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打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路

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打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路

成本、洼地、規(guī)模、技術(shù)。

文|深響 肖卓

零售、快遞、云計(jì)算、新能源汽車,放眼望去,各個(gè)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)。這個(gè)“誰(shuí)打誰(shuí)難受”的玩法,真的有意義嗎?

答案是肯定的。雖然過(guò)程很痛苦,但回顧各行業(yè)的發(fā)展歷程,你會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)往往是行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路,它能塑造新的行業(yè)格局,也會(huì)讓更有效率的商業(yè)模式脫穎而出。

沃爾瑪靠“天天低價(jià)”崛起,直到今天仍靠性價(jià)比能力穩(wěn)坐龍頭。Costco的商業(yè)模式建立在會(huì)員制之上,而會(huì)員看中的正是Costco的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力;手機(jī)廠商和家電廠商在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中“卷”出了物美價(jià)廉的商品,讓手機(jī)和家電實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)替代和價(jià)格親民化;當(dāng)年從網(wǎng)約車大戰(zhàn)、團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中勝出的滴滴和美團(tuán),至今仍是各自領(lǐng)域的龍頭。

相比控訴價(jià)格戰(zhàn),更要緊的問(wèn)題是“找到能打贏價(jià)格戰(zhàn)”的方法。我們回顧了零售、互聯(lián)網(wǎng)、制造等和大眾息息相關(guān)的行業(yè)的發(fā)展,試圖從曾經(jīng)的贏家身上提煉經(jīng)驗(yàn),從今天的企業(yè)動(dòng)作中看到共性。

以下是打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路。

改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型

對(duì)于那些產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜、商業(yè)模型要素多元的行業(yè)來(lái)說(shuō),改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型可以讓公司從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中另辟蹊徑。

改造供應(yīng)鏈的做法可以是直采直銷、直連產(chǎn)業(yè)帶,或者重組銷售鏈路。它們的共同點(diǎn)是簡(jiǎn)化中間環(huán)節(jié),將釋放出來(lái)的利潤(rùn)空間讓利消費(fèi)者。優(yōu)化成本模型則是因勢(shì)利導(dǎo),找到可壓縮的成本環(huán)節(jié)(如門店租金、倉(cāng)儲(chǔ)物流等)。

以沃爾瑪和Costco為例,在采購(gòu)上,沃爾瑪和Costco都通過(guò)直采省去經(jīng)銷環(huán)節(jié);在租金環(huán)節(jié),沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開高租金地段,集中在租金低、交通集中的美國(guó)農(nóng)村郊區(qū)開店,裝修上也以簡(jiǎn)潔低調(diào)為主。Costco同樣偏好選址在郊區(qū),同時(shí)傾向于擁有商場(chǎng)的土地和建筑雙重所有權(quán),以此減少租金成本。

倉(cāng)儲(chǔ)物流方面,沃爾瑪早年就和供應(yīng)商建立了數(shù)據(jù)共享關(guān)系,供應(yīng)商第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)運(yùn)輸以降低成本;Costco則是基于“倉(cāng)店一體”的思路,減少了存貨成本和物流的二次運(yùn)輸成本。

目前,這兩種思路在零售業(yè)仍在發(fā)揮作用。以國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)和跨境電商平臺(tái)為例,淘寶京東拼多多抖音電商快手電商等平臺(tái),以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平臺(tái),都在中國(guó)推出了產(chǎn)業(yè)帶計(jì)劃,試圖縮短供應(yīng)鏈,增加低價(jià)供給。

與此同時(shí),在鏈路復(fù)雜的跨境貿(mào)易領(lǐng)域,“全托管”和“半托管”模式同樣驗(yàn)證了改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型的價(jià)值。平臺(tái)大包大攬的托管模式壓縮了跨境電商各環(huán)節(jié)成本,實(shí)現(xiàn)商品在零售端的低價(jià)。此外,托管邏輯也被應(yīng)用到了國(guó)內(nèi)。今年3月,1688以“半托管”模式全面入淘,標(biāo)志著淘天集團(tuán)在電商價(jià)格戰(zhàn)中的又一新進(jìn)展。

