文｜深響 肖卓
零售、快遞、云計(jì)算、新能源汽車，放眼望去，各個(gè)行業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)。這個(gè)“誰打誰難受”的玩法，真的有意義嗎？
答案是肯定的。雖然過程很痛苦，但回顧各行業(yè)的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)往往是行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，它能塑造新的行業(yè)格局，也會讓更有效率的商業(yè)模式脫穎而出。
沃爾瑪靠“天天低價(jià)”崛起，直到今天仍靠性價(jià)比能力穩(wěn)坐龍頭。Costco的商業(yè)模式建立在會員制之上，而會員看中的正是Costco的價(jià)格競爭力；手機(jī)廠商和家電廠商在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中“卷”出了物美價(jià)廉的商品，讓手機(jī)和家電實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)替代和價(jià)格親民化；當(dāng)年從網(wǎng)約車大戰(zhàn)、團(tuán)購大戰(zhàn)中勝出的滴滴和美團(tuán)，至今仍是各自領(lǐng)域的龍頭。
相比控訴價(jià)格戰(zhàn)，更要緊的問題是“找到能打贏價(jià)格戰(zhàn)”的方法。我們回顧了零售、互聯(lián)網(wǎng)、制造等和大眾息息相關(guān)的行業(yè)的發(fā)展，試圖從曾經(jīng)的贏家身上提煉經(jīng)驗(yàn)，從今天的企業(yè)動作中看到共性。
以下是打贏價(jià)格戰(zhàn)的四個(gè)關(guān)鍵思路。
改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型
對于那些產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜、商業(yè)模型要素多元的行業(yè)來說，改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型可以讓公司從價(jià)格競爭中另辟蹊徑。
改造供應(yīng)鏈的做法可以是直采直銷、直連產(chǎn)業(yè)帶，或者重組銷售鏈路。它們的共同點(diǎn)是簡化中間環(huán)節(jié)，將釋放出來的利潤空間讓利消費(fèi)者。優(yōu)化成本模型則是因勢利導(dǎo)，找到可壓縮的成本環(huán)節(jié)（如門店租金、倉儲物流等）。
以沃爾瑪和Costco為例，在采購上，沃爾瑪和Costco都通過直采省去經(jīng)銷環(huán)節(jié)；在租金環(huán)節(jié)，沃爾瑪早年的崛起靠的就是繞開高租金地段，集中在租金低、交通集中的美國農(nóng)村郊區(qū)開店，裝修上也以簡潔低調(diào)為主。Costco同樣偏好選址在郊區(qū)，同時(shí)傾向于擁有商場的土地和建筑雙重所有權(quán)，以此減少租金成本。
倉儲物流方面，沃爾瑪早年就和供應(yīng)商建立了數(shù)據(jù)共享關(guān)系，供應(yīng)商第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)運(yùn)輸以降低成本；Costco則是基于“倉店一體”的思路，減少了存貨成本和物流的二次運(yùn)輸成本。
目前，這兩種思路在零售業(yè)仍在發(fā)揮作用。以國內(nèi)電商平臺和跨境電商平臺為例，淘寶京東拼多多抖音電商快手電商等平臺，以及亞馬遜、Temu、Shein等跨境平臺，都在中國推出了產(chǎn)業(yè)帶計(jì)劃，試圖縮短供應(yīng)鏈，增加低價(jià)供給。
與此同時(shí)，在鏈路復(fù)雜的跨境貿(mào)易領(lǐng)域，“全托管”和“半托管”模式同樣驗(yàn)證了改造供應(yīng)鏈、優(yōu)化成本模型的價(jià)值。平臺大包大攬的托管模式壓縮了跨境電商各環(huán)節(jié)成本，實(shí)現(xiàn)商品在零售端的低價(jià)。此外，托管邏輯也被應(yīng)用到了國內(nèi)。今年3月，1688以“半托管”模式全面入淘，標(biāo)志著淘天集團(tuán)在電商價(jià)格戰(zhàn)中的又一新進(jìn)展。
找洼地、找杠桿，科學(xué)“燒錢”
在市場熱度高、資金充裕的環(huán)境中，公司往往不得不參與“燒錢游戲”（這在移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中很常見）。這時(shí)候，在有資金和融資能力，確保自身能在價(jià)格戰(zhàn)中存活的前提下，打贏價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵是：實(shí)現(xiàn)比對手更高的花錢效率，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)。
美團(tuán)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)，在今天來看依然很有參考意義。
2010年是“團(tuán)購元年”，行業(yè)競爭烈度最高的時(shí)候出現(xiàn)過“千團(tuán)大戰(zhàn)”，頭部玩家為了拉攏商家和吸引消費(fèi)者，不僅把分成比例從20%降到了10%以下，還在公交車站、地鐵、電梯等線下廣告位瘋狂投放廣告。美團(tuán)網(wǎng)是極少數(shù)沒有參與線下團(tuán)購廣告大戰(zhàn)的平臺。
美團(tuán)的邏輯是：對商家端，再多的廣告投放不如有執(zhí)行力的線下隊(duì)伍。對消費(fèi)者端，線上廣告的性價(jià)比遠(yuǎn)大于線下廣告。這種“科學(xué)花錢”的思路貫穿在美團(tuán)的擴(kuò)張過程中。早在還處于成長期時(shí)，美團(tuán)會根據(jù)城市人口、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基和電影院的數(shù)量等指標(biāo)來計(jì)算擴(kuò)張的投入產(chǎn)出比，規(guī)避低效率、無差別的燒錢。
簡而言之，“找洼地、找杠桿”是應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)的重要戰(zhàn)術(shù)。它未必能決定戰(zhàn)局最終的結(jié)果，但能為公司在競爭中節(jié)省資源，為“后發(fā)制人”提供條件。
