文|穆勝咨詢
之前，互聯(lián)網(wǎng)大廠沐浴著時代的紅利，不甘于僅依靠傳統(tǒng)的高工資實施激勵，而是紛紛采用“薪酬績效+股權激勵”相結合的方式給出總包，以期最大程度吸引人才。這種方式一度頗受歡迎，不僅讓企業(yè)在起始階段聚集了大量人才，更是造就了若干大廠打工人的創(chuàng)富神話。
但隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消失，賭風口的人越來越少，股權激勵的魔力似乎正在消失，換句話說，人才不再關注或相信大廠們的“長期價值”了。以字節(jié)跳動和阿里為典型代表，他們近期紛紛加快了股權歸屬，加大了激勵力度，試圖以“短期看得見”的方式增加對于人才的吸引力。
01 字節(jié)—季度歸屬+更高激勵
近期字節(jié)跳動以全員郵件的方式宣布了其更新后的績效和激勵政策，變化的主要方向是：加快期權歸屬節(jié)奏，加大激勵力度，讓績效好的員工獲得更好的回報。具體內(nèi)容包括：
一是員工期權歸屬節(jié)奏加快。
從2024年起，從“按年歸屬”調(diào)整為“按季度歸屬”。
- 入職期權：除第一年外，均按照季度歸屬；
- 調(diào)薪期權：直接按照季度歸屬；
- 績效期權：按月歸屬，并且2年內(nèi)歸屬完畢。
此外，四年歸屬比例從“15%-25%-25%-35%”變成“20%-25%-25%-30%”，第一年歸屬比例提高，這意味著在員工入職的第一年即可享受到所持股權的20%，增強了員工的入職意愿和“短期見效”感知。
二是績效期權會在基數(shù)與股數(shù)上雙重放大。
從基數(shù)上看，績效期權以月薪酬總包取代月薪來計算，即除了月薪還包含了薪酬總包中的期權。從股數(shù)上看，績效期權會在當期價格基礎上，額外增發(fā)一定比例（約10%）。
三是期權歸屬后可全額參與回購。
期權歸屬后，即可全額參與回購。據(jù)媒體報道，字節(jié)跳動每年兩次向員工回購期權，上一次在2023年11月，回購價為每股160美元。
四是年終激勵方式改變，績效突出員工將獲得更多期權。
高績效的員工將獲得總額更大的激勵，并以期權形式發(fā)放。2025年1月起，字節(jié)跳動員工的年度激勵會由“全年獎”和“績效期權”兩部分構成。全年獎最高為3個月月薪，而績效突出的員工會獲得績效期權。
總而言之，新的政策規(guī)定加快了期權的歸屬節(jié)奏，更加注重短期激勵，員工可以快速獲得期權并進行變現(xiàn)。
02 阿里—季度歸屬+新增“長期現(xiàn)金”
不知是否受到了字節(jié)做法的啟發(fā)，阿里隨即也進行了類似的改革。
3月中旬，阿里集團通過內(nèi)部郵件向員工公布了升級股權激勵政策的消息，變化的主要方向是：以多種激勵工具組合，降低對股票的依賴，看重長期現(xiàn)金，加快股權歸屬。我們具體來看：
一是激勵工具的調(diào)整。
自2024年4月1日起，在一次性年終獎金和股權之外，將引入“長期現(xiàn)金”作為激勵方式之一 ，對新授予的績效、晉升股票調(diào)整為“股票+長期現(xiàn)金模式”。
二是歸屬節(jié)奏的調(diào)整。
自2024年4月1日起，新授予的股票和晉升股票，由原來的年度歸屬改為每個季度歸屬1/16。該舉措可讓員工在短時間內(nèi)得到激勵，即使在股票授予后不滿一年離職，也可以拿到相應的部分激勵，在提高員工薪酬收入的確定性和流動性的同時，進一步加強了激勵的及時性。
過去，長期的股權激勵是互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍采用的重要激勵方式，也確實帶來了一定的效果。但管理是權變的，理應根據(jù)外部大環(huán)境的變化進行靈活調(diào)整。讓員工逐年獲得期權股票的做法，在經(jīng)濟下行、風口不在、股價前景不明的背景下，必然會讓激勵效果大幅受限。