找洼地、找杠桿,科學(xué)“燒錢”

在市場(chǎng)熱度高、資金充裕的環(huán)境中,公司往往不得不參與“燒錢游戲”(這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中很常見)。這時(shí)候,在有資金和融資能力,確保自身能在價(jià)格戰(zhàn)中存活的前提下,打贏價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵是:實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更高的花錢效率,哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)。

美團(tuán)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn),在今天來(lái)看依然很有參考意義。

2010年是“團(tuán)購(gòu)元年”,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)烈度最高的時(shí)候出現(xiàn)過(guò)“千團(tuán)大戰(zhàn)”,頭部玩家為了拉攏商家和吸引消費(fèi)者,不僅把分成比例從20%降到了10%以下,還在公交車站、地鐵、電梯等線下廣告位瘋狂投放廣告。美團(tuán)網(wǎng)是極少數(shù)沒(méi)有參與線下團(tuán)購(gòu)廣告大戰(zhàn)的平臺(tái)。

美團(tuán)的邏輯是:對(duì)商家端,再多的廣告投放不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍。對(duì)消費(fèi)者端,線上廣告的性價(jià)比遠(yuǎn)大于線下廣告。這種“科學(xué)花錢”的思路貫穿在美團(tuán)的擴(kuò)張過(guò)程中。早在還處于成長(zhǎng)期時(shí),美團(tuán)會(huì)根據(jù)城市人口、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基和電影院的數(shù)量等指標(biāo)來(lái)計(jì)算擴(kuò)張的投入產(chǎn)出比,規(guī)避低效率、無(wú)差別的燒錢。

簡(jiǎn)而言之,“找洼地、找杠桿”是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的重要戰(zhàn)術(shù)。它未必能決定戰(zhàn)局最終的結(jié)果,但能為公司在競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)省資源,為“后發(fā)制人”提供條件。

近些年來(lái),我們也都見證過(guò)了許多場(chǎng)“洼地增長(zhǎng)”實(shí)踐。例如,當(dāng)線上流量增長(zhǎng)見頂,各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就將目光投向線下廣告位(如電梯媒體);當(dāng)傳統(tǒng)投放渠道ROI下滑,品牌的營(yíng)銷預(yù)算就更多流向小紅書、B站和抖音等新平臺(tái);而當(dāng)線上線下所有渠道的獲客效率都在下滑,強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)深度的“私域”、“全域”邏輯也就應(yīng)運(yùn)而生。

用最快的速度,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

如果公司是后來(lái)者,是主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)的那一方,那么打贏價(jià)格戰(zhàn)的辦法就是:用最快的速度,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng):

一個(gè)零售商規(guī)模越大,它對(duì)供應(yīng)商/商家的話語(yǔ)權(quán)就越強(qiáng),能拿到更好的價(jià)格和商品;

一個(gè)物流服務(wù)商有更多的業(yè)務(wù)量,它的單位運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本就能降低,資源利用率會(huì)更高;

一個(gè)制造商的生產(chǎn)規(guī)模越大,它的固定成本(生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)投入等)就可以更好地被分?jǐn)?,邊際成本隨之降低,和上游供應(yīng)商和下游分銷商的合作也會(huì)更高效。

線上零售方面,拼多多的“百億補(bǔ)貼”項(xiàng)目是個(gè)直觀的例子。2020年,拼多多發(fā)起該項(xiàng)目,公司銷售及市場(chǎng)費(fèi)用一度超過(guò)了總營(yíng)收。但燒錢換來(lái)了正向結(jié)果,“百億補(bǔ)貼”成了超級(jí)入口,更多經(jīng)銷商愿意入局,拼多多獲得了多元貨源供給,也不再需要完全自己出錢補(bǔ)貼,配合抽傭等變現(xiàn)手段,曾經(jīng)拖累財(cái)務(wù)表現(xiàn)的項(xiàng)目成了變現(xiàn)的重要資產(chǎn)。

