文|雪豹財經(jīng)社
從零起步，到成為一家估值470億美元的超級獨角獸公司，最快需要多久？
答案是不到十年。
2010-2019年，WeWork從一個共享辦公空間發(fā)展成為估值470億美元的全球品牌，躍升美國創(chuàng)業(yè)公司估值首位，巔峰時業(yè)務一度遍及全球約40個國家的超過700個社區(qū)。
但好景不長，這家本質(zhì)上是二房東、卻披著科技外衣的公司，在攀上高峰后的短短一年之內(nèi)，估值迅速蒸發(fā)了400億美元。自IPO失敗以來，其業(yè)務一直在下滑。疊加疫情期間越來越多的人開始居家辦公，共享辦公空間需求驟減，WeWork逐漸滑向深淵。最終，這家共享辦公鼻祖于2023年11月申請破產(chǎn)保護。
商業(yè)暢銷書《億萬負翁》（Billion Dollar Loser）講述的就是WeWork崛起和衰落的內(nèi)幕故事。
WeWork的核心業(yè)務很簡單：租賃場地，分割空間，然后出租。公司主要通過提供時尚設(shè)計、靈活分割和定期舉辦主題活動等服務實現(xiàn)盈利。但與提供類似服務公司不同的是，創(chuàng)始人亞當·諾伊曼（Adam Neumann，以下稱簡諾伊曼）對公司未來的構(gòu)想宏偉得嚇人。
諾依曼堅持認為WeWork屬于科技初創(chuàng)企業(yè)，是一家社交網(wǎng)絡(luò)公司和社區(qū)公司，而且還是個致力于重塑社會的組織。他曾用一個野心勃勃的三角形來描繪WeWork的未來，三個角的頂點分別是辦公室租賃、房地產(chǎn)和服務。他斷言，每一個“角”都將成為一個價值一萬億美元的獨立企業(yè)。
對于軟銀集團創(chuàng)始人孫正義，諾伊曼將兩人的聯(lián)系描述為一種“特殊的關(guān)系”，孫正義也曾自豪地告訴諾伊曼：“上一個和我有這種感覺的人是阿里巴巴創(chuàng)始人馬云?！?/p>
WeWork泡沫破裂的速度如此之快，以至于令彭博社感慨，“在遙遠的未來，當歷史學家回憶起銀行和風險投資家向硅谷注入的大量現(xiàn)金時，他們幾乎肯定會把WeWork的災難性崩潰當作一個警示故事”。
本書作者里夫斯·維德曼（Reeves Wiedeman）深入一線，基于200多次訪談，以客觀的視角和精彩的敘述手法，全面呈現(xiàn)了這家公司在其怪才創(chuàng)始人帶領(lǐng)下如何實現(xiàn)史詩級崛起、又極速衰敗的故事。
我們試圖從這部WeWork的創(chuàng)業(yè)故事中，一窺這個瘋狂時代的掠影，這可能是全球商業(yè)史上最不可思議的興衰故事之一。
一場精心包裝的顛覆
每一代人都會根據(jù)需求改造辦公室。20世紀80年代，工作隔間與臺式電腦同時興起。直到硅谷的那些初創(chuàng)公司推倒墻壁，開始用懶人沙發(fā)和桌式足球來吸引使用筆記本電腦的員工，而“協(xié)同辦公”的出現(xiàn)是這場運動的分支。
成立于2008年的“綠色辦公桌”，某種意義上是WeWork第一個共享辦公空間，由一座百年歷史的咖啡工廠翻修而成。當時全球經(jīng)濟處于“自由落體狀態(tài)”，有人警告諾伊曼，人們不會在市場低迷的時候租用新辦公室。但綠色辦公桌開業(yè)后就受到當?shù)厥I(yè)者們的歡迎，原因是他們不想沮喪地待在家里。
以此為契機，諾伊曼決定創(chuàng)建一家新公司，并寄望在新的辦公空間培育出同樣的成功。在一位好萊塢經(jīng)紀人的建議下，新公司名字為WeWork。
雖然穿著尖頭皮鞋的人不可能簽約，但裸露的磚墻與咯吱作響的百年地板，對于那些新近失業(yè)、不喜造作和渴望真實的勞動者卻別具美感。2010年2月開業(yè)時，WeWork共有17家租戶，他們分別是音樂家、科技初創(chuàng)企業(yè)和建筑師等。
諾伊曼認為，人們希望能在數(shù)字時代保持與現(xiàn)實的聯(lián)系，而經(jīng)濟衰退后的致富之路就是創(chuàng)辦一家初創(chuàng)企業(yè)，然后去顛覆傳統(tǒng)。因此公司的核心定位不限于辦公室租賃業(yè)務，而是為人們提供另一種選擇，即不再必須花幾十年時間在企業(yè)階梯上攀爬。