相比字節(jié)當前的強勢，阿里面對的競爭壓力可能要更大些，其市值也備受考驗。而兩強同時通過加快期權歸屬節(jié)奏等形式來調(diào)整激勵，都可以視為對未來不確定性的提前準備。一方面，這樣的操作可以吸引看重期權和現(xiàn)金收入的員工，在前所未有的困難時期穩(wěn)定軍心；另一方面，也可以提高招聘旺季時所需的靈活性和競爭力。
03 股權激勵的誤區(qū)
那么，一直被標榜為互聯(lián)網(wǎng)大廠破解組織管理絕招的股權激勵真的不靈了嗎？其實，不是不靈了，而是過去被神化了。
事實上，按照資源價值占股，共同投入項目的模式是傳統(tǒng)的公司治理模式。而公司治理中的傳統(tǒng)問題，在互聯(lián)網(wǎng)大廠里一個都少不了，最典型的就是全員股權激勵，俗稱“吃大鍋飯”或者“搭便車”。
不少老板都寄希望于股權激勵能夠讓企業(yè)變成大家的，于是，不管誰應該在內(nèi)圈，誰應該在外圈，統(tǒng)統(tǒng)一律給股份。這才是股權激勵最大的陷阱。股權只應該給那一小部分創(chuàng)造最大價值的人，否則“撒胡椒面”似地給予大量員工，只會導致占股越小的員工越容易“躺平”“卸責”，因為“天塌下來有高個子頂著”，這與激勵的初衷明顯背道而馳。
而且，在現(xiàn)實中，如果老板拿出的股份少，人家只會覺得這是在惺惺作態(tài)；如果老板拿出的股份多，則會讓“坐吃股利”的員工喪失動力，破壞企業(yè)內(nèi)部的公平氛圍。所以，分多分少都似乎給組織管理埋下了“坑”。
其實，不是股權激勵本身不靈了，而是時過境遷，風口消失，大廠們不能再像以前那么“浪”了，具體分給誰、分什么、怎么分，都應該考慮得更加謹慎、科學罷了。
04 激勵機制的正途
先說股權激勵應該分給誰。
傳統(tǒng)的股權激勵，具體包括股權、期權、限制性股票、虛擬股權幾種，對象只能是企業(yè)里的核心人員。正如前文所說，將大多數(shù)員工納入股權激勵的范疇，是不會起到相應的激勵作用的。股權激勵一定不能像撒胡椒面，其對象應該是高管、核心中層和KP（關鍵人才）們，這些才是真正構成企業(yè)的人才底盤。
再說股權激勵之外應該分什么。
股權激勵的對象是有限的，其他的員工分什么呢？如何讓他們產(chǎn)生為自己打工的強烈動力呢？穆勝咨詢的經(jīng)驗是，應該讓員工以項目形式組建經(jīng)營單元，分享項目的超利。具體來說，將企業(yè)的整體切割為若干經(jīng)營單元，再讓價值創(chuàng)造者在工資之外分享這個經(jīng)營單元的超額利潤，讓員工產(chǎn)生近似合伙人的收益，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共創(chuàng)價值，共擔風險，共享收益。直白點說，就是讓所有員工的分配都能最大程度上和具體經(jīng)營單元的業(yè)績關聯(lián)，而不是與單個員工負不了責的股價關聯(lián)，這才是更好的激勵狀態(tài)。
最后說說如何改造員工的薪酬結構。
通過改造薪酬結構，讓員工以對賭方式參與某個項目的跟投，從而獲得“固薪+對賭薪酬+超利分享”的三重激勵。同時，要提高超利分享的比重，讓員工把更多的注意力放到超利部分，而不是死工資的部分。盯著死工資的人，大多都會劃水。
如上三步涉及到了最有難度、最出效果的激勵機制設計，也是互聯(lián)網(wǎng)大廠們最應該下苦功夫去做的。但大廠們往往傾心于過去的成功，能否真正“放下身段”仔細雕琢，尚未可知。雖然字節(jié)和阿里啟動了股權激勵變革，但這僅僅是被動應對當下問題的一小步，距離我們談到的激勵機制的設計還相去甚遠，道阻且長。