起來較為嚴(yán)苛和極端的考勤管理，將其理解為裁員手段，目前來看則有些牽強。最新財報數(shù)據(jù)顯示，截至2024年3月31日止十二個月，京東的人力資源總支出（包括公司的自有員工和外部人員）達到1066億元人民幣。此外，京東物流通過啟動“萬人招聘計劃”，預(yù)計上半年將吸納約2萬名新員工。
當(dāng)然，體現(xiàn)在考勤結(jié)果上，一些不符合公司價值觀和發(fā)展追求的員工可能會面臨淘汰的終局。劉強東在內(nèi)部講話中提到，“如果中午關(guān)燈兩小時睡大覺，未來還想做點牛的事情，那是不可能的。”他表示，每個人生活選擇不同，對于不愿意拼搏的人，“你沒有錯，但我只能說，你就是路人，不是兄弟，也不應(yīng)該在一起共事，你的存在，對于拼搏的兄弟來說，是不公平的。”
種種跡象表明，京東整頓風(fēng)氣的態(tài)度算得上強硬。頻繁的動作背后，是這家公司對于自身問題的一次快速響應(yīng)。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，一系列管理問題就容易出現(xiàn)。部門冗余、層級復(fù)雜、人員散漫等多重問題，曾在不同類型的大企業(yè)發(fā)生過。2016年，萬達集團董事長王健林就已在接受媒體采訪時表示，萬達也患上了“大企業(yè)病”，缺少活力與創(chuàng)新,應(yīng)對市場和時代變化遲緩。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展速度和管理節(jié)奏的沖突尤甚?？萍季揞^們經(jīng)歷了高速發(fā)展，如今已經(jīng)進入下一個階段，和尋求業(yè)務(wù)增長同步而來的是組織管理挑戰(zhàn)。
值得一提的是，和京東一樣處于頭部地位的平臺，紛紛在今年開始回顧自身，進行了一場反思。
今年4月，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)表題為《致改革致創(chuàng)新》的帖子，內(nèi)容同樣提到“大公司病”。馬云稱，過去這一年阿里最核心的變化，不是追趕KPI，而是認(rèn)清自己，重回客戶價值軌道。通過向大公司病開刀，阿里重新回歸效率至上、市場至上，變得簡單和敏捷。字節(jié)跳動CEO（首席執(zhí)行官）梁汝波在年初的全員會上表示，公司變大之后，效率如果比其他優(yōu)秀團隊低30%，他不會感到意外，甚至低50%也不震驚。
“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身， 而是人們?nèi)匀挥眠^去的邏輯做事?！爆F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的這句名言，放在今天的大公司身上依然適用。
中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，一些企業(yè)的“大公司病”也開始顯現(xiàn)，到了“不管不行”的階段。僅從業(yè)務(wù)上來說，不少公司發(fā)展迅速，在國際上也處于領(lǐng)先地位，但在組織管理上，挑戰(zhàn)才剛剛開始。
誠然，我們暫且無法證明京東的漲薪和考勤措施一定有效，但比這更值得思考的是，一家企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中該如何更新自己，讓組織管理跟上業(yè)務(wù)發(fā)展、反哺發(fā)展。下一個十年，中國公司要引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展、在國際競爭中大顯身手，就必須看向自己、回答好關(guān)于管理的重要課題。