文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 呂鑫燚 鶴翔

那個(gè)曾被張勇力薦掌舵高鑫零售的“一號(hào)位”，選擇奔赴下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)了。

5月14日，上海家化發(fā)布公告稱，董事會(huì)決定聘任林小海為公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理，并提名林小海為第八屆董事會(huì)董事候選人。這意味著，闊別阿里的林小海又回歸到了熟悉的日化業(yè)，上海家化也迎來(lái)新篇章的“翻頁(yè)人”。

圖源：上海家化公告

但留給林小海的是一個(gè)在潘秋生時(shí)代下，正試圖全面擁抱線上化的上海家化。潘秋生追求的戰(zhàn)略方向，并不是林小海所擅長(zhǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

雖然在寶潔工作二十余年的林小海十分熟悉日化行業(yè)的運(yùn)作邏輯，這份履歷確實(shí)是當(dāng)下上海家化所需要的能力，但林小海近年來(lái)的工作重心，以及更為外界熟知的還在于操盤高鑫零售的三年，致力于推進(jìn)線下多業(yè)態(tài)發(fā)展，重構(gòu)大潤(rùn)發(fā)線下布局。

可見(jiàn)，從“線下”走來(lái)的林小?；蛟S并不會(huì)延續(xù)潘秋生向往的線上路。相反，可能會(huì)帶著上海家化，“回歸”線下。

于上海家化而言，其未來(lái)走向更適合林小海的“風(fēng)格”。線下不僅僅是渠道，更可視為上海家化的基本盤。這一點(diǎn)，從潘秋生提前半年離職，以及上海家化在致謝里并未感謝他對(duì)線上渠道變革取得的成績(jī)中也能看出。

線上固然是大勢(shì)所趨，但上海家化究竟以何種開(kāi)放姿態(tài)擁抱趨勢(shì)，還要等待林小?；卮穑壳澳芙o出的方向大概率是：渠道做實(shí)、品線精簡(jiǎn)、數(shù)智提效。

當(dāng)上海家化迎來(lái)“林小海時(shí)代”時(shí)，一個(gè)或?qū)⒁浴熬€下為主、線上為輔”的上海家化，能重返當(dāng)年的榮光嗎？

01 來(lái)了一位“重構(gòu)師”

阿里終究回歸了阿里，林小海也回歸了日化老本行。

上海家化對(duì)林小海的定調(diào)是：善于驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型變革，有較強(qiáng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。換言之，拋開(kāi)其多年跨國(guó)消費(fèi)品公司和中國(guó)快消品行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，林小海近三年以“重構(gòu)大賣場(chǎng)”為錨點(diǎn)帶領(lǐng)高鑫零售進(jìn)行的戰(zhàn)略性調(diào)整。

尤其在零售行業(yè)整體面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的寒冬周期里，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)壤吓粕坛娂婇]店的動(dòng)作難免殃及池魚。

反觀在這場(chǎng)行業(yè)“風(fēng)暴”中突出重圍的高鑫零售，伴隨著林小海的到來(lái)，高鑫零售立足實(shí)體定位，通過(guò)數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成了生鮮自營(yíng)化的供應(yīng)鏈能力建設(shè)，打出了大潤(rùn)發(fā)、大潤(rùn)發(fā)Super、小潤(rùn)發(fā)業(yè)態(tài)組合拳，還開(kāi)出了高鑫零售特色的M會(huì)員商店。

如何在不放棄大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的前提下重構(gòu)門店，是林小海接手大潤(rùn)發(fā)后的頭號(hào)議題，而“大賣場(chǎng)2.0改店計(jì)劃”也成為其在任時(shí)濃墨重彩的一筆。

林小海的頻頻出招，明顯讓上海家化看到了線下渠道煥新的可能性，對(duì)于上海家化這種線下渠道對(duì)營(yíng)收貢獻(xiàn)度超50%的老牌日化企業(yè)，更需要有能力、有魄力革新線下渠道的“重構(gòu)者”。

