文 | 窄播 張嬈
編輯 | 邵樂樂
速賣通正在從內(nèi)到外變得清晰。
2023年，「出?！挂卉S成為擺在所有中國企業(yè)面前的「必選項(xiàng)」，跨境電商也迅速成為最火熱的風(fēng)口。對于速賣通而言，要用一年的時(shí)間擺脫過去的怠惰甚至平庸?fàn)顟B(tài)，盡快實(shí)現(xiàn)用戶增長，在跨境電商這個(gè)少數(shù)依舊有紅利的賽道里取得先機(jī)，是最高目標(biāo)。
為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要采用的路徑和付出的代價(jià)也清晰：在供給過剩、競爭對手更具備流量優(yōu)勢的時(shí)代，速賣通需要的是一場全方位的、果斷的生態(tài)改革。
Choice是速賣通在2023年3月上線的新產(chǎn)品，它所代表的托管和優(yōu)選模式（類似于APP首頁中的精選頁面，為消費(fèi)者提供更具性價(jià)比的貨品以及包郵、免運(yùn)費(fèi)退貨等服務(wù)）被確認(rèn)為最優(yōu)解，給予其最大程度的流量和運(yùn)力支持；以Choice為激活生態(tài)的抓手，對POP商家分層運(yùn)營，進(jìn)而與作為核心增長源頭的Choice接軌和協(xié)同。
這種清晰來源于從上至下的一致對齊。「我們現(xiàn)在知道方向、目標(biāo)，和每個(gè)階段該做什么事。」一位速賣通內(nèi)部人士說。
2022年接手國際業(yè)務(wù)后，蔣凡在多國的調(diào)研后確定了全力發(fā)展托管模式的戰(zhàn)略方向。但一場改革中最難的部分不是確定改革目標(biāo)，而是把對于目標(biāo)的拆解和執(zhí)行貫徹到基層。
據(jù)多家媒體報(bào)道，他曾召集速賣通大大小小所有管理崗的員工，用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來講述對當(dāng)下跨境電商市場的判斷和速賣通之后的發(fā)展路徑，意圖將改革最大程度地貫徹下去。
「在2022年之后，平臺(tái)明顯變得更加積極。小二開始頻繁主動(dòng)地和我取得聯(lián)系了，所有的新政策都會(huì)第一時(shí)間傳達(dá)給我們商家。變化非常非常大。」在速賣通上經(jīng)營服飾品類的商家鄧奇說。
雙位數(shù)的業(yè)務(wù)增速，證實(shí)了戰(zhàn)略清晰的作用。截止2023年12月31日季度數(shù)據(jù)顯示，AIDC（阿里國際業(yè)務(wù)）收入同比增長44%至人民幣285.16億元，AIDC整體訂單同比增長24%。2024年1月，AE Choice訂單已經(jīng)占到 AliExpress 訂單量的一半。
一位阿里相關(guān)人士對蔣凡的評價(jià)是，他更像個(gè)擅長解題的將軍——懂得如何在一場戰(zhàn)役中推演兵法、據(jù)此調(diào)兵遣將。秉著「將在外，軍令有所不受」的原則，集團(tuán)也給了蔣凡相當(dāng)程度的權(quán)限，允許其進(jìn)行大刀闊斧的改革。
但國際化是一道難解的題，它牽涉到政策、經(jīng)濟(jì)、文化等多個(gè)層次的問題，很難沿襲固有經(jīng)驗(yàn)，更何況，阿里國際本身就有著諸多歷史包袱。如何將新的政策，與速賣通原有體系的商家生態(tài)相協(xié)調(diào)、與國際化業(yè)務(wù)中其他收購的電商業(yè)務(wù)以及國際站、1688跨境等，是擺在蔣凡面前的難題。
正因如此，當(dāng)我們看到速賣通的變化時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)謹(jǐn)慎和穩(wěn)健始終是貫穿其間的固定節(jié)奏。與競爭對手追求的激進(jìn)增長和抓大放小的國家市場策略相比，速賣通更傾向于先改進(jìn)用戶體驗(yàn)，再考慮市場投放，與此同時(shí)，以特區(qū)邏輯對新政策進(jìn)行小范圍試點(diǎn)，驗(yàn)證成功后推廣。
很難評判哪種策略更好，但在全球化不確定性風(fēng)險(xiǎn)加劇的今天，速賣通的謹(jǐn)慎，很可能反而也是一種優(yōu)勢。
用戶體驗(yàn)先于市場投放