對于諾伊曼來說，在紐約找到肯對一家穩(wěn)步增長的房地產(chǎn)公司投資幾百萬美元的有錢人絕非難事，但他內(nèi)心的全球擴張所需要的是特定投資，這些資本最喜歡流向那些聲稱要使用技術(shù)來顛覆行業(yè)的公司。2012年，在慶祝公司成立兩周年的派對上，諾伊曼宣布WeWork不是房地產(chǎn)公司，而是一家與硅谷崛起的眾多主流企業(yè)有相互聯(lián)系的公司。他自己則是社區(qū)建設(shè)者，而非房東。
諾伊曼告訴潛在投資者，只要愿意提供資金，WeWork就能以任何想要的速度發(fā)展。市場對公司辦公空間的需求是如此強烈，以至于公司增長的唯一阻礙就是還有多少錢來建造新的辦公空間。
在風險投資家眼中，一個成功的房地產(chǎn)大佬，也許能夠讓投資者相信公司價值是營收的5倍，而那些承諾構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)跨數(shù)量級增長的科技公司創(chuàng)始人，則可能會突然獲得10倍甚至20倍的估值。即使是全球最大的房地產(chǎn)公司也只占1%的市場份額，但WeWork說不定可以打破這種模式。哪怕占據(jù)2%的房地產(chǎn)市場份額，也可以讓亞馬遜的營收看起來微不足道。
但事實上，WeWork不過是將辦公空間出租給付租金的人，它的業(yè)務似乎與那些即將起飛的科技公司沒有多少相同之處。在這種情況下，開發(fā)軟件就顯得至關(guān)重要，WeWork希望能夠向會員銷售各種商品和服務：從醫(yī)療保健計劃到折扣軟件訂閱，公司都可以從中分得一杯羹。
因此，當高盛提出2.2億美元估值投資時，諾伊曼曾以估值低為由拒絕過。2014年，在獲得DAG資本、摩根大通等投資方的資金后，WeWork總估值達到50億美元，使其躋身于全球十多家最具價值的獨角獸公司之列。
不過，構(gòu)建“護城河”談何容易。到2013年，幾乎沒有任何WeWork會員在以有意義的方式使用這個網(wǎng)絡(luò)。到2016年，租用WeWork辦公空間的數(shù)據(jù)分析初創(chuàng)公司Thinknum員工發(fā)現(xiàn)，只有21%的會員通過WeWork的內(nèi)部平臺發(fā)布過一次信息。到2017年底，服務僅占WeWork營收的5%。
2016年，諾伊曼開始對公司的開支感到憂心。是年7月，彭博社獲得的一份WeWork內(nèi)部財務報告，打破了外界對WeWork高增長的幻想。文件顯示，WeWork削減了當年的營收預期，還將利潤預期削減了78%，原因是新員工業(yè)務熟練度不夠，導致新空間開業(yè)時間推遲，造成“交付逾期”。
作為一家已經(jīng)籌集超10億美元風險資本的公司，愿意以天價估值為WeWork虧損提供資金的投資者數(shù)量正在減少。彼時，對于WeWork來說，除了上市似乎別無選擇。
但突然之間，全世界唯一能給公司提供救命藥物的那個人出現(xiàn)在門口。
孫正義眼中的“第二個馬云”
孫正義常常自詡能通過數(shù)字看到公司和企業(yè)家的靈魂。對那些“心中沒有真正信念”的創(chuàng)始人，他往往直接放棄，而要是像馬云這樣的創(chuàng)始人，他所能給予的往往超乎對方想象。
在諾伊曼這里，孫正義不僅找到了盛放現(xiàn)金的容器，還找到了一個渴望塑造自身形象的夢想家——孫正義2.0。
在孫正義眼里，WeWork的行業(yè)未來是“搶地盤的游戲”，擁有地盤最多的一方最終獲勝，而自己的資金能讓WeWork擊敗任何競爭對手。因此，對于諾伊曼“在2016年開設(shè)第一百家分店”的夢想，孫正義無動于衷。他告訴諾伊曼，如果眼光足夠高遠，也愿意迅速行動，那么擺在面前的機會會遠超過想象?！盁o論采取什么策略，把它做大十倍?！?/p>
對愿景基金來說，WeWork也提供了一個獨特的機會。前者需要找到信天翁級別的大企業(yè)，用現(xiàn)金打破行業(yè)壁壘，而且這些行業(yè)的理論回報應該可觀到足以抵償成本。房地產(chǎn)這樣的行業(yè)有著昂貴的租賃費用和龐大的潛在市場，并需要大量資本支出。
2017年8月，軟銀對外正式宣布了對WeWork的投資，投資總額為44億美元。由此，WeWork估值躍升至200億美元，成為繼Uber、Airbnb和Space X之后的美國第四大初創(chuàng)企業(yè)。