在林小海的規(guī)劃中，大潤(rùn)發(fā)想要成為“大賣場(chǎng)的iMax”，必須在堅(jiān)持質(zhì)價(jià)比的基礎(chǔ)上，通過(guò)提升商品力、加強(qiáng)線下體驗(yàn)、確保線上品質(zhì)服務(wù)以及多業(yè)態(tài)、全渠道布局四大戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造出超越線上對(duì)手的用戶價(jià)值。

這背后的原因并不難理解，只提供“商品買賣”用戶價(jià)值的大賣場(chǎng)，已經(jīng)很難比電商更加高效了。因此，重構(gòu)后的大賣場(chǎng)也更關(guān)注滲透率、購(gòu)物頻次、客單價(jià)三大運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

三大運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的核心落點(diǎn)還是增強(qiáng)顧客到店的吸引力，林小海意在收回大潤(rùn)發(fā)“商品主導(dǎo)權(quán)”，以少而精的商品差異化策略主攻那些線上無(wú)法取代的類目，同時(shí)在業(yè)態(tài)規(guī)劃上加強(qiáng)“購(gòu)物+ ”體驗(yàn)，讓大賣場(chǎng)從單純的一站式購(gòu)齊場(chǎng)景轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗(yàn)橄M(fèi)者提供家庭休閑體驗(yàn)的生活場(chǎng)景。

當(dāng)然，場(chǎng)景升級(jí)與商品的結(jié)構(gòu)性調(diào)整歸根到底還是圍繞著目標(biāo)客群展開(kāi)，林小海給大賣場(chǎng)商品做減法的同時(shí)，果斷地放棄了“全客群”定位，轉(zhuǎn)而聚焦“有娃一族、銀發(fā)一族、有車一族”。

除了回歸經(jīng)營(yíng)本質(zhì)、重構(gòu)大賣場(chǎng)外，林小海在業(yè)態(tài)拓新層面的戰(zhàn)略定力主要體現(xiàn)在兩方面：一是保持“穩(wěn)健開(kāi)好店”主旋律，在行業(yè)逆勢(shì)下兼顧老店改造與新店開(kāi)拓；二是多業(yè)態(tài)創(chuàng)造高鑫零售第二增長(zhǎng)曲線，并給首家M會(huì)員商店定下了“3年內(nèi)不許盈利”的審慎基調(diào)。

總的來(lái)看，林小海“重構(gòu)師”的角色肩負(fù)了阿里構(gòu)想和大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型的兩大訴求，而他的離任也與阿里退出實(shí)體零售布局的戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)聯(lián)緊密。

不可否認(rèn)的是，林小海無(wú)疑給傳統(tǒng)賣場(chǎng)式微提供了新的解題思路，高鑫零售也從“大而全”的發(fā)展階段邁入了精細(xì)化、多元化的新零售創(chuàng)新時(shí)代。而林小海留下的數(shù)字化管理傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的思維融合、線上線下零售渠道的打通與M會(huì)員商店的新業(yè)態(tài)探索，無(wú)不為高鑫零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了極具創(chuàng)新性和前瞻性的鋪墊。

珠玉在前，林小海的履新或許也能為上海家化找到破局路徑、創(chuàng)造一個(gè)新的起點(diǎn)。

02 走了一位“激進(jìn)派”

對(duì)于林小海的到來(lái)，上海家化難掩喜悅之情，甚至在公告里絲毫不吝嗇對(duì)其夸獎(jiǎng)的筆墨。上海家化相信在林小海的帶領(lǐng)下，公司積極擁抱零售消費(fèi)趨勢(shì)的新變化，加快變革與轉(zhuǎn)型步伐，上下團(tuán)結(jié)協(xié)作、奮勇?tīng)?zhēng)先、再攀高峰。

相比之下，對(duì)于曾經(jīng)執(zhí)掌“帥印”的潘秋生，上海家化對(duì)其貢獻(xiàn)的肯定，顯得頗為控制。僅對(duì)于潘秋生在推進(jìn)組織架構(gòu)改革、品牌建設(shè)和ESG可持續(xù)發(fā)展，三個(gè)維度表示感謝。