一邊狂奔、一邊小錯(cuò)不斷、一邊擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)、一邊建倉庫，這是Temu在投放超級碗之后一段時(shí)間的常態(tài)。但蔣凡執(zhí)掌下的速賣通卻完全相反：相比激進(jìn)的市場投放，「用戶體驗(yàn)先于市場投放」是一條被默認(rèn)的原則。當(dāng)速賣通置身于殘酷而具體的競爭當(dāng)中時(shí)，這樣的選擇也可能是諸多無奈的結(jié)果。
速賣通的歷史原因是最主要的影響因素。2010年正式成立的速賣通，由于長期的戰(zhàn)略搖擺，用戶心智并不明晰，供給和履約都難言滿意。需要通過產(chǎn)品側(cè)的體驗(yàn)革新，來重新釋放對海外消費(fèi)者的吸引力。
阿里既有生態(tài)結(jié)構(gòu)的制約、資源協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行效率尤其是對于C端流量的獲取能力，也很難支撐已經(jīng)拓展多國的速賣通把增長和體驗(yàn)雙線并行推進(jìn)。
具體而言，提升用戶體驗(yàn)的努力分為兩個(gè)層面：供給的豐富度和履約的時(shí)效性。其中，履約能力又在一定程度上制約著供給品類的范圍。
與國內(nèi)電商不同，由于物流環(huán)節(jié)更加復(fù)雜，「快遞時(shí)效」這一在國內(nèi)幾乎不會(huì)成為問題的問題，卻成為跨境電商要解決的頭等大事。因此，提高履約效率是速賣通在進(jìn)行大規(guī)模市場投放之前最具優(yōu)先級的事情。「今年我們有更好的履約服務(wù)，所以用戶增長的投入幾乎是往年的總和。很多商家已經(jīng)感受到了?！顾儋u通托管業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人說。
菜鳥的配合，無疑是阿里做國際業(yè)務(wù)的一大助力。在跨境電商業(yè)務(wù)中，商流與物流的彼此協(xié)同是一樁共贏的美事，雙方都需要對方的訂單來提升自己的規(guī)模和服務(wù)水平。
前不久菜鳥撤回IPO的背后原因，固然有估值上的考量，但輔助集團(tuán)聚焦電商主業(yè)、在國內(nèi)國外一起打翻身仗，也是菜鳥的應(yīng)有之義。今年三月，速賣通聯(lián)合菜鳥上線的「全球五日達(dá)」服務(wù)已覆蓋歐洲7國、美墨和沙特等核心市場。
2023年初推出的Choice業(yè)務(wù)，則是優(yōu)化履約和豐富供給的核心動(dòng)作。2023年初，速賣通推出全托管業(yè)務(wù)；一年后，又緊接著推出半托管模式；到了不久前的四月，用來吸引跨境大賣和出海品牌的「百億補(bǔ)貼」也迅速上線。
一連串頗有章法的動(dòng)作展現(xiàn)出了速賣通供給戰(zhàn)略上的有條不紊。供給側(cè)「全托管-半托管-品牌」的三個(gè)階段，代表著跨境電商品類從爆款標(biāo)品到長尾非標(biāo)品、從白牌到品牌的逐步擴(kuò)充。
「全托管聚焦爆款，半托管傾向于偏長尾的品類。前者需要提前備貨入倉，后者我們以JIT模式（Just In Time無庫存）為主。」托管業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說。
這一擴(kuò)張思路傳達(dá)了速賣通對跨境市場的基本判斷：海外的消費(fèi)者已經(jīng)不滿足于在跨境平臺(tái)上消費(fèi)輕小件標(biāo)品，只有豐富商品池才能留住用戶；從供給側(cè)看，適合全托管的供給挖掘已經(jīng)逼近天花板，多元化的合作模式才能吸引更多優(yōu)質(zhì)商家。
對于速賣通而言，半托管和品牌百億補(bǔ)貼的推出，除了豐富供給外，也存在平衡生態(tài)內(nèi)原有商家利益的考量。
原本以POP生態(tài)為主的速賣通，如今50%以上的訂單都由類自營的Choice貢獻(xiàn)，POP商家難免感覺被平臺(tái)親自下場動(dòng)了蛋糕。對于一些品牌商家而言，托管模式下籠罩在全平臺(tái)的低價(jià)氣氛，也在一定程度上影響了品牌建設(shè)的流量。
「我們現(xiàn)在是拿出一些偏低端的商品去做托管，中高端的還是以品牌形式做。如果說不跟著平臺(tái)的這些走，流量勢必要被砍一大半?！挂晃辉谒儋u通和亞馬遜雙平臺(tái)經(jīng)營的品牌商家坦言。
對于這類商家，速賣通的策略是分層運(yùn)營。以托管業(yè)務(wù)的履約速度作為基準(zhǔn)線，能達(dá)到要求的商家可以通過半托管和百億補(bǔ)貼等形式繼續(xù)合作，從而為商家提供自主運(yùn)營和定價(jià)的空間；對無法達(dá)到的商家（尤其是無貨源）則拒絕拖泥帶水，將其清退或自然淘汰。