在WeWork競爭對手們的眼中，孫正義的資金游戲變成了不可識別的模式，這些錢被用于提供大量服務以吸引顧客。資本就是護城河。雖然如此揮霍的公司幾乎沒有一家是接近盈利的，但這些交易也讓競爭對手難以跟上步伐。
在WeWork“突擊式擴張”的過程中，愿景基金的作用在于打破資本主義的一些基本規(guī)則，讓WeWork和其他公司給產(chǎn)品定價不是為了盈利，而是為了獲得市場份額。因為在一個“完美”的世界里，企業(yè)大而不倒。
通過愿景基金將大筆資金投向初創(chuàng)企業(yè)，孫正義覺得自己是在贈予年輕公司“保持私有化的禮物”。在愿景基金投資的公司中，孫正義似乎有一個最愛。“WeWork將是下一個阿里巴巴。”
2018年夏天，孫正義和諾伊曼計劃要求軟銀和愿景基金從WeWork的現(xiàn)有股東手中收購股份，從而剔除任何對其共同愿景持懷疑態(tài)度的異見者。
不過，孫正義的這份“禮物”讓WeWork高管意識到，在公司很快耗盡資金的情況下，軟銀既可以揮霍無度，也可以精打細算。他們擔心軟銀可能會把拖時間作為一種策略，迫使WeWork接受不那么有利的條件，于是他們開始考慮將上市作為后備方案。
470億美元幻滅時刻
2018年12月18日，令孫正義和諾伊曼擔心的事情發(fā)生了，軟銀旗下日本移動電話部門上市，創(chuàng)下僅次于阿里巴巴的世界第二大首次公開募股。但該股一蹶不振，首日交易就損失30億美元市值。孫正義的投資回報不僅落空，他的手腳還被束縛住，原因是幾家金融機構(gòu)對他的個人持股追繳保證金。
平安夜那天，孫正義給諾伊曼打電話。他說，計劃已經(jīng)胎死腹中。市場崩盤嚇跑了潛在投資伙伴，再進行如此規(guī)模的交易，風險實在太大。
4天后，WeWork向美國證監(jiān)會秘密遞交了S-1草案，而這是諾伊曼希望避免的時刻。諾伊曼的一位高級副手說，“對諾伊曼來說，這個像父親一樣的人讓他如此失望，無法說清這是多大的打擊”，“我不認為他真的恢復正常了。幾乎他所有的行為，從當時直到最后，都與此事有關(guān)?！?/p>
WeWork披露的S-1草案讓人們了解到，那個留著長發(fā)的創(chuàng)始人以前所未有的花錢速度創(chuàng)辦了一家辦公空間租賃公司。人們在文件中看到了WeWork更像個家族企業(yè)，看到了諾伊曼曾以590萬美元的價格將他持有的WeWork相關(guān)商標賣給公司的事實，也看到了2018年虧損接近20億美元的真相。
更糟糕的是，諾伊曼的表演能力和交易能力一直是WeWork增長的關(guān)鍵驅(qū)動力，但他很難在路演過程中與疑慮重重的中小投資者群體建立聯(lián)系。有銀行家甚至宣稱，“諾伊曼每進行一次路演，公司的估值就會減少10億美元”。
在遭遇公司估值不斷縮水、IPO被迫延期的打擊后，諾伊曼的命運終成定局：從2019年9月24日WeWork召開公司董事會會議的這一天起，他不再擔任公司CEO。
2019年，軟銀公布了超過120億美元的運營虧損，這是其15年來的首虧。在與愿景基金投資者的電話會議上，孫正義承認自己對諾伊曼過于信任。他說：“我們創(chuàng)造了一個怪物。”他告誡愿景基金投資的其他公司CEO，要知道自家公司的極限。
諾伊曼為21世紀第二個十年打造了一個完美企業(yè)：用大批新涌現(xiàn)的自由職業(yè)者填滿空置的房產(chǎn)，然后說服大公司也應該融入這種社區(qū)精神，同時擁抱過剩的全球資本，讓任何一個有夢想和膽量的人都可以去打造一個龐然大物。
據(jù)《名利場》報道，被逐出公司后，諾伊曼躲在自己的辦公桌上放了張卡片，希望提醒自己從經(jīng)歷中學到的3個教訓：傾聽、守時和做個好搭檔。
不過，諾伊曼的故事沒有結(jié)束。雖然被逐出WeWork，但他仍是身價22億美元的超級富豪。在WeWork申請破產(chǎn)的前一年，他開始向資本市場兜售自己新的獨角獸創(chuàng)業(yè)故事。
最近幾年，諾伊曼創(chuàng)立了新的房地產(chǎn)平臺Flow，希望抓住遠程辦公興起和美國住房市場供應短缺的機會。2022年，F(xiàn)low從風險投資公司a16z獲得了3.5億美元投資。諾伊曼告訴《財富》雜志：
他希望與WeWork“競爭或合作”。