文|礪石商業(yè)評(píng)論 金梅

“忘掉蓋茨和巴菲特吧，在美國(guó)，真正對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)產(chǎn)生影響的是沃爾頓家族?！薄敦?cái)富》雜志如此評(píng)價(jià)。

2023年，沃爾瑪連續(xù)第10年成為《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜單的最大公司，這也是它自1995年以來(lái)第18次獲得該殊榮。根據(jù)最新發(fā)布的2024年公司年報(bào)顯示，沃爾瑪2023年?duì)I業(yè)收入為6481.25億美元，凈利潤(rùn)為162.70億美元。

一邊是幾乎退出中國(guó)的家樂(lè)福，一邊是人滿為患的山姆會(huì)員超市和在世界500強(qiáng)名單上的遙遙領(lǐng)先的沃爾瑪，沃爾頓家族如何保持了世界最富有家族的江湖地位，以及沃爾瑪公司零售行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份？

被稱(chēng)為世界上最寒酸的富豪，也是最低調(diào)的隱形富豪，沃爾頓家族跟炫耀奢靡的美式風(fēng)格幾乎格格不入，甚至因此讓西方媒體對(duì)他充滿了敵意。

1、寒酸古怪的土財(cái)主

“合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于累土?！睙o(wú)論是政治豪門(mén)還是超級(jí)富豪，創(chuàng)業(yè)一代都逃不開(kāi)一個(gè)字——窮。

出生在一個(gè)貧困的小地方，經(jīng)歷了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大蕭條，沒(méi)有人比山姆·沃爾頓更明白生活的困難。他靠種地、打零工維持著基本的生活，并在二戰(zhàn)中進(jìn)入了戰(zhàn)場(chǎng)。在困難中泡大的山姆勤奮、節(jié)儉、剛毅、樂(lè)天。

遇到妻子海倫·羅布森，應(yīng)該是山姆生命中的一個(gè)拐點(diǎn)。

這個(gè)來(lái)自富甲一方的家庭的富家女還有他的銀行家父親，都被山姆與紈绔子弟們完全不同的質(zhì)樸剛毅吸引了。海倫和山姆都不想在父親的庇佑下生活，他們決定尋找自己的事業(yè)。

由于以前打零工的經(jīng)歷，1945年，山姆決定開(kāi)一家“5&10”雜貨鋪（產(chǎn)品都賣(mài)5-10美分，類(lèi)似于現(xiàn)在的兩元店）。厭倦了城市喧囂和復(fù)雜的海倫，建議山姆把店鋪開(kāi)在人口一萬(wàn)以下的小城鎮(zhèn)上，那是她想帶著一歲兒子羅伯安家的地方。

長(zhǎng)子羅伯回憶說(shuō)：“爸爸總喜歡聽(tīng)媽媽的話，如果他不聽(tīng)，媽媽也會(huì)讓他聽(tīng)的?！鄙侥吩蛩銖拇蟪鞘虚_(kāi)始興建沃爾瑪商場(chǎng)，但由于海倫堅(jiān)持選擇人口不到一萬(wàn)的小鎮(zhèn)，山姆最終還是決定從本頓維爾鎮(zhèn)開(kāi)始。

他們?cè)谶@個(gè)大零售商根本看不起的小鎮(zhèn)，拉開(kāi)了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)役?！拔覀冎匾暶恳环皱X(qián)的價(jià)值，我們要向顧客證明我們存在的價(jià)值”，這種理念奠定了此后沃爾瑪精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)基因。

山姆每天早上四點(diǎn)半就到門(mén)店了，每天都工作到深夜以節(jié)省人力成本。為了獲得更低的進(jìn)貨價(jià)格，他不像大部分店鋪一樣跟品牌訂貨，而是開(kāi)著車(chē)去批發(fā)商那里找更廉價(jià)的貨品，并且他習(xí)慣性地跟經(jīng)銷(xiāo)商討價(jià)還價(jià)，再多賺一點(diǎn)錢(qián)。