這是一場改革想要成功所必須要經(jīng)歷的陣痛。
特區(qū)邏輯和分散雞蛋
Choice相當(dāng)于是速賣通中的一個(gè)「經(jīng)濟(jì)特區(qū)」：平臺(tái)將資源和精力投入其中，希冀其成為一條鯰魚去激活整個(gè)生態(tài)的活力和競爭力，或是作為標(biāo)桿向市場釋放增長的信號。
這種特區(qū)邏輯，也體現(xiàn)在速賣通重點(diǎn)市場的選擇上。
韓國是速賣通最重要和最先鋒的市場之一。幾乎所有策略，都是在韓國市場試水之后再逐步推廣到全球。
例如，速賣通在韓國第一個(gè)上線了Choice，第一個(gè)開設(shè)海外客服中心，第一批開通超大件（60kg以上）專線，也是最早啟動(dòng)市場投放，用明星代言來帶動(dòng)用戶增長的國家：去年，影星馬東錫的廣告曾經(jīng)鋪滿首爾的地鐵通道；近日在韓相當(dāng)有群眾基礎(chǔ)的中國明星湯唯成為新的代言人。
2023年6月，速賣通的訂單讓韓國海關(guān)出現(xiàn)爆倉現(xiàn)象；11月，超越Gmarket成韓國第三大電商平臺(tái)，用戶達(dá)613萬。據(jù)韓聯(lián)社，速賣通已成為2023年韓國市場新增用戶最多的手機(jī) App。
選擇韓國，首先是因?yàn)轫n國是一個(gè)高電商滲透率的國家，基礎(chǔ)設(shè)施完善，雖然人口和國土面積不大，但卻是全球第四大電商市場。同時(shí)，韓國在文化和地理上都與我國相近，通過山東的威海倉發(fā)貨，速賣通早早在韓國實(shí)現(xiàn)了五日達(dá)。
每個(gè)跨境平臺(tái)在尋求增長時(shí)，往往都會(huì)選擇一個(gè)統(tǒng)一且消費(fèi)力高的市場作為首發(fā)地區(qū)。在同為「出海四小龍」的TikTok、Shein和Temu的成長之路上，全球第一大消費(fèi)市場美國是這個(gè)被選擇的「特區(qū)」。對比之下，阿里則選擇了地緣沖突風(fēng)險(xiǎn)更小的韓國。
從早先的Lazada，到后來的Trenydol、Miravia和速賣通，東南亞和日韓的優(yōu)先級總是更高。即便同樣是歐美發(fā)達(dá)市場，阿里也寧愿把精力放在西、法等國，對美國市場則抱有相當(dāng)程度的敬畏之心。
到今天，Shein上市的頻頻受阻、TikTok「不賣就禁」決議的反復(fù)提起和最終通過、Temu的動(dòng)輒得咎，讓所有耕耘美國的出海企業(yè)都心有戚戚。阿里的謹(jǐn)慎在時(shí)代的變化中成為了一種優(yōu)勢，雞蛋全部被分散到了不同的籃子里。
在中國跨境電商面臨各類在地化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，本地化成為SHEIN、TikTok和Temu的當(dāng)務(wù)之急，要盡可能地將倉儲(chǔ)甚至是生產(chǎn)環(huán)節(jié)放至銷售國。阿里曾經(jīng)收購的諸多本地電商在此時(shí)此刻格外彰顯了價(jià)值：人們也許會(huì)對便宜的速賣通產(chǎn)生警惕，但很難意識到在Miravia上購買的商品，其實(shí)也來自于阿里商家的全平臺(tái)一鍵鋪貨。
只不過，在全球信任危機(jī)加劇的背景下，謹(jǐn)小慎微未必一定能換來寬松的發(fā)展空間。今年三月開始，韓國媒體已經(jīng)開始討論速賣通為代表的中國零售商對本土企業(yè)造成的沖擊。
“一定要贏”，真的能贏嗎？
一位速賣通人士提到，蔣凡對內(nèi)描述現(xiàn)下的狀態(tài)時(shí)會(huì)說：「這就是在打仗。」員工的態(tài)度也很積極，表示「一定要贏」。
速賣通的確面臨著極其強(qiáng)大的對手。更早的SHEIN和TikTok電商盡管命途多舛，但用戶心智和流量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于今日的速賣通。采用相同模式的Temu以極致的執(zhí)行效率和豪賭的勇氣聞名，僅用了一年多時(shí)間就創(chuàng)造了估計(jì)為160億元左右的GMV。它的成功一度使母公司拼多多超越阿里巴巴成為市值最高的中概股公司。
而這些來自中國的電商平臺(tái)彼此之間已經(jīng)展開廝殺——Temu和SHEIN在北美的市場競爭和訴訟交鋒已經(jīng)非常激烈。
