文|深響 肖卓
價格戰(zhàn)硝煙四處彌漫。
云計算市場，阿里云此前全線降價20%，最高降幅達55%。京東云的降價緊隨其后，還喊出了“隨便降、比到底”口號。近期，阿里云還把價格戰(zhàn)打到了海外，產(chǎn)品價格最高降幅達65%。
新能源車行業(yè)，雷軍在小米汽車發(fā)布會后直言行業(yè)價格戰(zhàn)“把我們搞蒙了”。一年多以來，車企價格戰(zhàn)不斷升溫——蔚來推出最高10億元油車置換補貼、問界新M7入門版直降2萬、理想汽車宣布今年2月上市的L7 Air和L8 Air價格均下調(diào)1.8萬元、嵐圖則在3月推出了10億元置換補貼政策。
與此同時，電商平臺比價比不停，“百億補貼”成標配，營銷素材全在強調(diào)實惠；咖啡茶飲在“9塊9”的漩渦里不斷沉淪；快遞行業(yè)更是苦價格戰(zhàn)久矣，然而一看數(shù)據(jù)，2023年和今年的行業(yè)單票收入仍是持續(xù)走低。
沒有人喜歡價格戰(zhàn)，但大家都口是心非。星巴克創(chuàng)始人舒爾茨最近說，公司“沒興趣加入價格戰(zhàn)”，但你仍會看到星巴克在加大優(yōu)惠動作；蔚來主打高端定位，高層強調(diào)過“不跟價格戰(zhàn)”，但最后還是通過調(diào)整權(quán)益的方式被裹挾進來。
矛盾的背后，很多事情值得探討：
價格戰(zhàn)打起來所有人都難受，為什么還是常常出現(xiàn)？
公司打價格戰(zhàn)的內(nèi)在驅(qū)動力是什么？怎么才能贏？
總打價格戰(zhàn)，后遺癥又是什么？
價格戰(zhàn)的四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者
人們愛打價格戰(zhàn)，是因為它真的管用——小米汽車定價一發(fā)布就受到了全網(wǎng)熱議；Costco開新店，總會有大量顧客排隊采購；瑞幸的九塊九、麥當勞的“窮鬼套餐”、早年的雙11和618、前幾年的直播電商，都是因為用低價吸引用戶的成功案例。
在這樣的背景下，每家公司都握著“價格”這把槍，他們有的試圖在合適的時候扣下扳機，有的被動參與戰(zhàn)事。處境的不同，將他們分成了四種角色：侵略者、搶跑者、主導者、被動者。
“侵略者”一般以新玩家的形象出現(xiàn)。他們攜大量資金，以低價為武器沖擊行業(yè)原有格局。電商行業(yè)的拼多多，快遞行業(yè)的極兔，以及近期備受熱議的小米汽車，都可以算作這類角色。如何把握低價虧損和規(guī)模增長的平衡，是侵略者面臨的主要難題。用雷軍的話講，既要“有誠意”，又要“虧得起”。
“搶跑者”常見于新興賽道。新賽道方興未艾，公司之間比拼的是擴張速度，砸錢獲客成了必選項——早年的網(wǎng)盤、外賣、網(wǎng)約車，前幾年的社區(qū)團購大戰(zhàn)、協(xié)同辦公產(chǎn)品的“免費使用”潮，都是類似的例子。
“主導者”一般是行業(yè)頭部企業(yè)。他們扣下扳機的時機，往往是“行業(yè)供給飽和、進入出清模式”的時候。新能源車領(lǐng)域的特斯拉、比亞迪，咖啡賽道的瑞幸都屬于這一類。這類角色的價格戰(zhàn)邏輯是：基于自身規(guī)模優(yōu)勢，用“自己能承受但同行無法承受”的低價把對手擠出去，進一步做大規(guī)模。
所有被動參與價格戰(zhàn)的公司，都可以算作“被動者”，他們當中既有受沖擊的原有玩家、被價格戰(zhàn)席卷的中小企業(yè)，也可以是競爭膠著時的全體玩家——總有玩家試圖“以價換量”破局，但行業(yè)往往會陷入惡性競爭泥潭。如果沒有新變量出現(xiàn)，所有人都會被拖累。
四種角色并非固定的，很多時候會動態(tài)變化——主動挑起價格戰(zhàn)的企業(yè)可能會砸了自己的腳，被動跟隨的企業(yè)也可能打出防守反擊。