總是樂(lè)呵呵的山姆，汽車(chē)總是裝得滿滿當(dāng)當(dāng)，以致幾乎沒(méi)有充足的空間供駕駛。進(jìn)貨價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，售價(jià)自然也低，買(mǎi)的人當(dāng)然多。價(jià)格和服務(wù)正是沃爾瑪此后立足于世界的核心武器。

海倫則自始至終地欣賞山姆的精打細(xì)算。為了讓孩子將儉樸的家風(fēng)傳遞下去，她甚至跟山姆要求，在孩子18歲之前讓他們一直生活在小鎮(zhèn)，“儉以養(yǎng)德”不被紙醉金迷的生活污染。他的四個(gè)孩子很自然會(huì)跟父母一起，在店鋪里幫助推銷(xiāo)產(chǎn)品，從而獲得零花錢(qián)。

他們一家六口經(jīng)常一起勞動(dòng)，一起玩耍，其樂(lè)融融的家庭氛圍極大地治愈了山姆兒時(shí)父母無(wú)盡的爭(zhēng)吵為他帶來(lái)的不安全感。

隨著業(yè)務(wù)壯大，山姆決定加盟本·富蘭克林連鎖商店。此舉讓山姆有了更多的店鋪，但高昂的加盟費(fèi)、80%的產(chǎn)品必須從總部進(jìn)貨的規(guī)定，讓山姆和妻子感覺(jué)聰明才智無(wú)從施展。

1962年，已經(jīng)開(kāi)了數(shù)十家連鎖店的山姆做出了一個(gè)驚人的決定——關(guān)閉所有加盟店，創(chuàng)建自己的品牌。有了此前的經(jīng)驗(yàn)，在小鎮(zhèn)開(kāi)業(yè)的沃爾瑪首店大獲成功。在山姆的第一家店鋪年?duì)I業(yè)額達(dá)到100萬(wàn)美元的時(shí)候，年紀(jì)輕輕的他卻開(kāi)始思索怎么省自己百年之后的遺產(chǎn)稅。

為了“節(jié)省”未來(lái)這筆昂貴的開(kāi)銷(xiāo)，山姆決定把沃爾瑪拆分掉。他把沃爾瑪?shù)墓煞萜骄殖?份，4個(gè)十幾歲的孩子每人1份，自己和妻子持1份。減少遺產(chǎn)稅的最好方式，就是在資產(chǎn)增值前就給出去。這讓他在1992年去世的時(shí)候，省掉了大筆開(kāi)銷(xiāo)，這種做法也引來(lái)了眾多大家族的效仿。

山姆很節(jié)儉，他省的不只是兜里的錢(qián)，還有很多人看不到的非常遙遠(yuǎn)的未來(lái)的錢(qián)。他喜歡做有益、有用、有挑戰(zhàn)性的事情。

山姆節(jié)儉但不摳門(mén)，為了省未來(lái)的錢(qián)，他也經(jīng)常一擲千金。為了提升新店的選址效率，山姆駕駛飛機(jī)從空中勘測(cè)，這種選址思路比美國(guó)其他零售商至少早了十年。20世紀(jì)60年代，迅速擴(kuò)張的沃爾瑪同步開(kāi)始了信息化。

規(guī)模并不等于效益，它僅僅是效益的條件，70年代曾經(jīng)在美國(guó)紅極一時(shí)的凱馬特連鎖，就因?yàn)槭栌诠芾?、產(chǎn)品陳舊、價(jià)格不佳最后轟然倒塌，如今家樂(lè)福也存在這樣的問(wèn)題。需求鏈制勝的關(guān)鍵是永遠(yuǎn)比對(duì)手更好地控制成本。

1970年，為了把從高空俯瞰變成實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，山姆還投資發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，以跟蹤物流和每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售情況，從而實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)，減少貨物積壓。山姆建立了全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)，采購(gòu)、物流系統(tǒng)根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的需求鏈管理。

