文|商業(yè)評(píng)論 賀曉青 馬錦濤 李古岳

編輯|葛偉煒

伴隨宏觀經(jīng)濟(jì)增速的放緩，加之三年疫情對(duì)消費(fèi)者信心的影響，一股“反向消費(fèi)”風(fēng)潮在國(guó)內(nèi)零售行業(yè)悄然刮起。

反向消費(fèi)并非斷舍離式的節(jié)衣縮食，而是指消費(fèi)者由從前的任性消費(fèi)回歸理性，重新審視自身實(shí)際需求，不再被漫天的營(yíng)銷噱頭所迷惑。

在此背景下，“折扣化”新趨勢(shì)在零售企業(yè)間應(yīng)運(yùn)而生。

除拼多多、唯品會(huì)等常年堅(jiān)持低價(jià)策略的線上零售渠道外，零食很忙、好特賣、奧特樂(lè)等線下折扣連鎖新品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，線下商超也紛紛開始跑馬圈地，例如，盒馬已經(jīng)開啟全面折扣化變革，積極拓展折扣店業(yè)態(tài)。可以說(shuō)，折扣零售在國(guó)內(nèi)已經(jīng)站上風(fēng)口，即將迎來(lái)萬(wàn)億級(jí)的發(fā)展窗口期。

奧樂(lè)齊的發(fā)展歷程

而當(dāng)我們放眼國(guó)際，會(huì)發(fā)現(xiàn)“折扣零售”概念其實(shí)由來(lái)已久。接下來(lái)，我們將以?shī)W樂(lè)齊（Aldi）、歷德（Lidl）這兩家折扣零售業(yè)界鼻祖，以及波蘭小瓢蟲（Biedronka）這名后起之秀為例，一起探究大道至簡(jiǎn)的折扣經(jīng)營(yíng)理念精髓。

奧樂(lè)齊與歷德主要數(shù)據(jù)比較

科爾尼認(rèn)為，折扣零售的標(biāo)志性特色在于低價(jià)，但是低價(jià)并不等于低質(zhì)，而是通過(guò)在運(yùn)營(yíng)端提升效率，以及在商品端深耕垂直供應(yīng)鏈，來(lái)實(shí)現(xiàn)極致的商品性價(jià)比。

就運(yùn)營(yíng)端而言，效率提升主要體現(xiàn)在三大層面：簡(jiǎn)化店型、優(yōu)化流程、提升人效。

以門店運(yùn)營(yíng)成本中的核心部分人力成本為例，我們可以將一家折扣零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本簡(jiǎn)化為——門店數(shù)×店均總工時(shí)×每小時(shí)人均成本。

其中，“店型設(shè)計(jì)”是保障所有門店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)前提，“優(yōu)化操作流程”是降低店均總工時(shí)的重要工具，而“團(tuán)隊(duì)建設(shè)及培訓(xùn)”則是提升人效的核心抓手。

簡(jiǎn)化店型：兼顧統(tǒng)一性與靈活性

在確保所有門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)方面，店型設(shè)計(jì)可謂是基礎(chǔ)前提，然而，這并不意味著設(shè)計(jì)的一成不變，而是要兼顧不同門店間的統(tǒng)一性與應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的靈活性。

高度統(tǒng)一的店型設(shè)計(jì)，對(duì)消費(fèi)者而言，是可以確保他們?cè)诠忸櫜煌T店時(shí)，能享受到高度一致的消費(fèi)體驗(yàn)；而從門店運(yùn)營(yíng)的角度，則是便于執(zhí)行統(tǒng)一的前后場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)和流程，從而有效規(guī)避由于店長(zhǎng)主觀判斷所造成的不同門店間的運(yùn)營(yíng)效率差異。

小瓢蟲的發(fā)展歷程

以小瓢蟲為例，在其發(fā)展過(guò)程中共演變出5類面積各異的店型，雖然這些店鋪面積從300平米至1800平米不等，但它們內(nèi)部的前后場(chǎng)比例、動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品陳列與裝潢風(fēng)格均如出一轍。

這樣的店型設(shè)計(jì)，一方面有助于消費(fèi)者熟記產(chǎn)品位置，進(jìn)而提高購(gòu)物效率，另一方面也能幫助店員提高后場(chǎng)庫(kù)存管理與前場(chǎng)補(bǔ)貨效率，同時(shí)還降低了跨門店人力共享的門檻。

小瓢蟲的五類店型

在小瓢蟲發(fā)展前期的“野蠻生長(zhǎng)”階段，為了快速拓店而降低選址標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致部分非標(biāo)準(zhǔn)店型門店的運(yùn)營(yíng)效率和盈利性差強(qiáng)人意，這也從反面證明了店型設(shè)計(jì)是保障所有門店運(yùn)營(yíng)效率的基礎(chǔ)因素。