有的企業(yè)一開始是侵略者，打著打著成了被動者。以O(shè)YO為例，2017年，這個經(jīng)濟型酒店平臺進入中國市場，用低門檻加盟和低價房間策略迅速打開市場，一度沖擊了原有的中國酒店行業(yè)格局。但不可持續(xù)的商業(yè)模式，最終還是讓OYO在中國市場敗退。
價格戰(zhàn)的兩個邏輯：規(guī)模和競爭
不同的角色和場景，塑造了不同走向的價格戰(zhàn)。但歸根到底，公司打價格戰(zhàn)的內(nèi)在驅(qū)動力主要是兩項：規(guī)模和競爭。
規(guī)模驅(qū)動，指的是用低價實現(xiàn)或強化規(guī)模效應，優(yōu)化成本，讓原本不易承受的“低價”變得可承受。競爭驅(qū)動則指的是，公司希望用低價擴大份額，進而在競爭中取得勝果。這兩種驅(qū)動力往往會交織著一起出現(xiàn)。
對于新玩家來說，價格戰(zhàn)是通向規(guī)模效應的快捷路徑。拼多多和極兔，都是“靠便宜迅速做大規(guī)模，進而走通扭虧的路徑”的例子。
為了做“百億補貼”，拼多多早期花了很多錢。2020年第一季度，拼多多光是銷售及市場費用（72.97億元，主要用于廣告和商品直接補貼）就超過了總營收（65.41億）。但燒錢換來了正向結(jié)果，“百億補貼”成了超級入口，更多經(jīng)銷商愿意入局，拼多多獲得了多元貨源供給，也不再需要完全自己出錢補貼，配合抽傭等變現(xiàn)手段，曾經(jīng)拖累財務(wù)表現(xiàn)的項目成了變現(xiàn)的重要資產(chǎn)。
極兔在中國也上演了類似的故事。作為行業(yè)后來者，極兔2020年進入中國市場，靠低價戰(zhàn)術(shù)攪動行業(yè)，進而收購了百世集團在中國的快遞業(yè)務(wù)和順豐旗下的電商快遞公司豐網(wǎng)。用燒錢的方式，極兔中國迅速起量，在做大規(guī)模的過程中優(yōu)化經(jīng)營。
2023年，極兔在中國市場的市占率達到11.6%，極兔中國毛利率為1.1%（2022年為-16.2%），經(jīng)調(diào)整EBITDA為3073萬美元。公司對于財務(wù)指標優(yōu)化的解釋是：單票收入保持穩(wěn)定，而單票成本持續(xù)下降。
新玩家可以用價格戰(zhàn)通往規(guī)模效應，反過來，已經(jīng)具備規(guī)模效應的玩家也可以用價格戰(zhàn)逼退對手。
2023年，特斯拉發(fā)動價格戰(zhàn)，比亞迪等國產(chǎn)車企迅速跟進，行業(yè)價格內(nèi)卷白熱化。目前，盡管車企仍深陷價格戰(zhàn)中，行業(yè)新格局尚未清晰，但那些未形成可觀規(guī)模且資金彈藥不足的車企，已經(jīng)在價格戰(zhàn)中被趕下牌桌。
類似的，以瑞幸、庫迪、奈雪等為代表的咖啡茶飲品牌，近年靠“9塊9”低價營銷快速擴大份額。業(yè)內(nèi)中小品牌因此承壓，行業(yè)持續(xù)上演“中小玩家遭淘汰、行業(yè)加速出清”的敘事。
擁有規(guī)模優(yōu)勢再來打價格戰(zhàn)，顯然是更理性的選擇。但很多時候，企業(yè)會在尚未建立可持續(xù)商業(yè)模式的時候發(fā)動價格戰(zhàn)，試圖比對手活得久一點，進而收割勝利果實。
這是典型的競爭驅(qū)動思路。競爭驅(qū)動的價格戰(zhàn)十分慘烈，戰(zhàn)局中的所有參與者都要付出代價。相對理想的情況是，極少數(shù)玩家留到了最后，且愿意用合并的方式結(jié)束廝殺，釋放盈利空間。“零食很忙”和“趙一鳴”的合并、滴滴和快的的合并、美團和大眾點評的合并都是案例。
但并不是所有公司都能成為“剩者”。更多時候，他們是價格戰(zhàn)的犧牲者。生鮮電商、社區(qū)團購領(lǐng)域里不少公司在價格競爭中倒下。以社區(qū)團購為例，競爭最激烈的時候，公司可以花幾萬塊搶一個團長，用超低的生鮮價格吸引用戶。低質(zhì)量的價格競爭和不可持續(xù)的商業(yè)模式，最終埋葬了許多公司。