但潘秋生認(rèn)為自己的成績(jī)，并不是上述三點(diǎn)就可以簡(jiǎn)單概括的。

他在朋友圈總結(jié)道：“4年時(shí)間，雖然面臨眾多黑天鵝事件的挑戰(zhàn)，我們將毛利水平從56%提升到63%，管理費(fèi)用從12.4%降到6.5%, 銷售費(fèi)用從42%降至37%，將禁錮家化多年的職能制架構(gòu)完成事業(yè)部轉(zhuǎn)型，23年國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)利潤(rùn)+75%，24年Q1國(guó)內(nèi)扣非凈利潤(rùn)等口徑+63%，我想如果不是海外業(yè)務(wù)拖累，我們應(yīng)該還算交出了不錯(cuò)的答卷?！?/p>

圖源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 易佳穎

回首操盤上海家化的四年，作為一位典型的激進(jìn)派，潘秋生推動(dòng)的改革確實(shí)不是公告里三言兩語(yǔ)就能完全還原的。

在接手上海家化之前，潘秋生在歐萊雅具備渠道變革的成功經(jīng)驗(yàn)，幫助歐萊雅品牌完成了線上布局，提升電商平臺(tái)營(yíng)收的貢獻(xiàn)占比。

基于此，2020年6月，潘秋生接手上海家化后，確立了“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)助推器”（即以消費(fèi)者為中心，以品牌創(chuàng)新和渠道進(jìn)階為基本點(diǎn)，以流程、文化和數(shù)據(jù)化為助推器）的經(jīng)營(yíng)方針。其中，品牌創(chuàng)新和渠道變革可視為戰(zhàn)略方向，在渠道端，提升線上業(yè)務(wù)占比，在品牌創(chuàng)新側(cè)，向高毛利、高溢價(jià)、高增長(zhǎng)的品類遷移。

此后，潘秋生就著手推進(jìn)渠道改革，向線上布局發(fā)起猛攻。上任當(dāng)年上海家化的線上營(yíng)收貢獻(xiàn)就首次突破40%，2023年興趣電商增速超過(guò)100%。

上海家化原董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官潘秋生 圖源：品牌官微

以旗下美加凈品牌為例，2023年組建了自播團(tuán)隊(duì)“老Baby天團(tuán)”，全平臺(tái)曝光10億次，25-40歲主流消費(fèi)人群接近60%，客單價(jià)提升超過(guò)50%。

在潘秋生看來(lái)，線上或許是上海家化為數(shù)不多“重振”的機(jī)會(huì)，他曾說(shuō)道：“在過(guò)去的一段時(shí)間，中國(guó)的渠道演進(jìn)發(fā)生了迅速的變化，個(gè)護(hù)品類的線上渠道已經(jīng)追趕上線下渠道，在美妝品類中，興趣電商更是唯一一個(gè)高速增長(zhǎng)的渠道?！?/p>

如果說(shuō)，瞄準(zhǔn)線上只能視作為渠道擴(kuò)張之舉，那潘秋生對(duì)于線下門店的改革，則更能凸顯這位激進(jìn)派的行事風(fēng)格。

根據(jù)上海家化財(cái)報(bào)顯示，2019年末潘秋生上任前，還有專柜及門店接近1500家，上任當(dāng)年年末，專柜及門店數(shù)縮減至977家，直到去年末，其專柜及門店數(shù)僅剩574家。

2020-2023年四年間，上海家化關(guān)閉了專柜及門店共計(jì)865家。

在向線上布局的同時(shí)，2023年中旬，潘秋生還推進(jìn)產(chǎn)品側(cè)向“三高”轉(zhuǎn)型（高毛利、高增速、高品牌溢價(jià)），鎖定市場(chǎng)容量大、增速高的高端抗老和美白兩大賽道，希望夯實(shí)高端產(chǎn)品力，進(jìn)行技術(shù)迭代，提升客單價(jià)。

以旗下專注男士護(hù)膚的品牌“高夫”為例，4月剛剛推出一款主打抗老淡紋的產(chǎn)品，套裝售價(jià)為459元。此前該品牌的護(hù)膚套裝大多在200元區(qū)間，其520主推的護(hù)膚禮盒活動(dòng)后售價(jià)為306元，和歐萊雅520活動(dòng)禮盒329元的售價(jià)相差無(wú)幾。