物流方面,極兔2020年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)攪動(dòng)行業(yè),進(jìn)而收購(gòu)了百世集團(tuán)在中國(guó)的快遞業(yè)務(wù)和順豐的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢的方式,極兔中國(guó)迅速起量并改善經(jīng)營(yíng)狀況。

2023年,極兔在中國(guó)市場(chǎng)的市占率達(dá)到11.6%,極兔中國(guó)毛利率為1.1%(2022年為-16.2%)。公司對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化的解釋是:?jiǎn)纹笔杖氡3址€(wěn)定,而單票成本持續(xù)下降。

制造業(yè)方面,小米汽車是當(dāng)前“高速?zèng)_規(guī)模”的典型代表。極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格+創(chuàng)始人個(gè)人IP+線下自營(yíng)交付中心和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),共同為小米SU7這款超級(jí)單品提供沖量支持。能否在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),直接決定“后來(lái)者”小米汽車是否能在新能源車企的廝殺中占得一席。

突破核心技術(shù),構(gòu)建價(jià)格護(hù)城河

如果公司想建立長(zhǎng)期且難以復(fù)制的價(jià)格優(yōu)勢(shì),而不僅僅是短期應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn),那么突破核心技術(shù)、構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力是必經(jīng)之路。

這里以兩個(gè)行業(yè)作為例子:電視行業(yè)和新能源汽車行業(yè)。面板是電視的核心部件,占整機(jī)一半左右的成本;新能源汽車的核心技術(shù)是三電系統(tǒng)(動(dòng)力電池、驅(qū)動(dòng)電機(jī)和電控系統(tǒng)),其中動(dòng)力電池所占汽車成本比例最高。如果電視廠商和車企在核心技術(shù)上沒(méi)有話語(yǔ)權(quán),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就只能“仰人鼻息”,打起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)會(huì)相當(dāng)被動(dòng)。

曾經(jīng),中國(guó)的電視行業(yè)處于“缺芯少屏”的狀況,制造成本居高不下,產(chǎn)品價(jià)格在與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)難有優(yōu)勢(shì)。如今,這一狀況在國(guó)產(chǎn)電視廠商的技術(shù)突破中得到扭轉(zhuǎn)。

再看新能源汽車行業(yè)。前些年,新能源車企因動(dòng)力電池成本的問(wèn)題頗為頭疼。去年以來(lái),愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)也讓各家車企頗有壓力。而在眾多車企中,比亞迪既是降價(jià)最兇猛的車企之一,也是價(jià)格戰(zhàn)中相對(duì)從容的角色。

這與比亞迪對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合以及對(duì)核心三電技術(shù)的掌控有關(guān)。以動(dòng)力電池為例,在碳酸鋰價(jià)格高漲、動(dòng)力電池成本居高不下的情況下,比亞迪可以從旗下電池業(yè)務(wù)獲得額外收入;而當(dāng)碳酸鋰價(jià)格下跌,比亞迪汽車的利潤(rùn)也就隨之放大,公司在價(jià)格戰(zhàn)中也就有了更多降價(jià)的空間。

2023年,比亞迪汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的毛利率達(dá)到了23.02%,這一數(shù)值高于以成本控制著稱的理想汽車(21.5%),也高于全球新能源汽車龍頭特斯拉(19.4%)。技術(shù)突破換來(lái)的成本空間,支撐起了比亞迪在本輪新能源車價(jià)格戰(zhàn)中積極姿態(tài)。

和找洼地和燒錢相比,技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)應(yīng)的是最難走也最有風(fēng)險(xiǎn)的路徑——研發(fā)攻關(guān)需要時(shí)間財(cái)力人力,也承受著“押錯(cuò)技術(shù)路線”的風(fēng)險(xiǎn)。但成功的回報(bào)也是豐厚的,當(dāng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)深度嵌入商業(yè)經(jīng)營(yíng),企業(yè)能贏下的也不只是價(jià)格戰(zhàn)。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系原著作權(quán)人。

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打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路

成本、洼地、規(guī)模、技術(shù)。

文|深響 肖卓

零售、快遞、云計(jì)算、新能源汽車,放眼望去,各個(gè)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)。這個(gè)“誰(shuí)打誰(shuí)難受”的玩法,真的有意義嗎?