這是一個(gè)成本高昂，并且十分前沿的決定，造就了沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，奠定了其深深的護(hù)城河。

在經(jīng)營(yíng)公司上，山姆同樣得心應(yīng)手。他曾經(jīng)把一臺(tái)電視機(jī)藏在店內(nèi)，并打廣告邀請(qǐng)居民來(lái)尋寶：誰(shuí)找到電視機(jī)，誰(shuí)就能用22美分把它買(mǎi)走。他還總結(jié)出了著名的“女褲理論”：一條進(jìn)價(jià)80美分的女士褲子，初始標(biāo)價(jià)1.2美元；倘若之后降價(jià)為1美元，則能把銷(xiāo)量提升兩倍。

但對(duì)比之下，山姆的孩子們卻并不完全喜歡經(jīng)營(yíng)。他的二兒子拋下萬(wàn)貫家產(chǎn)去參軍，當(dāng)了特種兵。退役之后當(dāng)過(guò)水手，飛行員，投資家，還開(kāi)著飛機(jī)灑農(nóng)藥。山姆并不干涉孩子的選擇，但他開(kāi)始思索，如何保住沃爾瑪?shù)挠览m(xù)經(jīng)營(yíng)，這才是節(jié)儉的根源。

1972年，沃爾瑪上市之后，山姆一邊明確沃爾瑪“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的企業(yè)文化，和“天天低價(jià)、保您滿意”的低價(jià)和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念，一邊開(kāi)始尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人。沃爾瑪還有“三米微笑”要求，即員工在三米以?xún)?nèi)駐足、微笑、打招呼。

山姆花了12年的時(shí)間，說(shuō)服職業(yè)經(jīng)理人大衛(wèi)·格拉斯加盟沃爾瑪，奠定了沃爾瑪“子承父業(yè)+職業(yè)經(jīng)理人”的管理架構(gòu)，讓家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的各種急迫需求保持平衡。山姆看人的眼光很準(zhǔn)，大衛(wèi)擔(dān)任總裁的16年間，沃爾瑪?shù)昝鎻闹暗牟坏?00家，發(fā)展到遍布全球的4000多家。

為了充分尊重職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)能力，山姆規(guī)定家族成員持股比例不超過(guò)40%，嚴(yán)禁家族干涉內(nèi)政，保證家族企業(yè)的公眾化和非人格化。

1982年，沃爾瑪成為世界第一，世界各地的記者抱著對(duì)世界首富的好奇沖進(jìn)他們生活的小鎮(zhèn)，這位開(kāi)著一輛紅色沒(méi)有冷氣的、車(chē)座上還有咖啡漬的福特破吉普車(chē)，戴著廉價(jià)的棒球帽，只在街邊最便宜的理發(fā)店理發(fā)且從來(lái)不給小費(fèi)的“世界首富”，讓記者們大跌眼鏡。

山姆的辦公室只有十平米，打印從來(lái)都是用廢紙的背面，穿的衣服沃爾瑪里都能買(mǎi)到，他一生只坐過(guò)一次頭等艙，出差時(shí)經(jīng)常跟人拼房，還曾經(jīng)住過(guò)8人間的酒店。從1965年，在本頓維爾郊區(qū)買(mǎi)下一塊20畝的土地，并花10萬(wàn)美元造了房子之后，他再也沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)過(guò)任何房產(chǎn)。

“新聞媒體通常把我描繪成一個(gè)寒酸古怪的土財(cái)主，一個(gè)和狗睡在一起的鄉(xiāng)下佬，盡管在山洞中藏著數(shù)10億美元的財(cái)產(chǎn)。”山姆對(duì)美國(guó)媒體的惡意根本不當(dāng)一回事。他說(shuō)：“金錢(qián)本身對(duì)于沃爾頓家族沒(méi)有太大意義，因?yàn)橐粋€(gè)人只能穿一條褲子，再有錢(qián)也只能穿一條。穿兩條不是富豪，而是精神有問(wèn)題?！?/p>

