文|新零售商業(yè)評(píng)論 考拉是只鹿

編輯|葛偉煒

胖東來又又又幫扶同行了。

5月10日，根據(jù)大象新聞的消息，胖東來方面有關(guān)工作人員對(duì)于幫扶永輝超市的消息作出回應(yīng)。胖東來方面透露，幫扶永輝超市的計(jì)劃確實(shí)已經(jīng)有了，地點(diǎn)分別是鄭州、新鄉(xiāng)的2家門店，預(yù)計(jì)將于6月1日正式啟動(dòng)。具體調(diào)改細(xì)節(jié)包括賣場(chǎng)規(guī)劃、員工薪資、商品結(jié)構(gòu)、共享供應(yīng)鏈、優(yōu)化賣場(chǎng)價(jià)格及服務(wù)等。工作人員還透露，屆時(shí)胖東來的部分產(chǎn)品將在永輝超市上架。

5月7日胖東來將幫扶永輝超市的消息傳出后，永輝在二級(jí)市場(chǎng)的股價(jià)旋即漲停。比起剛剛扶持過的步步高，這次的永輝顯然來頭更大，甚至一定程度上永輝可以視作胖東來的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。突如其來的競(jìng)合模式讓市場(chǎng)不免生出幾分驚訝，更有諸多揣測(cè)。

永輝超市為何會(huì)淪為需要救助的對(duì)象？胖東來選擇幫扶永輝，到底葫蘆里賣的是什么藥？?jī)杉疑坛绱砥髽I(yè)的此番合作，又將給行業(yè)帶來怎樣的新爆點(diǎn)呢？

01 學(xué)盒馬，永輝沒學(xué)會(huì)

永輝的日子不好過已經(jīng)不是一天兩天了。

公司的高光時(shí)刻還要追溯到2019年，當(dāng)時(shí)永輝超市在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)達(dá)到了最高的1440家，但截至2023年年底，永輝的門店數(shù)已經(jīng)銳減至1000家。公司近三年?duì)I業(yè)收入逐年遞減，三年合計(jì)虧損高達(dá)80億元，負(fù)債率也從2016年的34.64%一路扶搖直上到達(dá)2023年的88.60%。

資本從不會(huì)雪中送炭，只會(huì)雪上加霜。永輝低迷的業(yè)績(jī)直接映射到了二級(jí)市場(chǎng)上，對(duì)比巔峰時(shí)期的千億市值，如今永輝的股價(jià)足足跌去了八成之多。

永輝落魄的原因，自己的拉垮和外部的猛攻各占一半。

在盒馬橫空出世后，永輝認(rèn)定新零售商業(yè)模式的廣闊前景，選擇對(duì)標(biāo)盒馬，推出了“超級(jí)物種”品牌。只不過，看似依葫蘆畫瓢，結(jié)果做著做著卻發(fā)現(xiàn)，不管是供應(yīng)鏈還是商業(yè)模式，兩家企業(yè)哪兒哪兒都不是一回事。

圖源永輝超市官方微博

先來看供應(yīng)鏈。

超級(jí)物種以高端商品為主，尤其輕奢海鮮類商品是店內(nèi)招牌。可是，海鮮類產(chǎn)品算不上尋常百姓家中的高頻消費(fèi)品類，損耗率卻不低，一進(jìn)一出造成了不小的成本端壓力，營(yíng)收卻不盡如人意。

除卻海鮮外，超級(jí)物種其他選品也存在不合理性和過度隨意化。

超級(jí)物種與原先的永輝超市共享供應(yīng)鏈，但這一供應(yīng)鏈與置身于阿里體系的盒馬難以匹敵。這導(dǎo)致的結(jié)果就是超級(jí)物種不僅無法生產(chǎn)足夠高品質(zhì)的自營(yíng)商品，還得售賣不少永輝原有供應(yīng)鏈拋出來的新貨。這些新貨是否適合超級(jí)物種的調(diào)性，也沒有經(jīng)過周全的前期測(cè)評(píng)。

甚至在逐漸擴(kuò)張的過程中，超級(jí)物種還時(shí)不時(shí)被曝出諸如更換隔夜標(biāo)簽這樣嚴(yán)重的食品安全問題，更是令消費(fèi)者下頭。

盒馬有著阿里的資金支持和天貓的資源稟賦，無論是資本還是供應(yīng)鏈，永輝哪一個(gè)都不占優(yōu)勢(shì)。盒馬有時(shí)間沉淀下來與山姆一戰(zhàn)，但永輝沒有這樣的氣力。

再來看商業(yè)模式。

盒馬最引以為傲的當(dāng)屬其互聯(lián)網(wǎng)大廠的出生，因此在成立之初就打定了“線上+線下”齊頭并進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思路。

永輝要學(xué)盒馬，照理說肯定逃不過線上線下的聯(lián)動(dòng)模式，可偏偏永輝就是沒想清楚這個(gè)問題，也沒有將相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用在門店、倉(cāng)庫(kù)和人手的設(shè)置上。