圖：上海家化與歐萊雅男士護(hù)膚套裝價(jià)格差異

據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，在潘秋生上任的2020年，上海家化毛利率為55.89%，2023年其毛利率提升至58.97%，2024年一季度毛利率為63.27%，毛利率的提升主要就是得益于產(chǎn)品側(cè)的轉(zhuǎn)型。

雖然毛利率逐步得到改善，但上海家化的整體營(yíng)收并沒(méi)有迎來(lái)好故事。

過(guò)去四年，上海家化營(yíng)收分別為70.32億元、76.46億元、71.06億元、65.98億元，同比增長(zhǎng)-7.43%、8.73%、-7.06%、-7.16%。除2021年外，皆出現(xiàn)下滑。

圖：上海家化營(yíng)收情況

毛利率雖然是衡量企業(yè)定價(jià)權(quán)的核心指標(biāo)之一，但只有毛利率得到改善營(yíng)收未能同頻，則側(cè)面反映出，過(guò)于激進(jìn)地向線上渠道、高毛利產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，讓上海家化失去線下優(yōu)勢(shì)和低線品牌引流的困境。

此外，潘秋生更激進(jìn)的一面還在于大刀闊斧向組織架構(gòu)開(kāi)刀。改變固有的職能架構(gòu)，以事業(yè)部為主體，所有的中后臺(tái)部門支持事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展。實(shí)際上組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，也是為線上和“三高”提供彈藥的。調(diào)整后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部改善了分部門管理時(shí)渠道之間的價(jià)格沖擊，加強(qiáng)盈利管理。

從當(dāng)下上海家化的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，或許并不適合潘秋生的激進(jìn)風(fēng)格。穿過(guò)120余年的老牌企業(yè)，更適合一條求穩(wěn)路線。

03 改造的三大方向

事實(shí)上，上海家化選擇“穩(wěn)中求進(jìn)”的背后，還隱藏著試圖贏得大股東平安壽險(xiǎn)戰(zhàn)略支持的意圖，畢竟這位大股東“求穩(wěn)”的行事風(fēng)格直接影響著其在企業(yè)改革層面的謹(jǐn)慎投入和調(diào)整。這也是上海家化不會(huì)放棄線下渠道的近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，更不會(huì)進(jìn)行“全面線上化”的根本原因。

即便線下渠道尤其是百貨專柜不再是日化美妝品牌的唯一選擇，但線上渠道也逐漸步入流量紅利殆盡、獲客成本增加的階段，因此，尤為依賴線下渠道的上海家化還得重新審視、挖掘線下渠道的價(jià)值。

日化產(chǎn)品“重體驗(yàn)”，而遠(yuǎn)場(chǎng)電商受制于更高的試錯(cuò)成本、購(gòu)買時(shí)效的相對(duì)不確定性，以及頻繁的價(jià)格波動(dòng)。相比之下，商超大賣場(chǎng)、百貨、便利店等近場(chǎng)零售渠道更容易幫助品牌實(shí)現(xiàn)心智培育與用戶粘性提升。

圖源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)

林小海操盤高鑫零售的三年，雖然參與過(guò)“在線下再造一個(gè)阿里巴巴”的宏大構(gòu)想，但他始終認(rèn)為，無(wú)論線上還是線下，零售的本質(zhì)都是圍繞品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)和效率展開(kāi)。

那么，作為這家老牌日化企業(yè)的新任領(lǐng)航者，林小海大概率會(huì)帶領(lǐng)上海家化朝渠道做實(shí)、品線精簡(jiǎn)、數(shù)智提效三大方向“破浪”。

“渠道做實(shí)”意味著上海家化仍要以線下渠道為基本盤，同時(shí)向線上渠道要增量。

“品線精簡(jiǎn)”則契合了林小海此前改造大潤(rùn)發(fā)的理念，即SKU去同質(zhì)化，凸顯各業(yè)務(wù)線的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。那么，專注做高端線的產(chǎn)品自然可以更好地適配如會(huì)員店等業(yè)態(tài)，而中低端產(chǎn)品則流向折扣店、大賣場(chǎng)等渠道。