沃爾頓家族崇尚節(jié)儉，他們討厭紙醉金迷和紈绔子弟，甚至?xí)⒂猩菝覑?ài)好的員工請(qǐng)出公司。在制度和組織的保障下，已經(jīng)離世30年的山姆的“寒酸”風(fēng)格，依然在沃爾瑪內(nèi)部延續(xù)：

· 公司里沒(méi)有專(zhuān)門(mén)用來(lái)復(fù)印的紙，都是用廢報(bào)告的背面。

· 沃爾瑪?shù)霓k公室空間很小，裝修簡(jiǎn)單，城市總部的辦公室也是一樣。

· 進(jìn)入銷(xiāo)售旺季，所有經(jīng)理和中層管理者，都要到銷(xiāo)售一線負(fù)責(zé)搬運(yùn)、安裝、收銀等工作，以節(jié)省人力成本。

· 員工出差的住所，就是簡(jiǎn)單的普通招待所，滿足洗澡和休息的基本需求即可。

一邊是寒酸，一邊是沃爾瑪?shù)拇笫止P。

沃爾瑪在進(jìn)貨和庫(kù)存控制上的投入從不含糊，并且通過(guò)一體化信息系統(tǒng)將這種能力轉(zhuǎn)移給寶潔這樣的供應(yīng)商，讓制造商能掌握商品的銷(xiāo)售、庫(kù)存動(dòng)態(tài)，可實(shí)時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存，這讓沃爾瑪和品牌之間有了一層牢不可破的關(guān)系。

這讓家樂(lè)福這樣的大型零售商超，不過(guò)是品牌血液流動(dòng)的毛細(xì)血管，而沃爾瑪通過(guò)其前瞻性的一體化信息系統(tǒng)，成為品牌的主動(dòng)脈。

2、家族與永續(xù)經(jīng)營(yíng)

家族企業(yè)傳承是超越企業(yè)家、產(chǎn)品、家屬和財(cái)富的問(wèn)題，包含組織、機(jī)構(gòu)、價(jià)值傳承。接班人的處理得當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的基石。

海倫為孩子們選擇簡(jiǎn)單的小鎮(zhèn)環(huán)境，是傳遞沃爾頓家族節(jié)儉家風(fēng)的重要沃土。在家族富可敵國(guó)的時(shí)候，長(zhǎng)子羅斯繼承了龐大的家族企業(yè)，但他出門(mén)也只訂經(jīng)濟(jì)艙。

海倫用大部分的時(shí)間跟孩子在一起，山姆雖然每周工作6天以上，但每周五晚上也會(huì)盡量待在家里，以參與孩子們的比賽。海倫和山姆會(huì)堅(jiān)持帶著全家人出去旅行或是野營(yíng)，他們保持家庭和睦，并為孩子提供自己孩童時(shí)期的經(jīng)歷，提升彼此的共情也磨煉孩子的意志。

所以，海倫和山姆以及他們的三兒一女關(guān)系非常融洽，并且每一個(gè)孩子都非常節(jié)儉低調(diào)，這也是山姆敢于早早地將公司股票平分給孩子的情感基石。

“只要我還在，沃爾瑪集團(tuán)的絕大部分股票就不會(huì)動(dòng)——而且我相信這一態(tài)度至少將延續(xù)到下一代不變。公司建立的年頭長(zhǎng)了，有些家族就一次一點(diǎn)地賣(mài)掉他們的股票以維持奢華的生活，然后——“嘣”——股份就被某個(gè)人全收購(gòu)了，公司就這么易手了。我寫(xiě)作這本書(shū)（自傳《富甲美國(guó)》）的一個(gè)真正原因，就是好讓我的孫兒輩和曾孫輩有朝一日能讀到，并明白這一點(diǎn)：只要你開(kāi)始做出如上所說(shuō)的那種愚蠢舉動(dòng)，我就會(huì)從墳?zāi)估锱莱鰜?lái)找你算賬。所以連想都不要去想?！鄙侥氛f(shuō)。