先確定店型，再尋找合適的店址，而非盲目拓店后再統(tǒng)一店型，這是折扣零售商拓店過(guò)程中堅(jiān)守的底層邏輯。

在高度統(tǒng)一的店型設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，引入模塊化的功能分區(qū)，能夠進(jìn)一步增強(qiáng)折扣零售商應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性。

例如，近年來(lái)小瓢蟲在部分門店開辟了肉類熟食產(chǎn)品專區(qū)，得益于更加定制化的購(gòu)買規(guī)格和更高的商品新鮮度，該區(qū)域廣受低收入客群的青睞。

小瓢蟲店鋪中的不同功能分區(qū)設(shè)置

但是另一方面，模塊化的功能分區(qū)需要配置兩名額外的全職員工，且日常損耗較高，這使得店鋪的整體運(yùn)營(yíng)成本激增，因此，小瓢蟲會(huì)根據(jù)店鋪所處區(qū)域、店型大小以及周邊競(jìng)對(duì)的開店情況，進(jìn)行靈活的模塊化配置。

例如，它選擇在奧樂(lè)齊和歷德周圍的門店開設(shè)肉類熟食專區(qū)，從而在保障其門店競(jìng)爭(zhēng)力以及運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)，盡可能地確保整體店鋪運(yùn)營(yíng)成本的可控性。

優(yōu)化流程：降低店均總工時(shí)

精簡(jiǎn)非必要的運(yùn)營(yíng)流程，提高關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)流程的效率，不僅能夠降低店均總工時(shí)，還能優(yōu)化消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

補(bǔ)貨是門店運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，也是折扣店需要重點(diǎn)突破的核心效率瓶頸?？茽柲嵫芯堪l(fā)現(xiàn)，奧樂(lè)齊、歷德、小瓢蟲這三家國(guó)際領(lǐng)先的折扣零售商在補(bǔ)貨計(jì)劃、補(bǔ)貨工具與上架方式方面均實(shí)施了一系列優(yōu)化舉措。

補(bǔ)貨計(jì)劃方面，奧樂(lè)齊與歷德明確規(guī)定了總補(bǔ)貨量、補(bǔ)貨時(shí)間與補(bǔ)貨路線。

首先，擴(kuò)大前場(chǎng)貨架容量，使得約70%的當(dāng)日后倉(cāng)新到貨商品在早上開店前能夠全部上架，也就是說(shuō)，全天營(yíng)業(yè)期間員工最多只需要補(bǔ)30%的貨品，由此極大降低了補(bǔ)貨總工作量。

其次，避開每日的銷售高峰期進(jìn)行補(bǔ)貨，既能有效避免擁堵，也提高了消費(fèi)者購(gòu)物和店員補(bǔ)貨的效率。

最后，為了有效避免店員長(zhǎng)距離跨區(qū)補(bǔ)貨而走回頭路，規(guī)定每個(gè)區(qū)域只允許有一位員工進(jìn)行補(bǔ)貨，且該員工通常只補(bǔ)1~2個(gè)相鄰區(qū)域的商品。

補(bǔ)貨工具方面，雖然各家使用的工具各異，但核心底層邏輯是一致的，即提高工具的統(tǒng)一性和單趟運(yùn)載量，以便降低設(shè)備管理復(fù)雜度和補(bǔ)貨次數(shù)。

以?shī)W樂(lè)齊為例，人力或電動(dòng)叉車可實(shí)現(xiàn)整托商品從后倉(cāng)到前場(chǎng)的一次性轉(zhuǎn)運(yùn)，且在大倉(cāng)發(fā)貨時(shí)就考慮到了每個(gè)托盤上的商品擺放位置要與門店貨架陳列相匹配，因此可通過(guò)一次補(bǔ)貨動(dòng)作完成整個(gè)區(qū)域內(nèi)多節(jié)相鄰貨架的補(bǔ)貨工作。

值得注意的是，當(dāng)一次補(bǔ)貨任務(wù)完成后，若托盤上仍有少量剩余商品，奧樂(lè)齊的店員無(wú)需將其拖回后倉(cāng)，而是可將叉車和托盤停放在對(duì)應(yīng)貨架周邊，以便提升再次補(bǔ)貨的效率。

上架方式方面，SRP（shelf ready packaging，零售包裝）和托盤上架在提高補(bǔ)貨效率上的效果可謂是立竿見影。

以?shī)W樂(lè)齊和歷德為例，除部分生鮮及冷凍商品外，其他常溫和冷藏標(biāo)品均已實(shí)現(xiàn)SRP和托盤上架模式，相較于單一SKU的上架時(shí)間，可有效節(jié)省約30%~60%的補(bǔ)貨時(shí)長(zhǎng)，同時(shí)拉動(dòng)補(bǔ)貨成本節(jié)降。