答案是肯定的。雖然過(guò)程很痛苦,但回顧各行業(yè)的發(fā)展歷程,你會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)往往是行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路,它能塑造新的行業(yè)格局,也會(huì)讓更有效率的商業(yè)模式脫穎而出。

沃爾瑪靠“天天低價(jià)”崛起,直到今天仍靠性價(jià)比能力穩(wěn)坐龍頭。Costco的商業(yè)模式建立在會(huì)員制之上,而會(huì)員看中的正是Costco的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力;手機(jī)廠商和家電廠商在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中“卷”出了物美價(jià)廉的商品,讓手機(jī)和家電實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)替代和價(jià)格親民化;當(dāng)年從網(wǎng)約車大戰(zhàn)、團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中勝出的滴滴和美團(tuán),至今仍是各自領(lǐng)域的龍頭。

相比控訴價(jià)格戰(zhàn),更要緊的問(wèn)題是“找到能打贏價(jià)格戰(zhàn)”的方法。我們回顧了零售、互聯(lián)網(wǎng)、制造等和大眾息息相關(guān)的行業(yè)的發(fā)展,試圖從曾經(jīng)的贏家身上提煉經(jīng)驗(yàn),從今天的企業(yè)動(dòng)作中看到共性。

以下是打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路。

改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型

對(duì)于那些產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜、商業(yè)模型要素多元的行業(yè)來(lái)說(shuō),改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型可以讓公司從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中另辟蹊徑。

改造供應(yīng)鏈的做法可以是直采直銷、直連產(chǎn)業(yè)帶,或者重組銷售鏈路。它們的共同點(diǎn)是簡(jiǎn)化中間環(huán)節(jié),將釋放出來(lái)的利潤(rùn)空間讓利消費(fèi)者。優(yōu)化成本模型則是因勢(shì)利導(dǎo),找到可壓縮的成本環(huán)節(jié)(如門店租金、倉(cāng)儲(chǔ)物流等)。

以沃爾瑪和Costco為例,在采購(gòu)上,沃爾瑪和Costco都通過(guò)直采省去經(jīng)銷環(huán)節(jié);在租金環(huán)節(jié),沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開高租金地段,集中在租金低、交通集中的美國(guó)農(nóng)村郊區(qū)開店,裝修上也以簡(jiǎn)潔低調(diào)為主。Costco同樣偏好選址在郊區(qū),同時(shí)傾向于擁有商場(chǎng)的土地和建筑雙重所有權(quán),以此減少租金成本。

倉(cāng)儲(chǔ)物流方面,沃爾瑪早年就和供應(yīng)商建立了數(shù)據(jù)共享關(guān)系,供應(yīng)商第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時(shí)安排生產(chǎn)運(yùn)輸以降低成本;Costco則是基于“倉(cāng)店一體”的思路,減少了存貨成本和物流的二次運(yùn)輸成本。

目前,這兩種思路在零售業(yè)仍在發(fā)揮作用。以國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)和跨境電商平臺(tái)為例,淘寶京東拼多多抖音電商快手電商等平臺(tái),以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平臺(tái),都在中國(guó)推出了產(chǎn)業(yè)帶計(jì)劃,試圖縮短供應(yīng)鏈,增加低價(jià)供給。

與此同時(shí),在鏈路復(fù)雜的跨境貿(mào)易領(lǐng)域,“全托管”和“半托管”模式同樣驗(yàn)證了改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型的價(jià)值。平臺(tái)大包大攬的托管模式壓縮了跨境電商各環(huán)節(jié)成本,實(shí)現(xiàn)商品在零售端的低價(jià)。此外,托管邏輯也被應(yīng)用到了國(guó)內(nèi)。今年3月,1688以“半托管”模式全面入淘,標(biāo)志著淘天集團(tuán)在電商價(jià)格戰(zhàn)中的又一新進(jìn)展。

