文|新眸 鹿堯
編輯|桑明強(qiáng)
美團(tuán)網(wǎng)成立在2010年，但直到2015才剛剛開始自建配送體系。
在哪之前，雖然在2013年就推出了外賣業(yè)務(wù)，但美團(tuán)其實(shí)是不管配送的，大多由商家自行送餐，要不就雇傭一些兼職配送員，或者交給第三方的配送公司。這中間的問題也比較多，比如配送效率不高、服務(wù)質(zhì)量參差不齊，消費(fèi)者也很容易投訴。
直到美團(tuán)開始自建配送體系，一邊招募“專送”，一邊整合“眾包”，配送流程由平臺(tái)控制，效率和服務(wù)質(zhì)量提高不少，還直接催生出一個(gè)新的群體“美團(tuán)騎手”。消費(fèi)者的感知可能更加明顯，點(diǎn)餐之后能在手機(jī)上實(shí)時(shí)查看送餐狀態(tài)，因?yàn)榉?wù)是有保障的，所以人們逐漸習(xí)慣了平臺(tái)提供的配送。
從當(dāng)時(shí)的招股書來看，自建配送體系之后的三年里，美團(tuán)的收入持續(xù)翻倍增長，外賣漸漸成了主要的收入來源，截至2017年達(dá)到210億元，占比約6成，但對(duì)應(yīng)的毛利率僅為8.1％；相比之下，毛利更高的到店、酒店和旅游等業(yè)務(wù)的收入占比卻急劇下降。
除此以外，這三年里，美團(tuán)整體的毛利連續(xù)遞減，從2015年69.2％縮減至2017年的36％。后來分析師們在研究美團(tuán)時(shí)，都得出了比較統(tǒng)一的結(jié)論：外賣其實(shí)不掙錢，甚至是送一單虧一單，更大的作用是引流，年輕人越來越?jīng)]時(shí)間做飯、下館子是現(xiàn)實(shí)，外賣成為剛需是趨勢。
不過值得注意的是，中國在線外賣2017年的市場規(guī)模增長率為23%，用戶規(guī)模超過3億，雖然高于餐飲的大盤增速，但規(guī)模和用戶的增長率同比都有所下降。
彼時(shí)的美團(tuán)，已經(jīng)擁有數(shù)量超過五十萬的騎手大軍，但除去早午晚高峰外，騎手的大量時(shí)間處于閑置狀態(tài)。運(yùn)力作為這家公司最堅(jiān)不可摧的護(hù)城河，理應(yīng)在餐飲外賣之外，同樣發(fā)揮出更大的效用，幫助這家公司重回高增長。
于是，就有了美團(tuán)即時(shí)零售的故事。
01、“即時(shí)零售”一直是美團(tuán)的基本盤
王莆中是美團(tuán)最年輕的高級(jí)副總裁，也是王興之外的主要話事人。
在王莆中接手閃購之前，期間換過好幾任負(fù)責(zé)人，曾任外賣高級(jí)總監(jiān)的馬宏彬、到家事業(yè)群研發(fā)平臺(tái)負(fù)責(zé)人韓建都帶過業(yè)務(wù)的前身“商超生鮮”運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。
2017年的一次大會(huì)上，他總結(jié)了外賣行業(yè)的發(fā)展變革，同時(shí)展望未來的方向。王莆中認(rèn)為，“廣覆蓋、全場景、新物種、強(qiáng)配套”是當(dāng)前的行業(yè)特征，而美團(tuán)外賣要在“供給、需求、配送”三端持續(xù)去發(fā)力。
這是一個(gè)很關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，也基本回答了至少未來5年內(nèi)，美團(tuán)外賣的發(fā)展方向：在供給側(cè)加速下沉、擴(kuò)張品類，和品牌合作品質(zhì)外賣，拓展跑腿業(yè)務(wù)；在需求側(cè)，除了探索不同的場景和人群，還要在不同的時(shí)段推不同的品類；而外賣的物流，要向更多同城配送和到家服務(wù)轉(zhuǎn)型。