對(duì)于動(dòng)銷水平最高的商品，基本以底層貨架陳列為主，并采用托盤直接上架的方式；而動(dòng)銷水平較低的商品則可選用混合式PDQ（product display quickly，快速上架外包裝盒）上架，即將同品牌的不同SKU擺放在同一個(gè)包裝盒內(nèi)。

無(wú)論是托盤上架還是PDQ，看似簡(jiǎn)單，背后則必須以供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一包裝與箱規(guī)為基礎(chǔ)，也因此，國(guó)際領(lǐng)先的折扣零售商均以自身掌控能力最強(qiáng)的自有品牌為切入點(diǎn)，優(yōu)先實(shí)現(xiàn)PDQ和托盤上架。

三種上架模式

除補(bǔ)貨環(huán)節(jié)外，店內(nèi)服務(wù)也是運(yùn)營(yíng)流程精簡(jiǎn)的重點(diǎn)。

首先，光顧折扣店的消費(fèi)者更注重購(gòu)物效率，通常不會(huì)在店內(nèi)停留太長(zhǎng)時(shí)間。以?shī)W樂(lè)齊為例，消費(fèi)者人均店內(nèi)購(gòu)物時(shí)間僅約10~20分鐘?；诖?，不同于大賣場(chǎng)想方設(shè)法延長(zhǎng)消費(fèi)者在店內(nèi)的逛購(gòu)時(shí)間，折扣店更加關(guān)注如何提升消費(fèi)者的購(gòu)物效率，因而省去了存包、衛(wèi)生間、休息區(qū)等基礎(chǔ)保障，以及親子活動(dòng)等生活體驗(yàn)類服務(wù)。

其次，折扣店消費(fèi)者對(duì)于商品價(jià)格的敏感度遠(yuǎn)高于大賣場(chǎng)消費(fèi)者，且深刻明白“羊毛出在羊身上”的道理，這就免去了折扣店為他們提供試吃、試飲、試用，以及禮品包裝、產(chǎn)品介紹等服務(wù)。

最后，得益于平均更小的門店面積，折扣店的門店布局密度遠(yuǎn)高于大賣場(chǎng)，且選址周邊的公共交通較為便利，因此類似班車類的交通服務(wù)也可以省去。

然而，精簡(jiǎn)服務(wù)并不等于沒(méi)有服務(wù)，而是將資源聚焦于可以真正提高門店運(yùn)營(yíng)效率和消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的服務(wù)上。

在效率端，歷德的店員會(huì)為消費(fèi)者提供自助收銀的示范指導(dǎo)與操作協(xié)助，從而降低消費(fèi)者使用的技術(shù)性門檻，提高收銀效率；小瓢蟲收銀員的一項(xiàng)重要工作是主動(dòng)協(xié)助消費(fèi)者注冊(cè)會(huì)員App，以便提高顧客忠誠(chéng)度，并使其能夠享受到更多價(jià)格優(yōu)惠；奧樂(lè)齊取消了商品打包服務(wù)，轉(zhuǎn)為設(shè)置供消費(fèi)者自助打包的打包臺(tái)，并將促銷傳單放置于打包臺(tái)上，一方面可以節(jié)省成本，同時(shí)助力銷售增長(zhǎng)。

在體驗(yàn)端，“微笑服務(wù)”是奧樂(lè)齊、歷德、小瓢蟲三家折扣零售商一致遵循的基礎(chǔ)服務(wù)，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者簡(jiǎn)單的打招呼與迎來(lái)送往，并全程保持微笑，以幾乎零成本帶給消費(fèi)者有溫度的逛購(gòu)體驗(yàn)。

提升人效：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是壓縮用人成本的核心抓手。具體而言，短期依靠培訓(xùn)和自動(dòng)化設(shè)備塑造員工的多面手基本能力，中期通過(guò)調(diào)度優(yōu)化與激勵(lì)機(jī)制提高人員效率，長(zhǎng)期則逐步提高兼職員工比例，以此實(shí)現(xiàn)店均全職員工縮編與人均小時(shí)工資的削減。

員工能力要求與培訓(xùn)

在短期，通過(guò)培訓(xùn)塑造員工的多面手基本能力，是壓縮每小時(shí)人均成本的基礎(chǔ)。

奧樂(lè)齊和歷德的門店里均無(wú)固定崗位，而是全場(chǎng)混編的多面手。店內(nèi)日常工作任務(wù)主要分為收銀、生鮮類補(bǔ)貨、非生鮮類補(bǔ)貨，以及烘焙四大類別，每一位店員在入職后會(huì)接受針對(duì)前述每一類別的專項(xiàng)培訓(xùn)，時(shí)長(zhǎng)為一周或30小時(shí)，培訓(xùn)后還需通過(guò)約6個(gè)月的實(shí)操，才能順利轉(zhuǎn)為正式員工。