羅伯曾說(shuō)：“我從爸爸身上學(xué)到了變化與試驗(yàn)是經(jīng)常的，也是重要的，你必須不斷地嘗試新事物?！彼绺赣H一樣不遺余力地尋找更加符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的生存之道，所以在他手上，沃爾瑪走出了國(guó)門(mén)，全球拓展布局。

正如父親在“經(jīng)營(yíng)企業(yè)的十大法則”中所說(shuō)的一樣：“成功了便盡情慶祝，失敗了要會(huì)自我解嘲，放松，使每個(gè)人都放松?！绷_伯在這樣的智慧里，沒(méi)有任何包袱地往前走。

為了更好地傳遞家風(fēng)，海倫在世時(shí)每?jī)芍芘e辦一次家族聚會(huì)，全家人一起開(kāi)會(huì)討論企業(yè)的未來(lái)：如發(fā)展海外市場(chǎng)、銷(xiāo)售規(guī)劃或慈善事業(yè)等。如今，沃爾頓家族每年依然都要開(kāi)三次會(huì)，家族的所有成員包括孩子都必須出席，專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)第三代子女們對(duì)于公司、對(duì)于家族的感情，成員們每年還會(huì)進(jìn)行一次集體短途旅行。

沃爾瑪董事長(zhǎng)位置已經(jīng)傳到第三代，由羅伯的女婿格雷戈里·彭納接任。從沃爾瑪10年蟬聯(lián)世界500強(qiáng)企業(yè)第一的結(jié)果上看，沃爾頓家族沒(méi)有辜負(fù)山姆的苦心設(shè)計(jì)。不過(guò)沃爾瑪并非沒(méi)有挑戰(zhàn)者。

3、挑戰(zhàn)

美式生活充滿了對(duì)物質(zhì)的揮霍和紙醉金迷，格格不入的沃爾頓家族，曾因?yàn)槠洹昂峁殴帧倍鴤涫苊襟w非議。隨著時(shí)間的流逝，人們開(kāi)始意識(shí)到低調(diào)儉樸的魅力，但對(duì)沃爾頓家族的質(zhì)疑卻并沒(méi)有因此停止。

“富可敵國(guó)”的沃爾瑪，是供應(yīng)鏈做到極致的典型，也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的代表。在沃爾瑪不斷壯大，握著超過(guò)30%沃爾瑪股票的沃爾頓家族，財(cái)富以每天一億美元的速度迅速增長(zhǎng)。但越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪急速擴(kuò)張帶來(lái)的社會(huì)負(fù)面影響。

強(qiáng)調(diào)低價(jià)和服務(wù)，還有供應(yīng)鏈背書(shū)的沃爾瑪實(shí)在太過(guò)強(qiáng)大，以至于碾平了很多小地方零售商生存的可能性。在全球15個(gè)國(guó)家的8000多家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店，多樣化的店鋪類(lèi)型，讓沃爾瑪?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力極強(qiáng)，當(dāng)?shù)厝藥缀鯚o(wú)法創(chuàng)業(yè)成功，只能淪為沃爾瑪?shù)膯T工。

雖然沃爾瑪貴為行業(yè)第一，但在業(yè)務(wù)上并非沒(méi)有對(duì)手。

傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型壓力，以及生鮮超市和社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)商超業(yè)務(wù)的釜底抽薪，讓部分超市經(jīng)營(yíng)難以為繼。中國(guó)的中產(chǎn)家庭消費(fèi)習(xí)慣基本養(yǎng)成，讓會(huì)員店迎來(lái)大爆發(fā)。2019年，上海Costco首家店?duì)I業(yè)，付費(fèi)會(huì)員一周之內(nèi)達(dá)到20萬(wàn)，會(huì)員費(fèi)收入接近6000萬(wàn)人民幣，刷新35年來(lái)的紀(jì)錄。

