文｜瀝金  

大家好，我是瀝金的創(chuàng)始人靜儀。

我這一年很點兒背，先是在花加買了一年的繁花套餐，花費1678元，結果才發(fā)了12次貨，花加就倒閉了，也沒地方退款維權。

之后為了去SPACE騎車，貪便宜買了一堆classpass的點數，現在還剩差不多1800塊的，結果前幾天SPACE也倒閉了。

仔細想來，這種貪便宜的行為雖然救了我，讓我不至于再去維權，但這也成為間接壓垮SPACE的稻草之一。

畢竟客戶貪便宜，就是品牌死亡的開始。

 左：一直沒發(fā)貨的花加；右：沒上完的classpass 圖源：靜儀

SPACE倒閉我一點不意外，它能撐到現在我反倒很意外。

一句話解釋它倒閉的原因：消費下行的獲客成本和老客續(xù)費率，難以覆蓋它高昂的軟硬件成本（租金+運營）。

SPACE的商業(yè)模式很好理解：

用明星教練和正版音樂，在超一線城市的核心地產開店，收中產的賣課費。

前三部分都是成本，而唯一的收入來源數量正在消減，客單又被平臺以集采方式壓到最低。

結果毋庸置疑。

健身生意和健身一樣，很難長期持續(xù)，能堅持下來的本就是少數，更別說規(guī)模化了。

你不能說SPACE的生意模式有問題，在消費上行時代，它高峰時期門店數超過10家，個個都在核心商圈，還創(chuàng)造過在上海太古匯幾個月就回本的神話。

只不過時代不同了，回本時賺的錢沒能用來延長生意鏈路，消費下行，中產人群一沒，房就塌了。

這件事讓我開始思考：健身房到底是不是個好生意？在中國到底還能不能做？

這就要說到另一個典型——樂刻。

我?guī)讉€投資人朋友一致覺得，樂刻是健身房的最優(yōu)解。

因為它把這個生意降維到了最低點，拿掉一切所謂的面子，拋棄體驗，最后就只剩健身這一件事。

樂刻的生意模式是：

用加盟形式開小平米的社區(qū)店，精簡器材和體驗，收200元左右的包月費。

翻譯一下，就是SPACE引以為傲的，樂刻都刪了。

這樣的好處是，精簡一切能精簡的成本，除了租金和設備折舊，還有極少的人員工資，門店幾乎沒有其他開支。

因為只收會員費，教練也不用推銷，就偶爾開開團課拿提點，用戶的體驗也會更好。

樂刻在這幾年發(fā)展很快的核心有兩個，一是它用加盟和小店解決了距離問題，讓健身房融入生活半徑；二就是通過平攤包月費解決了下單門檻，讓用戶包月沒有負擔。

而且它的用戶客群和SPACE直接錨定的一線中產也不一樣。

樂刻瞄準的是更下沉一層的健身小白，不追求體驗，也不要求體面，能滿足核心健身需求就行。

這種定位讓樂刻在消費下行時很吃香，因為能剛好接住“掉下來”的中產，尤其是覺得SPACE太貴很心疼的人。

人群瞄得準，直接切低價，又通過精簡硬件來降低成本，這一切的結果都導向還不錯的現金流。

但樂刻也有問題，就是體驗感差和回本周期長。

體驗感是相對的，沒有SPACE好是毋庸置疑的。前者動輒幾千平，后者就兩三百平還要再硬塞一堆健身器械，器械和器械之間幾乎沒有空間。

因為毫無享受體驗可言，樂刻經常被吐槽是健身界的蜜雪冰城。都蜜雪冰城了，還要啥自行車？但講著一分價格一分貨，消費者總是想要的太多。

至于回本周期，加盟一家樂刻大概需要加盟費20萬、保證金20萬，這還沒算設備、房租和首期裝修，零零總總算下來，開一家店的成本要到一百多萬。

現在投入一百多萬，回本周期差不多要兩到三年，還要能抵御各種經濟周期的風險。這個生意模式可能早期回本更快，但現在來看，也算不上太香。

如果樂刻都需要三年才能回本，那還有沒有更好的健身房生意？

用健身房來賺錢的模式是一直有的，比如依舊是把它當成一種金融產品來做，用會員費募資，再投進更有利潤的地方，拆東墻補西墻。

或者先辦卡，然后用每次核銷退費直至退完卡費的方式先集資，但這本質上還是用營銷手段玩資本游戲。最后健身房還是要不停解決拉新和覆蓋成本的核心難題。

做健身房上下游和關聯的生意，也是能賺錢的。比如做兼職輕餐，比如超級碗、沙野輕食；或者做平臺型集采服務商，比如Classpass。

它們賺錢的邏輯是，不把雞蛋放在同一個籃子里，前者還打了辦公人群、后者還包含了麗人按摩等服務。

換言之，做健身相關的生意容易賺錢，但只要專一干健身房就很難賺錢。

歸根結底還是健身市場對于中國來說，還是太早期了。

健身本質上是一種相對上層次的精神需求，它在消費上行時容易極速擴張，但在消費下行時也會相應萎縮。

這也解釋了為了什么樂刻在夸下萬店?？诤?，也在悄悄降本增效，比如調整精品團課，變相給教練降薪。

想要做好健身房生意，只有兩條路可走：一是開精品小店，不要盲目擴張，等待你的用戶成長；二是找資金托盤，迅速開店，然后用開加盟換現金流，做幾年生意后完美退出。

中國的健身房生意，只適合有健身毅力的人來做。因為陪伴用戶養(yǎng)成習慣，是最難的。