次年盛夏，公司就發(fā)生了大事，原歸屬外賣業(yè)務(wù)的“速購”獨(dú)立出來，更名“美團(tuán)閃購”正式登陸主站，優(yōu)先級(jí)很高，入口放在主頁下菜單欄第二個(gè)位置，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等零售品類，提供30分鐘上門，24小時(shí)無間斷的配送服務(wù)。
一開始，閃購的重點(diǎn)是放在生鮮電商。
內(nèi)部的判斷源于幾點(diǎn)，很多用戶下單偏好生鮮水果，銷售額以及相關(guān)門店規(guī)模的擴(kuò)張都非常迅速。除此以外，當(dāng)時(shí)家電、服飾、美妝等品類的線上化率都很可觀，但作為非標(biāo)品類的食品生鮮，囿于運(yùn)輸倉儲(chǔ)條件等限制，線上效果并不好，也讓這一時(shí)期的叮咚買菜、樸樸超市成為資本的寵兒。
當(dāng)時(shí)人們總把美團(tuán)閃購和每日優(yōu)鮮拿出來對(duì)比，兩者差別其實(shí)很大，每日優(yōu)鮮是自營前置倉，有完整的供應(yīng)鏈，客單價(jià)偏高；閃購最開始是平臺(tái)思維，延續(xù)餐飲外賣的玩法，沒有供應(yīng)鏈，也沒有倉。
按照王莆中當(dāng)年的說法，原來的B2C模式在食品生鮮領(lǐng)域很受限，更為快速、覆蓋率更高的O2O，將會(huì)帶來新的增長點(diǎn)。這樣的結(jié)論，是建立在“計(jì)劃性購買減少，及時(shí)性消費(fèi)增加”的判斷之上的。
與此同時(shí)，美團(tuán)占據(jù)了外賣市場超六成的份額，日單量超過百萬的閃購被美團(tuán)寄予了厚望，內(nèi)部覺得可以憑借閃購給用戶帶來新的認(rèn)知：美團(tuán)外賣不止能送餐，還能送萬物。王莆中也多次公開表示，零售是美團(tuán)的基本盤，未來會(huì)把更多的時(shí)間花在閃購上。
有媒體報(bào)道，獨(dú)立出來的閃購，每年日單量的增長基本都高于50%，財(cái)報(bào)電話會(huì)時(shí)，管理層也總用“增長強(qiáng)勁”來形容這個(gè)新業(yè)務(wù)。但現(xiàn)實(shí)情況是，和外賣送餐動(dòng)輒千萬的日單量相比，閃購的單量基數(shù)過小，平均三四百萬單，最高翻一番，對(duì)比外賣的成長路徑，生長得相當(dāng)慢。
原本的思路是，用高頻的場景把一些低毛利的業(yè)務(wù)串起來，從而發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。然而，“所有人都低估了‘送萬物’這件事有多復(fù)雜?！庇星懊缊F(tuán)員工表示，不同的品類有不同的運(yùn)輸和存儲(chǔ)模式，品控也難以做到統(tǒng)一，“并不是都可以參照送餐來完成任務(wù)的”。
就連王莆中也頻頻與員工開會(huì)，研究做閃購要先從哪里入手，怎么規(guī)劃，但很長時(shí)間都沒有確切的答案。
閃購獨(dú)立的第二年，這個(gè)業(yè)務(wù)里長出來一個(gè)“菜大全”。這可能是美團(tuán)最早的前置倉模型，在菜市場里設(shè)個(gè)柜臺(tái)，再從旁邊攤販?zhǔn)掷镞M(jìn)貨，閃購的工作人員負(fù)責(zé)采購、品控、加工和定價(jià)，放到閃購里用“菜大全”的品牌營業(yè)。
菜大全是美團(tuán)閃購在生鮮領(lǐng)域的長成物，但對(duì)于這家公司來說并不新鮮，同一時(shí)期的“小象生鮮”、“美團(tuán)買菜”，業(yè)務(wù)上和閃購有重復(fù)；菜大全想用加盟方式加快擴(kuò)張，但難點(diǎn)出在定價(jià)上，不同地區(qū)菜價(jià)有差別，平臺(tái)想控制溢價(jià)區(qū)間，加盟商想賺的更多，兩者之間的矛盾難以解決。