還有的時候，行業(yè)競爭格局總是僵持，且產(chǎn)品服務(wù)較為同質(zhì)化，沒有人愿意抬高槍口，所有人都深陷價格泥潭。
快遞行業(yè)至今仍處在這個狀態(tài)里——多家企業(yè)并存，產(chǎn)品服務(wù)和商業(yè)模式相近，價格戰(zhàn)總是“一點就燃”。在品牌差異化、成本端優(yōu)化、行業(yè)格局沒有大的變化之前，“降價”依然是最管用、卻也“殺敵一千自損八百”的武器。
價格戰(zhàn)后遺癥：降低心理錨點，摧毀用戶忠誠
價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟中的常見現(xiàn)象，它本身是中性的，有時是推動行業(yè)效率升級的重要力量。但更多時候，它給不同行業(yè)留下了低價后遺癥。
降價容易漲價難。長期的價格競爭，會讓市場形成“這個產(chǎn)品只值這個價”的心理錨點。以SaaS行業(yè)為例，同質(zhì)化的產(chǎn)品服務(wù)和非理性的降價，既傷害對手也傷害自己。長此以往，客戶需求“價低者得，不行就換”，毫無忠誠度可言，行業(yè)難有贏家。
同樣的，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，牽一發(fā)而動全身，價格戰(zhàn)導向下的薄利經(jīng)營并不穩(wěn)定。上游一旦有個原材料漲價或元器件稀缺，公司就會變得被動。
對于被賦予“品牌上行”期望的消費品行業(yè)，價格戰(zhàn)硝煙讓“上行”道路變得更加陡峭。中國供應鏈發(fā)達而靈活，市場供給充分，天然就有價格戰(zhàn)傾向。但品牌影響力需要企業(yè)在產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等方面一同發(fā)力，如果被拖入價格戰(zhàn)中疲于應付，無法把精力財力用在更值得的地方，“品牌化”理想也會遙遙無期。
以國貨美妝為例，這個品類的理想敘事是：利用國內(nèi)強大的供應鏈做出和海外大牌品質(zhì)相當、但價格更親民的產(chǎn)品，進而持續(xù)推動品牌化，向“中國版歐萊雅”跋涉。但現(xiàn)實是，國貨美妝很快成了紅海，品牌講故事講不通，價格戰(zhàn)再現(xiàn)，甚至還出現(xiàn)比較產(chǎn)品“克數(shù)單價”這樣的極致性價比思路。
價格戰(zhàn)塑造成諸多行業(yè)的樣貌，篩選出了少數(shù)“卷王”，也給行業(yè)留下來許多經(jīng)驗教訓。所有的教訓中最清晰的一條是，行業(yè)應該形成默契摒棄惡性競爭，把更多精力放在深層的效率提升，而不是粗暴的價格競爭上。
有觀點認為“價格戰(zhàn)利好消費者”，這件事其實得拆開來說。只聚焦價格的低質(zhì)量競爭，雖然短期利好消費者，但會損害企業(yè)的經(jīng)營能力。長此以往，企業(yè)要存活，只能降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，或者強行創(chuàng)造新的變現(xiàn)手段，問題最后都是消費端來買單。
真正利好消費者和企業(yè)的“價格戰(zhàn)”，對應的是深層次高質(zhì)量的效率競爭。能從此類價格戰(zhàn)中勝出的企業(yè)，必然是在成本端找到優(yōu)化空間，進而為市場提供平價高質(zhì)量產(chǎn)品。國產(chǎn)家電和國產(chǎn)手機都經(jīng)歷過這個過程，行業(yè)贏家也用出色的產(chǎn)品和供應鏈管理能力證明了積極價格戰(zhàn)的價值。
只要競爭還在，價格戰(zhàn)就會一直存在。如果說各行業(yè)的價格戰(zhàn)留下了什么共性邏輯，那一定是：只卷價格不卷效率和價值，產(chǎn)生不了任何贏家。能成就贏家的，也絕對不只是簡單的低價。