好市多會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店（Costco）和沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店作為會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)零售業(yè)的老大和老二，是一對(duì)冤家，兩家之間的競(jìng)爭(zhēng)從未間斷過(guò)。山姆會(huì)員店十年換了五個(gè)CEO想讓山姆會(huì)員店超越Costco，但目前來(lái)看依然略遜一籌。

兩者都以低價(jià)出售商品，商品售賣(mài)利潤(rùn)僅用于支付店面基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，以會(huì)員收入維持利潤(rùn)的方法經(jīng)營(yíng)，但目前看，曾經(jīng)讓沃爾瑪引以為傲的服務(wù)正在成為它在會(huì)員店中進(jìn)擊的絆腳石。

在美國(guó)市場(chǎng)，與面對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪會(huì)員的山姆不同，Costco的會(huì)員是更高端一點(diǎn)的顧客和小企業(yè)主。家庭平均收入5.8萬(wàn)美元，家庭規(guī)模為2.6人，平均年進(jìn)店消費(fèi)次數(shù)為11.4次，每次平均金額94美元。但對(duì)比之下，山姆的家庭平均收入5.3萬(wàn)，家庭規(guī)模為2.8人，平均年進(jìn)店消費(fèi)次數(shù)為8.5次，每次平均金額78美元。

Costco的毛利從來(lái)沒(méi)有突破過(guò)14%的上限，在9%～12%的毛利情況下，維持著1.8%的凈利潤(rùn)。跟山姆的“低價(jià)+服務(wù)”策略不同，Costco幾乎沒(méi)有微笑服務(wù)，只提供必要服務(wù)，倉(cāng)儲(chǔ)店大約有3800～4000個(gè)sku，所有產(chǎn)品都大包裝，以降低運(yùn)營(yíng)成本。

但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，山姆會(huì)員店的sku要比Costco高出30%，且并不是所有產(chǎn)品都是大批量銷(xiāo)售。山姆會(huì)員店“微笑小姐先生”的評(píng)比活動(dòng)，也注定其人員成本要高于貨品堆積如山的Costco。

但不要以為Costco不關(guān)心服務(wù)顧客，跟這些已經(jīng)不再具備競(jìng)爭(zhēng)力的微笑服務(wù)相比，把價(jià)格做得更低的Costco，把功夫放在了更深層的關(guān)心上。1986年，Costco開(kāi)始銷(xiāo)售鮮肉和農(nóng)產(chǎn)品，1995年推出自有品牌產(chǎn)品線并開(kāi)始銷(xiāo)售汽油。而山姆都是兩三年后才跟進(jìn)的。1998年，Costco開(kāi)始網(wǎng)上購(gòu)物，山姆同樣一年之后才開(kāi)始。

它們?yōu)闀?huì)員提供如汽車(chē)、房屋保險(xiǎn)、抵押服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)、賬單表格印制、信用處理、健康保險(xiǎn)等多項(xiàng)服務(wù)。Costco還包括將食品添加劑、光學(xué)一小時(shí)成像實(shí)驗(yàn)室、烘烤部門(mén)引入店內(nèi)，甚至將棺材銷(xiāo)售引入店鋪。

Costco已經(jīng)成為顧客的代理，而山姆依然充當(dāng)?shù)氖怯脩舻膶?dǎo)購(gòu)。

從曾經(jīng)的一個(gè)小店，到如今的富甲一方，山姆留下的管理和文化風(fēng)格讓沃爾瑪站在了世界之巔，但要成為新的沃爾瑪，公司必須超越自己的締造者——山姆·沃爾頓。

*參考文獻(xiàn)：

山姆·沃爾頓，約翰·休伊：《富甲美國(guó)》

羅伯特·斯萊特，《沃爾瑪王朝——全球第一大企業(yè)成長(zhǎng)傳奇》

牛魚(yú)龍，《美國(guó)物流經(jīng)典案例》

喬治·帕克作，劉冉譯，《下沉年代》