考慮到菜市場的營業(yè)市場和sku有限，團(tuán)隊(duì)還想過在市場里開大倉或做倉超，不過現(xiàn)實(shí)情況是都沒推行下去，具體原因尚不清楚，但菜大全的項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)是實(shí)打?qū)嵄唤迪聛砹恕?/p>
據(jù)了解，一些參與孵化“菜大全”的人員，后來又把目光放在酒水領(lǐng)域。酒水毛利高，市場大，客單價(jià)更高，所以美團(tuán)又推了“歪馬送酒”，由平臺(tái)統(tǒng)一自營供應(yīng)鏈，省去采購環(huán)節(jié)，加盟商自己租中心倉或前置倉送酒，美團(tuán)騎手提供配送。
相比同期的前置倉玩家，歪馬跑的并不快，2021年上線，前兩年的時(shí)間基本聚焦在廣東一帶，去年才布局到中部的四川、湖南兩省，全國統(tǒng)計(jì)僅400家左右門店。運(yùn)營方式也有差別，相比在主站消費(fèi)，用戶更傾向在微信小程序、社群等私域里活躍。
閃購嘗試過做品牌館方向，很早之前與海瀾之家合作試點(diǎn)，但是用戶沒有在美團(tuán)上買衣服的習(xí)慣。相比起來，鮮花、醫(yī)藥這兩個(gè)追求時(shí)效的品類，才是美團(tuán)閃購里的重頭戲。
不過這也投射出閃購自身難以逾越的邊界，消費(fèi)者選擇它，更多是為了解決應(yīng)急，一旦沒有時(shí)間帶來的緊迫感，“萬物”就沒辦法構(gòu)成美團(tuán)閃購的吸引力。
02、像點(diǎn)外賣一樣買everything？
不知道是不是因?yàn)樵讵?dú)立的頭兩年踩了過多的坑，吃了不少純平臺(tái)邏輯的苦，所以2020年，閃購內(nèi)部啟動(dòng)了一個(gè)新項(xiàng)目，閃電倉，美團(tuán)開始意識(shí)到后端的重要性。
閃電倉的本質(zhì)是前置倉，不過和叮咚買菜這類不一樣，美團(tuán)的閃電倉仍然不是自營，開倉經(jīng)營的還是加盟商。美團(tuán)的角色是幫助商家數(shù)字化運(yùn)營，指導(dǎo)他們選址、選品、定價(jià)和營銷。
大部分的閃電倉都以快消日百作為主要的經(jīng)營品類，倉儲(chǔ)環(huán)境要求不高，因?yàn)槭羌兙€上經(jīng)營，對(duì)門店、裝修、員工等要求都很低，甚至可以是地下室，這種輕成本帶來的效果就是擴(kuò)張快，在官網(wǎng)也能看到很多的案例介紹。
這里的問題是，閃電倉商家一般靠低價(jià)食品引流，比如1分錢可樂，但20元起送，在搭配其他商品湊單的過程中，就產(chǎn)生了利潤。平臺(tái)雖然不直接經(jīng)營，但對(duì)每個(gè)倉都有指標(biāo)要求，比如sku采購、利潤多少，這也間接告訴我們，開倉的門檻雖然不高，但想開好并不容易。
那么到此為止，代表美團(tuán)即時(shí)零售的閃購業(yè)務(wù)基本拆為兩類，一是本來就有門店，想入駐做外賣的；其次就是像歪馬送酒、閃電倉這類，商家開倉專門做線上30min急送的。
從整體上來看，閃購的日單量確實(shí)有幾百萬。但和京東到家對(duì)接永輝、沃爾瑪這類大型商超不同，據(jù)《晚點(diǎn)》報(bào)道，早期閃購的商家以散店為主，截至2021年閃購上有50多萬家散店。這些單量如果無差別均攤到每家散店，每天的單量其實(shí)非常少。
另一方面，如果真按媒體說的那樣，閃購的商家除去付給平臺(tái)5%左右的傭金，還要全額承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，買流量參加活動(dòng)，那么至少前三個(gè)月都是虧錢的，后期為了盈利，這些商家不得不漲價(jià)。作為對(duì)比，品牌商家由于自帶流量，在閃購會(huì)獲得不一樣的降傭和補(bǔ)貼優(yōu)待。
閃電倉推出后不久，閃購事業(yè)部被一拆三，分為閃購、醫(yī)藥和團(tuán)好貨三個(gè)獨(dú)立部門，直接向王莆中匯報(bào)，這個(gè)變化意味著閃購的戰(zhàn)略地位升級(jí)，畢竟此前，閃購還只作為內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務(wù)的存在。