找洼地、找杠桿,科學(xué)“燒錢”

在市場(chǎng)熱度高、資金充裕的環(huán)境中,公司往往不得不參與“燒錢游戲”(這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中很常見)。這時(shí)候,在有資金和融資能力,確保自身能在價(jià)格戰(zhàn)中存活的前提下,打贏價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵是:實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更高的花錢效率,哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)。

美團(tuán)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn),在今天來(lái)看依然很有參考意義。

2010年是“團(tuán)購(gòu)元年”,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)烈度最高的時(shí)候出現(xiàn)過(guò)“千團(tuán)大戰(zhàn)”,頭部玩家為了拉攏商家和吸引消費(fèi)者,不僅把分成比例從20%降到了10%以下,還在公交車站、地鐵、電梯等線下廣告位瘋狂投放廣告。美團(tuán)網(wǎng)是極少數(shù)沒(méi)有參與線下團(tuán)購(gòu)廣告大戰(zhàn)的平臺(tái)。

美團(tuán)的邏輯是:對(duì)商家端,再多的廣告投放不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍。對(duì)消費(fèi)者端,線上廣告的性價(jià)比遠(yuǎn)大于線下廣告。這種“科學(xué)花錢”的思路貫穿在美團(tuán)的擴(kuò)張過(guò)程中。早在還處于成長(zhǎng)期時(shí),美團(tuán)會(huì)根據(jù)城市人口、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基和電影院的數(shù)量等指標(biāo)來(lái)計(jì)算擴(kuò)張的投入產(chǎn)出比,規(guī)避低效率、無(wú)差別的燒錢。

簡(jiǎn)而言之,“找洼地、找杠桿”是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的重要戰(zhàn)術(shù)。它未必能決定戰(zhàn)局最終的結(jié)果,但能為公司在競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)省資源,為“后發(fā)制人”提供條件。

近些年來(lái),我們也都見證過(guò)了許多場(chǎng)“洼地增長(zhǎng)”實(shí)踐。例如,當(dāng)線上流量增長(zhǎng)見頂,各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就將目光投向線下廣告位(如電梯媒體);當(dāng)傳統(tǒng)投放渠道ROI下滑,品牌的營(yíng)銷預(yù)算就更多流向小紅書、B站和抖音等新平臺(tái);而當(dāng)線上線下所有渠道的獲客效率都在下滑,強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)深度的“私域”、“全域”邏輯也就應(yīng)運(yùn)而生。

用最快的速度,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

如果公司是后來(lái)者,是主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)的那一方,那么打贏價(jià)格戰(zhàn)的辦法就是:用最快的速度,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng):

一個(gè)零售商規(guī)模越大,它對(duì)供應(yīng)商/商家的話語(yǔ)權(quán)就越強(qiáng),能拿到更好的價(jià)格和商品;

一個(gè)物流服務(wù)商有更多的業(yè)務(wù)量,它的單位運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本就能降低,資源利用率會(huì)更高;

一個(gè)制造商的生產(chǎn)規(guī)模越大,它的固定成本(生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)投入等)就可以更好地被分?jǐn)?,邊際成本隨之降低,和上游供應(yīng)商和下游分銷商的合作也會(huì)更高效。

線上零售方面,拼多多的“百億補(bǔ)貼”項(xiàng)目是個(gè)直觀的例子。2020年,拼多多發(fā)起該項(xiàng)目,公司銷售及市場(chǎng)費(fèi)用一度超過(guò)了總營(yíng)收。但燒錢換來(lái)了正向結(jié)果,“百億補(bǔ)貼”成了超級(jí)入口,更多經(jīng)銷商愿意入局,拼多多獲得了多元貨源供給,也不再需要完全自己出錢補(bǔ)貼,配合抽傭等變現(xiàn)手段,曾經(jīng)拖累財(cái)務(wù)表現(xiàn)的項(xiàng)目成了變現(xiàn)的重要資產(chǎn)。