更重要的是，在美國的強(qiáng)勢監(jiān)管之下，Temu正在調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，將更多的資源和精力放到其他國家。在被視為下一個(gè)跨境電商肥肉的中東市場，跨國電商亞馬遜、本土電商N(yùn)oon、早早入局的SHEIN，以及新玩家速賣通、Tik Tok和Temu也已經(jīng)展開激烈競爭。
速賣通必須變得更快。今年年初，半托管正式上線，幾乎與Temu同時(shí)開始招商；而在Temu還沒有祭出拼多多傳統(tǒng)藝能百億補(bǔ)貼之時(shí)，速賣通就已經(jīng)搶先占用了這個(gè)名號，開始納入品牌供給，它正在變得更加激進(jìn)。
今年六月，速賣通贊助的歐洲杯就要拉開大幕，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在為即將到來的用戶增長進(jìn)行供給和履約方面的最后沖刺。
四月底，速賣通連續(xù)在天津、青島、成都三地開設(shè)產(chǎn)地倉，與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)帶供給進(jìn)行連接，入倉后商品再通過平臺(tái)統(tǒng)一的物流運(yùn)至華南，發(fā)至海外，從支付到發(fā)貨僅需24小時(shí)。據(jù)介紹，目前青島倉占地4000平，容量為6萬件商品。
「現(xiàn)在成本還比較高，等到規(guī)模上來之后，我們也會(huì)考慮從青島直發(fā)海外?！瓜嚓P(guān)負(fù)責(zé)人說。
但是，在目前低價(jià)主導(dǎo)的跨境電商時(shí)尚，速賣通卻未必能夠在價(jià)格緯度上占到優(yōu)勢。阿里巴巴對商家和合作伙伴的態(tài)度更溫和，即便同樣是由平臺(tái)定價(jià)的全托管模式，速賣通也不會(huì)采取強(qiáng)硬手段去向商家壓價(jià)?！肝覀冊诙▋r(jià)時(shí)會(huì)和商家協(xié)商，能做到低價(jià)，供應(yīng)鏈提效的結(jié)果?！雇泄軜I(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人說。作為對照，Temu則完全不會(huì)考慮商家成本結(jié)構(gòu)是否健康，而是鼓勵(lì)殘酷的低價(jià)競爭。
一件稍微寬慰的事情是，隨著跨境電商圍繞低價(jià)和標(biāo)品供給的增長模式逐漸迎來天花板，跨境電商需要綜合考驗(yàn)平臺(tái)運(yùn)營能力、供應(yīng)鏈掌控能力、流量獲取能力甚至是國際布局戰(zhàn)略能力。
這為已經(jīng)在北美之外做了多年本地化運(yùn)營、倉儲(chǔ)物流基建的速賣通，提供了難得的窗口期。
速賣通的勝利與否，不僅是一場平臺(tái)與平臺(tái)之間的較量，也是關(guān)系著阿里這家公司策略轉(zhuǎn)型和全球化敘事的關(guān)鍵一役。
策略轉(zhuǎn)型上，以用戶為中心理念正在被全集團(tuán)貫徹，曾經(jīng)秉持「讓天下沒有難做的生意」的阿里巴巴正在從一家具備強(qiáng)烈To B屬性的公司變得越來越To C。更重、更傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)走到被放棄的邊緣，如何通過新的用增手段實(shí)現(xiàn)增長，是各個(gè)子業(yè)務(wù)的當(dāng)務(wù)之急。
如今的阿里上下，舊的做事方式，都在被新的思路所取代。
85年出生的蔣凡曾帶領(lǐng)淘寶走入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，彼時(shí)他被稱為阿里的「流量王」。當(dāng)阿里聚焦電商主業(yè)、決心打響電商翻身仗時(shí)，國際業(yè)務(wù)是為數(shù)不多仍有新增用戶紅利的賽道。速賣通的成敗，在某種程度上幾乎象征著阿里在新一輪用戶增長上的可能性，以及新一代阿里人能否扛起將這家公司渡往下一個(gè)時(shí)代的重任。
更重要的是，對于各個(gè)巨頭公司尤其是電商公司來說，國內(nèi)已然進(jìn)入存量市場，全球供需關(guān)系帶來的出海機(jī)遇，也讓跨境電商代表的國際化空間，成為第二曲線和核心戰(zhàn)場，阿里必須打贏出海和跨境，才能支撐其「電商+AI」的全球敘事。