與此同時(shí)，閃購“即時(shí)零售”的味道間接被稀釋，團(tuán)好貨其實(shí)是“近場電商”（后期的確更名‘美團(tuán)電商’，快遞遠(yuǎn)途發(fā)貨，并不依賴騎手半小時(shí)配送。這么做的意義，在外界看來是為了對(duì)沖當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的拼多多。彼時(shí)美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜競爭，團(tuán)好貨同樣是采用拼團(tuán)低價(jià)的模式，目的就很明確了。
不過也有美團(tuán)內(nèi)部的人員不這么認(rèn)為，他們覺得不會(huì)沿用燒錢補(bǔ)貼來打一個(gè)成熟市場，而是從供需角度思考用一種新的模式來做 B2C，雖然這種新模式至今還很模糊。
另一邊，醫(yī)藥是即時(shí)零售里能夠扛鼎的版塊，也是閃購最能拿得出手的品類之一，據(jù)說全國每晚光安全套就有幾十上百萬單。拆分之后，醫(yī)藥成了唯一獨(dú)立出來的品類，但它也最復(fù)雜和特殊。
由于美團(tuán)對(duì)接的藥店往往是大型直營連鎖，只要談攏一個(gè)總部，那么全國上千家門店也就都拿下了。但另一方面，處方藥、非處方藥，醫(yī)生線上開方，醫(yī)療器械，每個(gè)步驟都有嚴(yán)格的資質(zhì)和監(jiān)管審查，也不適合激進(jìn)的營銷。
原本歸屬在大類里的醫(yī)藥，用戶是可以享受與外賣同等的優(yōu)惠措施，不過近幾年這個(gè)板塊一直調(diào)整，購買流程單獨(dú)設(shè)計(jì)。美團(tuán)內(nèi)部也設(shè)立了專門負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營的藥廠組，在給品牌做宣傳同時(shí)，讓藥廠保證平臺(tái)藥品供給，給門店一定的線上價(jià)格自由度。
就個(gè)人而言，買藥并不是個(gè)高頻的場景，尤其是緊急用藥。所以為了提升用戶活躍度，美團(tuán)從藥店延伸出互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，一邊賣藥，一邊提供線上咨詢。但現(xiàn)實(shí)情況是，很多人登陸后只咨詢不買藥。對(duì)于美團(tuán)來說，未來如果想發(fā)展成阿里健康、京東健康，就是進(jìn)入另一個(gè)維度的競賽場了。
03、這個(gè)行業(yè)，仍躲不過看天吃飯
2021是讓美團(tuán)相當(dāng)難忘的一年，年初市值超過2萬億港幣，成為國內(nèi)第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，比2019年剛上市翻了四倍。美團(tuán)一直難賺錢，但股價(jià)還不低，而這次2萬億的巔峰背后，有屬于這家公司的天時(shí)地利。
在特殊時(shí)期，外賣、團(tuán)購的重要級(jí)被擺在了最前沿。據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)調(diào)整了配送規(guī)則，將原來的傭金細(xì)化為根據(jù)距離、價(jià)格、時(shí)段三個(gè)部分計(jì)算的服務(wù)費(fèi)，在優(yōu)化運(yùn)力的同時(shí)，根據(jù)整體距離的遠(yuǎn)近和價(jià)格的高低收費(fèi)，實(shí)行后間接提高業(yè)務(wù)收入。