物流方面,極兔2020年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)攪動(dòng)行業(yè),進(jìn)而收購(gòu)了百世集團(tuán)在中國(guó)的快遞業(yè)務(wù)和順豐的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢的方式,極兔中國(guó)迅速起量并改善經(jīng)營(yíng)狀況。

2023年,極兔在中國(guó)市場(chǎng)的市占率達(dá)到11.6%,極兔中國(guó)毛利率為1.1%(2022年為-16.2%)。公司對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化的解釋是:?jiǎn)纹笔杖氡3址€(wěn)定,而單票成本持續(xù)下降。

制造業(yè)方面,小米汽車是當(dāng)前“高速?zèng)_規(guī)模”的典型代表。極有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格+創(chuàng)始人個(gè)人IP+線下自營(yíng)交付中心和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),共同為小米SU7這款超級(jí)單品提供沖量支持。能否在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),直接決定“后來(lái)者”小米汽車是否能在新能源車企的廝殺中占得一席。

突破核心技術(shù),構(gòu)建價(jià)格護(hù)城河

如果公司想建立長(zhǎng)期且難以復(fù)制的價(jià)格優(yōu)勢(shì),而不僅僅是短期應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn),那么突破核心技術(shù)、構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力是必經(jīng)之路。

這里以兩個(gè)行業(yè)作為例子:電視行業(yè)和新能源汽車行業(yè)。面板是電視的核心部件,占整機(jī)一半左右的成本;新能源汽車的核心技術(shù)是三電系統(tǒng)(動(dòng)力電池、驅(qū)動(dòng)電機(jī)和電控系統(tǒng)),其中動(dòng)力電池所占汽車成本比例最高。如果電視廠商和車企在核心技術(shù)上沒(méi)有話語(yǔ)權(quán),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就只能“仰人鼻息”,打起價(jià)格戰(zhàn)來(lái)會(huì)相當(dāng)被動(dòng)。

曾經(jīng),中國(guó)的電視行業(yè)處于“缺芯少屏”的狀況,制造成本居高不下,產(chǎn)品價(jià)格在與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)難有優(yōu)勢(shì)。如今,這一狀況在國(guó)產(chǎn)電視廠商的技術(shù)突破中得到扭轉(zhuǎn)。

再看新能源汽車行業(yè)。前些年,新能源車企因動(dòng)力電池成本的問(wèn)題頗為頭疼。去年以來(lái),愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)也讓各家車企頗有壓力。而在眾多車企中,比亞迪既是降價(jià)最兇猛的車企之一,也是價(jià)格戰(zhàn)中相對(duì)從容的角色。

這與比亞迪對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合以及對(duì)核心三電技術(shù)的掌控有關(guān)。以動(dòng)力電池為例,在碳酸鋰價(jià)格高漲、動(dòng)力電池成本居高不下的情況下,比亞迪可以從旗下電池業(yè)務(wù)獲得額外收入;而當(dāng)碳酸鋰價(jià)格下跌,比亞迪汽車的利潤(rùn)也就隨之放大,公司在價(jià)格戰(zhàn)中也就有了更多降價(jià)的空間。

2023年,比亞迪汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的毛利率達(dá)到了23.02%,這一數(shù)值高于以成本控制著稱的理想汽車(21.5%),也高于全球新能源汽車龍頭特斯拉(19.4%)。技術(shù)突破換來(lái)的成本空間,支撐起了比亞迪在本輪新能源車價(jià)格戰(zhàn)中積極姿態(tài)。

和找洼地和燒錢相比,技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)應(yīng)的是最難走也最有風(fēng)險(xiǎn)的路徑——研發(fā)攻關(guān)需要時(shí)間財(cái)力人力,也承受著“押錯(cuò)技術(shù)路線”的風(fēng)險(xiǎn)。但成功的回報(bào)也是豐厚的,當(dāng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)深度嵌入商業(yè)經(jīng)營(yíng),企業(yè)能贏下的也不只是價(jià)格戰(zhàn)。

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