近些年來，我們也都見證過了許多場“洼地增長”實(shí)踐。例如，當(dāng)線上流量增長見頂，各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺就將目光投向線下廣告位（如電梯媒體）；當(dāng)傳統(tǒng)投放渠道ROI下滑，品牌的營銷預(yù)算就更多流向小紅書、B站和抖音等新平臺；而當(dāng)線上線下所有渠道的獲客效率都在下滑，強(qiáng)調(diào)長效增長和經(jīng)營深度的“私域”、“全域”邏輯也就應(yīng)運(yùn)而生。
用最快的速度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)
如果公司是后來者，是主動挑起價(jià)格戰(zhàn)的那一方，那么打贏價(jià)格戰(zhàn)的辦法就是：用最快的速度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)：
一個(gè)零售商規(guī)模越大，它對供應(yīng)商/商家的話語權(quán)就越強(qiáng)，能拿到更好的價(jià)格和商品；
一個(gè)物流服務(wù)商有更多的業(yè)務(wù)量，它的單位運(yùn)輸和倉儲成本就能降低，資源利用率會更高；
一個(gè)制造商的生產(chǎn)規(guī)模越大，它的固定成本（生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)投入等）就可以更好地被分?jǐn)?，邊際成本隨之降低，和上游供應(yīng)商和下游分銷商的合作也會更高效。
線上零售方面，拼多多的“百億補(bǔ)貼”項(xiàng)目是個(gè)直觀的例子。2020年，拼多多發(fā)起該項(xiàng)目，公司銷售及市場費(fèi)用一度超過了總營收。但燒錢換來了正向結(jié)果，“百億補(bǔ)貼”成了超級入口，更多經(jīng)銷商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢補(bǔ)貼，配合抽傭等變現(xiàn)手段，曾經(jīng)拖累財(cái)務(wù)表現(xiàn)的項(xiàng)目成了變現(xiàn)的重要資產(chǎn)。
物流方面，極兔2020年進(jìn)入中國市場，靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)攪動行業(yè)，進(jìn)而收購了百世集團(tuán)在中國的快遞業(yè)務(wù)和順豐的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢的方式，極兔中國迅速起量并改善經(jīng)營狀況。
2023年，極兔在中國市場的市占率達(dá)到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%）。公司對于財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化的解釋是：單票收入保持穩(wěn)定，而單票成本持續(xù)下降。
制造業(yè)方面，小米汽車是當(dāng)前“高速沖規(guī)模”的典型代表。極有競爭力的價(jià)格+創(chuàng)始人個(gè)人IP+線下自營交付中心和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，共同為小米SU7這款超級單品提供沖量支持。能否在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，直接決定“后來者”小米汽車是否能在新能源車企的廝殺中占得一席。
突破核心技術(shù)，構(gòu)建價(jià)格護(hù)城河
如果公司想建立長期且難以復(fù)制的價(jià)格優(yōu)勢，而不僅僅是短期應(yīng)對價(jià)格戰(zhàn)，那么突破核心技術(shù)、構(gòu)建差異化競爭力是必經(jīng)之路。
這里以兩個(gè)行業(yè)作為例子：電視行業(yè)和新能源汽車行業(yè)。面板是電視的核心部件，占整機(jī)一半左右的成本；新能源汽車的核心技術(shù)是三電系統(tǒng)（動力電池、驅(qū)動電機(jī)和電控系統(tǒng)），其中動力電池所占汽車成本比例最高。如果電視廠商和車企在核心技術(shù)上沒有話語權(quán)，生產(chǎn)經(jīng)營就只能“仰人鼻息”，打起價(jià)格戰(zhàn)來會相當(dāng)被動。
曾經(jīng)，中國的電視行業(yè)處于“缺芯少屏”的狀況，制造成本居高不下，產(chǎn)品價(jià)格在與國際競爭對手競爭時(shí)難有優(yōu)勢。如今，這一狀況在國產(chǎn)電視廠商的技術(shù)突破中得到扭轉(zhuǎn)。
再看新能源汽車行業(yè)。前些年，新能源車企因動力電池成本的問題頗為頭疼。去年以來，愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)也讓各家車企頗有壓力。而在眾多車企中，比亞迪既是降價(jià)最兇猛的車企之一，也是價(jià)格戰(zhàn)中相對從容的角色。
這與比亞迪對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合以及對核心三電技術(shù)的掌控有關(guān)。以動力電池為例，在碳酸鋰價(jià)格高漲、動力電池成本居高不下的情況下，比亞迪可以從旗下電池業(yè)務(wù)獲得額外收入；而當(dāng)碳酸鋰價(jià)格下跌，比亞迪汽車的利潤也就隨之放大，公司在價(jià)格戰(zhàn)中也就有了更多降價(jià)的空間。
2023年，比亞迪汽車、汽車相關(guān)產(chǎn)品及其他產(chǎn)品的毛利率達(dá)到了23.02%，這一數(shù)值高于以成本控制著稱的理想汽車（21.5%），也高于全球新能源汽車龍頭特斯拉（19.4%）。技術(shù)突破換來的成本空間，支撐起了比亞迪在本輪新能源車價(jià)格戰(zhàn)中積極姿態(tài)。
和找洼地和燒錢相比，技術(shù)優(yōu)勢對應(yīng)的是最難走也最有風(fēng)險(xiǎn)的路徑——研發(fā)攻關(guān)需要時(shí)間財(cái)力人力，也承受著“押錯(cuò)技術(shù)路線”的風(fēng)險(xiǎn)。但成功的回報(bào)也是豐厚的，當(dāng)技術(shù)優(yōu)勢深度嵌入商業(yè)經(jīng)營，企業(yè)能贏下的也不只是價(jià)格戰(zhàn)。