在超級(jí)物種后期擴(kuò)容卻不增收的情況下，永輝開始被迫縮減門店人手，一個(gè)需要近百號(hào)員工的門店最后只剩下二三十人。結(jié)果，線上單的履約配送效率更加無法得到保障，客戶滿意度持續(xù)下滑，門店?duì)I收不及預(yù)期，形成了負(fù)循環(huán)。

超級(jí)物種學(xué)盒馬不成，反倒消耗了大量的財(cái)力人力。此戰(zhàn)滑鐵盧之后，永輝元?dú)獯髠?，直接成了后幾年業(yè)績(jī)連年虧損的導(dǎo)火索。這種情況在盒馬官宣移山大戰(zhàn)之后更是雪上加霜。

無序擴(kuò)張之后被迫壓縮規(guī)模，永輝的資金早已捉襟見肘，又不得不面對(duì)產(chǎn)品、品控、物流、管理等一系列問題。

在一次又一次血淋淋的財(cái)報(bào)面前，永輝不得已找起了外援。

02 商超，或迎新鯰魚

說完了幫扶對(duì)象，再來看看幫扶人。

在一次次的助人為樂中，胖東來看似是單向輸出，實(shí)則不然。

即便是強(qiáng)如胖東來，為什么至今仍盤踞在河南？因?yàn)橐耘謻|來的經(jīng)營(yíng)模式，一旦擴(kuò)張之后，往往是初心難守，創(chuàng)始人于東來明白這樣樸素的道理，也不愿意背棄自己的價(jià)值觀。

于東來曾經(jīng)表示，胖東來跟山姆、Costco、奧樂齊等國(guó)際商超相比，在技術(shù)方面有非常大的差距，但在文化和體制方面要遠(yuǎn)比這些企業(yè)好，這體現(xiàn)在企業(yè)健康發(fā)展、員工薪酬福利以及帶來的成就和幸福感等方面。

在于東來的商業(yè)理念中，以高收入和高福利留住人才，讓員工認(rèn)同企業(yè)文化從而自愿達(dá)到高績(jī)效。而在消費(fèi)者這邊，無疑同樣愿意看到這樣業(yè)界良心的企業(yè)愈戰(zhàn)愈勇，回頭客的生意也就不請(qǐng)自來了。如此，便能達(dá)到一個(gè)企業(yè)、員工和消費(fèi)者三方都喜聞樂見的狀態(tài)。

圖源胖東來

然而這樣美好的愿景難以復(fù)制到全國(guó)。胖東來月薪7000~8000元的標(biāo)準(zhǔn)在許昌算得上是中上收入，員工積極性高是水到渠成的事。但這樣的人力成本想要復(fù)制到一二線城市，必然會(huì)失效。隨之而來的要么是胖東來自掏腰包給到對(duì)應(yīng)城市的員工足夠性價(jià)比的收入；要么就得破壞原有企業(yè)文化下的和諧狀態(tài)。

如何在自身商超不走出河南的情況下，實(shí)現(xiàn)曲線救國(guó)，彎道擴(kuò)張呢？胖東來的幫扶行動(dòng)就是一個(gè)很好的契機(jī)。

在步步高和永輝的幫扶行動(dòng)中，一個(gè)比較重要的環(huán)節(jié)在于被幫扶對(duì)象將引入部分胖東來產(chǎn)品，以此來豐富產(chǎn)品線。我們可以將此視作推廣胖東來自營(yíng)產(chǎn)品的一種方式。

比如胖東來的網(wǎng)紅月餅，在步步高一人限購(gòu)兩個(gè)，消費(fèi)者依然愿意大排長(zhǎng)龍。在永輝這樣比步步高更有知名度的連鎖商超中，胖東來相當(dāng)于獲得了一個(gè)強(qiáng)有力的經(jīng)銷商，將自家商品更有效地展現(xiàn)在全國(guó)人民的面前。

假如再發(fā)揮一些想象力，在不久的將來，永輝和胖東來是否能以聯(lián)營(yíng)的方式催生一個(gè)新商超品牌呢？這種可能性是完全存在的。

在聯(lián)營(yíng)模式下，胖東來可以幫助永輝篩選過濾掉低附加值、低回購(gòu)率的商品，注入更多的來自胖東來的明星商品。至于永輝這邊，雖然當(dāng)前仍處于企業(yè)的至暗時(shí)刻，但永輝本身擅長(zhǎng)的海鮮品類也能與胖東來的商品結(jié)合起來，以各自最強(qiáng)的SKU形成集群效應(yīng)，吸引更多人流。永輝的版圖遍布全國(guó)，更易于雙方選擇價(jià)值洼地，來實(shí)現(xiàn)新品牌的布局。