首先，全渠道布局與多產(chǎn)品線共生共依，上海家化對(duì)于“專業(yè)化、高端化、體驗(yàn)化”的追求必須落在多產(chǎn)品線適配多元渠道的路子上，以縮短“高端化目標(biāo)”與“低端化現(xiàn)實(shí)”之間的差距。

上海家化現(xiàn)有產(chǎn)品涵蓋美容護(hù)膚、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理三大領(lǐng)域，主要品牌包括玉澤、佰草集、典萃、雙妹、高夫、美加凈、六神、家安、啟初、湯美星等。

圖源：品牌官網(wǎng)

2023年?duì)I收數(shù)據(jù)顯示，上海家化護(hù)膚品業(yè)務(wù)營(yíng)收20億元，占比30%；個(gè)護(hù)家清營(yíng)收25.4億元，占比約39%；母嬰業(yè)務(wù)營(yíng)收18.6億，占比約28%。從渠道占比來(lái)看，像六神等個(gè)護(hù)家清類品牌，線下渠道要遠(yuǎn)高于護(hù)膚品類。

“沒(méi)有在電商平臺(tái)上購(gòu)買過(guò)六神花露水，一般都是在家附近的超市里購(gòu)買電蚊香、殺蟲(chóng)劑時(shí)順手帶一件?！币晃痪W(wǎng)友在社交平臺(tái)上直言：“父母輩買得多，電商大促時(shí)也不會(huì)選擇囤花露水?！?/p>

除六神外，玉澤、佰草集雖以爆款打造的途徑收獲過(guò)一波消費(fèi)熱潮，但上海家化想重新登上“本土美妝第一神壇”挑戰(zhàn)依舊重重。

具體來(lái)說(shuō)，上海家化旗下的“玉澤”雖然較早感知到“皮膚科學(xué)”的興起，但后續(xù)產(chǎn)品迭代的乏力致使該品牌整體呈高開(kāi)低走的局面。而另一主打高端品牌的“佰草集”則受制于銷售壓力而不斷擴(kuò)充產(chǎn)品線（SKU超700個(gè)），過(guò)寬的產(chǎn)品價(jià)格帶（十幾元到數(shù)千元不等）顯然無(wú)法在消費(fèi)者心目中構(gòu)建中高端品牌的認(rèn)知。

至于“數(shù)智提效”，不過(guò)是老牌企業(yè)煥新的基本思路，關(guān)鍵是怎么投入、怎么更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化。

從今年3月上海家化對(duì)外釋放的消息來(lái)看，其數(shù)智化的主要路徑是“研發(fā)”，依托全流程項(xiàng)目管理，從技術(shù)研究、應(yīng)用創(chuàng)新和價(jià)值塑造三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)科技賦能，打造智能、致美的產(chǎn)品和服務(wù)。

林小海曾經(jīng)幫助大潤(rùn)發(fā)完成了500家賣場(chǎng)的數(shù)字化改造，包括新增商品懸掛鏈系統(tǒng)等，開(kāi)創(chuàng)了一套適合大賣場(chǎng)的新零售運(yùn)轉(zhuǎn)模式。此外，還在即時(shí)零售和O2O上做了一些努力。

即時(shí)零售被上海家化管理層視作是扭轉(zhuǎn)線下渠道流量下滑的重要驅(qū)動(dòng)力，從這個(gè)角度來(lái)看，林小海極有可能會(huì)幫助上海家化加碼即時(shí)零售的業(yè)務(wù)布局，進(jìn)而優(yōu)化整體產(chǎn)品策略，進(jìn)一步提升營(yíng)收。

結(jié)語(yǔ)

上海家化的變革并非“一廂情愿”還需“天時(shí)地利人和”，此前多位一號(hào)位的離任都背負(fù)了短期業(yè)績(jī)并未有重大起色的包袱，那么林小海接下來(lái)的變革動(dòng)作，自然也得考慮如何快速拿出品牌“回春”的方案，以及可持續(xù)性盈利的實(shí)績(jī)。