彼時(shí)美團(tuán)外賣日訂單達(dá)到5000萬，閃購貢獻(xiàn)了近一成的訂單量，其中以果蔬生鮮、快消和醫(yī)藥為主的品類的增幅巨大。無論是散店，還是大品牌KA，在美團(tuán)閃購?fù)菩械摹笆畠|品牌成長計(jì)劃”和連鎖商超“百城萬店行動(dòng)”里，都得到了為數(shù)不多的增長機(jī)會(huì)。
王莆中則為閃購定下了5年內(nèi)助力100個(gè)品牌交易額破十億元的宏偉目標(biāo)，CFO陳少暉在財(cái)報(bào)中強(qiáng)調(diào)，美團(tuán)閃購的訂單規(guī)模將會(huì)超過1000萬。但和餐飲外賣不同，即時(shí)零售的sku和品類更廣，美團(tuán)打了階段性勝仗后，賽道的潛力被越來越多的友商重視。
其中就包括京東的“全品類小時(shí)達(dá)”，餓了嗎的即時(shí)電商，抖音商城的小時(shí)達(dá)，還有很多像永輝這類的實(shí)體大型商超，開始重點(diǎn)布局即時(shí)零售業(yè)務(wù)。美團(tuán)閃購2021年實(shí)現(xiàn)了 600 億左右的GTV，原定2022年達(dá)到1100億，但隨后將增速從下調(diào)了10%左右。
隨著玩家的涌入，市場并沒有變得更擁擠，容量反而水漲船高，無數(shù)券商在研報(bào)里里強(qiáng)調(diào)，未來五年內(nèi)，即時(shí)零售將會(huì)成為萬億市場。這個(gè)過程中，零售的本質(zhì)并未改變，但方式變了。
美團(tuán)對(duì)即時(shí)零售的理想定位并不是應(yīng)急零售，而是一種高確定性的生活方式。換句話說，能夠在sku和履約上，滿足消費(fèi)者日常的所有需求，決定成敗的是平臺(tái)對(duì)供應(yīng)鏈的把控和強(qiáng)大的交付能力。
供應(yīng)鏈?zhǔn)敲缊F(tuán)的軟肋之一，京東、阿里有七鮮、盒馬，有合作緊密的商超，天貓超市動(dòng)輒40000個(gè)SKU，平臺(tái)邏輯下的美團(tuán)，雖然有閃電倉，有小米、蘋果的部分授權(quán)，但在品類和多數(shù)貴價(jià)商品上，還不足以支撐用戶的認(rèn)可度，即時(shí)零售的利潤持續(xù)低迷。
去年，為了在消費(fèi)者心中建立起超市的心智，美團(tuán)買菜正式更名“小象超市”。美團(tuán)買菜定位為社區(qū)居民的“30分鐘快送超市”，通過在社區(qū)設(shè)立集存儲(chǔ)、分揀、配送為一體的服務(wù)站，提供生鮮食品日用品及配送服務(wù)。內(nèi)部逐漸認(rèn)識(shí)到，生鮮雖然是高頻品類，但損耗太大，倉儲(chǔ)配送成本過高，而升級(jí)為超市的另一面，是為了優(yōu)化sku來緩解盈利焦慮。
另一方面，每談到相關(guān)的話題，會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)底層的營銷邏輯并未改變，長此以往用單一會(huì)員、紅包、滿減券提升消費(fèi)者消費(fèi)頻次。對(duì)于即時(shí)零售，不同品類有不同的模式風(fēng)格，美團(tuán)似乎也一直在研究完善會(huì)員體系，讓不同業(yè)務(wù)相互導(dǎo)流，但由于不同業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)模型、口徑、計(jì)算方式不同，從未真正立項(xiàng)。
即時(shí)零售是否會(huì)構(gòu)成美團(tuán)的第二增長曲線？這個(gè)問題意義其實(shí)并不大，畢竟本身就是基本盤之一。如果涉及到同城即時(shí)配送的業(yè)務(wù)總會(huì)殊途同歸，就像過去的每日優(yōu)鮮后來也想做綜合類超市，真要回答的問題是，“萬物30分鐘送達(dá)”是否真的剛需，以及對(duì)一個(gè)低利潤的業(yè)務(wù)給予過高的利潤期望，對(duì)于一家走過上升期的公司來說，是否足夠合理。