03 活菩薩，會(huì)被反噬嗎？

永輝并非胖東來幫扶的第一家超市。就在前不久，步步高超市也成為了受益者。

根據(jù)步步高超市官微的消息，經(jīng)過20多天的調(diào)改后，胖東來對(duì)步步高湖南長(zhǎng)沙梅溪湖超市從布局動(dòng)線、商品結(jié)構(gòu)、品質(zhì)及價(jià)格、環(huán)境、人員服務(wù)等多方面進(jìn)行了全面改造。

改造之后，梅溪湖門店從原來日銷15萬(wàn)元左右，日均客流2000人，到現(xiàn)在日銷高峰達(dá)到140萬(wàn)元，門店客流量超過1.5萬(wàn)人。步步高方面明確認(rèn)定，這樣的成績(jī)主要是胖東來帶來的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)理念的結(jié)果。

圖源紅網(wǎng)

胖東來幫完這個(gè)幫那個(gè)，人們一邊感嘆著人間有真情，人間有真愛，一邊卻為胖東來?yè)?dān)心起來。

“活菩薩”是否會(huì)面臨“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的局面？新零售商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，這一可能性微乎其微。

首先，無論是胖東來還是其他商超，其優(yōu)勢(shì)都是擺在明面上的。例如山姆的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式運(yùn)作多年，品牌的盈利模式眾人皆知：只賺會(huì)員費(fèi)的錢，在產(chǎn)品上給予最高性價(jià)比的選擇；再例如胖東來，更是將物美價(jià)廉和貼心服務(wù)做到了極致。

明明知道別人好，偏偏就是學(xué)不會(huì)。這種類“超級(jí)物種”的痛苦回憶再度涌上心頭。

這樣的痛苦別說是永輝，其他商超又何嘗不是如此。誰(shuí)都知道山姆的品控好，誰(shuí)都知道胖東來的產(chǎn)品備受消費(fèi)者青睞，可究竟要怎樣才能做到在大規(guī)模量產(chǎn)的同時(shí)，又能兼顧產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)刻在線？如何才能在保證高質(zhì)量的同時(shí)，又能控制好成本端支出，并提供更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的單價(jià)？這些實(shí)戰(zhàn)性的內(nèi)容，不是三言兩語(yǔ)的紙上談兵就能學(xué)會(huì)的。

自營(yíng)商品的研發(fā)取決于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，從上游原料采購(gòu)，到中游制造，再到下游營(yíng)銷售賣，一條高效且完整供應(yīng)鏈的建立絕不是短時(shí)間內(nèi)就能建成的，需要長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)打磨，也需要金錢助力下的反復(fù)試錯(cuò)。

換一個(gè)角度來看，如同胖東來無法實(shí)現(xiàn)全國(guó)化，它幫扶永輝的行為，同樣存在局限性。

目前胖東來幫扶的對(duì)象暫定是鄭州、新鄉(xiāng)這樣非一線地區(qū)的兩家永輝門店，地域性和胖東來所在區(qū)域類似，但永輝自身依然是全國(guó)屬性的商超，想要將三線城市的模板簡(jiǎn)單照搬到全國(guó)，必然會(huì)遭遇成本端的掣肘。

我們需要承認(rèn)的是，胖東來的成功除了于東來獨(dú)特的商道之外，還有地域性的加持。在許昌這樣的小城市，胖東來遇到的競(jìng)爭(zhēng)壓力相比高線城市要小得多。相對(duì)而言，生活在小鎮(zhèn)的人們對(duì)于商品的要求也不及一線城市居民來得苛刻。胖東來的點(diǎn)心在當(dāng)?shù)鼐用裰惺艿綒g迎，但到了其他城市就未必如此。

綜合來看，胖東來的成功離不開于東來濃重的個(gè)人色彩和地區(qū)的特殊性，難以復(fù)制到全國(guó)。胖東來不會(huì)被反噬，但永輝也無法照抄作業(yè)。

準(zhǔn)確來說，永輝能做的是借鑒胖東來的模式為自己止血，再逐一擊破產(chǎn)品質(zhì)量、物流配送、門店管理、選品能力等各個(gè)方面的問題，從而形成正常的自我造血功能。

能夠拉下臉來求助胖東來，永輝顯然是下了狠心要來一場(chǎng)爆改。

但問題，從當(dāng)前來看依然是治標(biāo)不治本。

胖東來的人員薪酬、管理方式可以在部分地區(qū)沿用，卻無法鋪開到全國(guó)。解決一兩家地區(qū)門店的效益問題不足以撬動(dòng)永輝的全局。

對(duì)永輝來說，學(xué)習(xí)胖東來絕對(duì)不能照抄。所謂出師，是要根據(jù)自己的情況進(jìn)行不斷優(yōu)化，真正將他人的能力轉(zhuǎn)化為自身的能力。

對(duì)于胖東來而言，它可以接受和永輝合作，致力于在全國(guó)范圍內(nèi)只做幾家具有網(wǎng)紅性質(zhì)的聯(lián)營(yíng)店，甚至接受此次幫扶行動(dòng)的不成功。可是對(duì)于永輝來說，假如出師不成，它還能輸?shù)闷饐幔?/p>