自動(dòng)化設(shè)備也是幫助消除各職能間技能壁壘的重要手段，以?shī)W樂(lè)齊為例，其各門店中均配備了自動(dòng)烤箱，員工僅需將預(yù)制原輔料置入其中，并選取相應(yīng)的烘烤程序即可，極大降低了相關(guān)職能的技術(shù)門檻和培訓(xùn)復(fù)雜度。

從中期來(lái)看，適當(dāng)?shù)恼{(diào)度優(yōu)化與激勵(lì)機(jī)制可以進(jìn)一步提高人員效率。

在人員調(diào)度方面，奧樂(lè)齊、歷德、小瓢蟲等國(guó)際領(lǐng)先的折扣零售商設(shè)立了包括身先士卒、就近規(guī)劃、同溫優(yōu)先、控制品類，以及勞逸結(jié)合在內(nèi)的五大調(diào)度原則。

身先士卒是指門店所有人員，包括店長(zhǎng)在內(nèi)都需要充分參與到日常運(yùn)營(yíng)工作中，奧樂(lè)齊和歷德的門店店長(zhǎng)每周約有70%的工作時(shí)長(zhǎng)用于補(bǔ)貨和收銀；

就近規(guī)劃是指整合臨近貨架中的貨品補(bǔ)貨需求，并交由貨架周邊的員工統(tǒng)一補(bǔ)貨，從而減少員工在門店內(nèi)的走動(dòng)距離；

同溫優(yōu)先是指安排補(bǔ)貨員工同時(shí)進(jìn)行冷藏、低溫以及凍品的補(bǔ)貨工作，以確保整體運(yùn)營(yíng)效率；

控制品類是指避免安排同一員工在一周內(nèi)同時(shí)負(fù)責(zé)多品類的補(bǔ)貨工作，最大限度地減輕員工職責(zé)的復(fù)雜度，從而避免因人為失誤影響門店運(yùn)營(yíng)；

勞逸結(jié)合是指在安排早晚班具體工作內(nèi)容時(shí)，盡可能交叉排布補(bǔ)貨等重體力工作以及烘焙、收銀等輕體力勞動(dòng)，防止員工過(guò)度疲勞。

在激勵(lì)機(jī)制方面，雖然奧樂(lè)齊和歷德的普通員工工資水平與當(dāng)?shù)卮笮蜕坛制?，但其店長(zhǎng)與副店長(zhǎng)的職位工資較大型商超高出約15%，且由普通員工至店長(zhǎng)的最短晉升周期僅為2年，這對(duì)于奧樂(lè)齊和歷德留住人才并進(jìn)一步激勵(lì)員工提高工作效率起到了至關(guān)重要的作用。

員工每日工作內(nèi)容

當(dāng)門店運(yùn)營(yíng)流程與人員管理機(jī)制愈發(fā)成熟后，便可嘗試進(jìn)一步提升兼職員工比例，從而壓縮更多的人力成本。

該做法對(duì)于國(guó)內(nèi)零售業(yè)來(lái)說(shuō)尚且較為新鮮，但在國(guó)內(nèi)的快餐行業(yè)已經(jīng)得到廣泛且成熟的實(shí)踐，其優(yōu)勢(shì)也顯而易見——拓寬潛在招聘人群范圍，提升雇主薪資談判話語(yǔ)權(quán)。

目前，奧樂(lè)齊和歷德門店的兼職員工比例已達(dá)到80%以上，這意味著，除店長(zhǎng)與副店長(zhǎng)外，其他員工均為兼職。當(dāng)然，要達(dá)到如此高的兼職比例，必然是以成熟的培訓(xùn)、調(diào)度、激勵(lì)體系和操作流程為前提，否則過(guò)高的人員能力門檻將使兼職員工難以勝任工作，反而導(dǎo)致人效的下滑。

從奧樂(lè)齊、歷德、小瓢蟲的實(shí)踐，不難發(fā)現(xiàn)，折扣零售的低價(jià)絕不等于低質(zhì)，而是要通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)端效率和深耕商品端垂直供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)極致的商品性價(jià)比。在這方面，國(guó)內(nèi)的折扣零售玩家們，還有很長(zhǎng)的路要走……

* 感謝科爾尼咨詢顧問(wèn)樊天翊、俞祎對(duì)于本文做出的貢獻(xiàn)。