文|零售氪星球 邵 思
除了野心夢想，對手也是讓你光速進(jìn)步的助推器。
被庫迪“窮追不舍”一年，讓瑞幸更快地“趕超”星巴克了。2023年全年，瑞幸總銷售額約34.5億美元，超過星巴克在中國可比年銷售額31.6億美元，如愿坐上中國市場咖啡連鎖“頭把交椅”。
截止2023年底，瑞幸在中國市場門店超1.62萬家，超額完成年初1.5萬家目標(biāo)，而星巴克2025年才會(huì)在中國開出9000店。
去年底，Allegra Group旗下World Coffee Portal一份報(bào)告稱，中國目前有近50000家咖啡店，是全球擁有品牌咖啡店最多的國家，瑞幸咖啡和庫迪咖啡的擴(kuò)張是推動(dòng)這一增長的主力。
對手們的針鋒相對，步步緊逼，讓所有玩家們“光速”奔跑。剛過去的2023年，正是殘酷的競爭，磨礪了玩家的筋骨，也讓整個(gè)咖啡世界更熱鬧和充滿生機(jī)。
瑞幸，終于全面趕超星巴克，門店翻倍，鞏固了在中國現(xiàn)制咖啡賽道的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一的評價(jià)是，“2023年對公司是極具里程碑意義的一年”。
在技術(shù)和供應(yīng)鏈上接連落地2個(gè)超大手筆項(xiàng)目，為未來蓄力，2023年，也是星巴克在中國市場程碑式的一年，企業(yè)發(fā)展能力完成了一次高質(zhì)量的躍遷。
庫迪咖啡，以“碰瓷”強(qiáng)大對手為路徑，完成一個(gè)新手玩家的蛻變，在和瑞幸的“交鋒”中掀起流量狂潮，也吸引一大波加盟商追隨，不到2年開出7000家店，構(gòu)建了進(jìn)一步競爭的基本盤面。
01 與對手廝殺是進(jìn)步的重要階梯
瑞幸2023年的加速度，與狙擊庫迪密切相關(guān)，客觀上，后者幫瑞幸按下趕超星巴克的“快進(jìn)鍵”。
2022年10月才開首店的庫迪，2023年上半年一路狂飆，一股腦開出5000多店，很多店緊貼瑞幸。極海品牌檢測2023年4月統(tǒng)計(jì)顯示，庫迪與瑞幸選址重合度最高，66%門店開在距瑞幸200米之內(nèi)。
除了與瑞幸在一、二線城市“求貼貼”，庫迪還猛攻核心商圈點(diǎn)位稀缺，先入優(yōu)勢明顯的下線市場。
正是對庫迪針鋒相對的反擊，2023年，瑞幸化身“開店狂人”，一年新開店超8000家，是之前5年總和。
瑞幸入場應(yīng)戰(zhàn)，不止殺入眼下被熱議的“9.9元咖啡”價(jià)格戰(zhàn)，還加速開店，加密高線城市門店數(shù)量，還借助聯(lián)營模式全速下探低線城市。
一位密切接觸瑞幸人士透露，正是庫迪的“刺激”，瑞幸2023年一年拓店明顯提速。即使加密店會(huì)影響已有單店產(chǎn)能，但狙擊庫迪，覆蓋有利點(diǎn)位成了短期的核心目標(biāo)。
據(jù)說 ，瑞幸在一線、新一線城市新開店中，開在已有門店周邊500米之內(nèi)的加密門店占比，接近60%。除了提前搶占點(diǎn)位，瑞幸有不少點(diǎn)位來自重點(diǎn)針對庫迪的“翻牌”。
2023年，“超常規(guī)” 投入的咖啡玩家還有星巴克。
中國是星巴克最看好的海外市場，其創(chuàng)始人舒爾茨一直堅(jiān)信，星巴克的未來就在這里。但20多年一枝獨(dú)大的市場，隨著像瑞幸這樣本地玩家的涌入，咖啡巨頭面臨前所未有的激烈競爭，迫使其變化加快，投入也越來越巨大。
2023年，成了星巴克升級企業(yè)能力的關(guān)鍵一年，落地了2個(gè)15億人民幣大手筆投入。8月，代表星巴克在技術(shù)應(yīng)用徹底本地化的中國創(chuàng)新科技中心正式啟用，星巴克要通過技術(shù)創(chuàng)新，重新定義零售格局和顧客體驗(yàn)。
9月，星巴克昆山創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園啟用，這是進(jìn)入中國市場24年后，首個(gè)本地咖啡烘焙工廠，也讓中國進(jìn)階成星巴克全球首個(gè)完成“從生豆到咖啡”垂直產(chǎn)業(yè)鏈自主控制的海外市場。
這一年，星巴克還為中國市場領(lǐng)導(dǎo)班子引入80后聯(lián)席CEO，強(qiáng)化新生代管理力量。從消費(fèi)者端，星巴克推出新品速度明顯加快，更多下沉市場有了星巴克的身影。
瑞幸的激進(jìn)攻勢，也讓星巴克更堅(jiān)定自己的站位。“我們對卷入價(jià)格戰(zhàn)不感興趣。目標(biāo)是成為中國高端咖啡市場的首選品牌。有明確的戰(zhàn)略來推動(dòng)同店銷售和整體增長，包括交易量和客單價(jià)的增長?！?/span>
商業(yè)史上，競爭是永恒主題，或許殺敵一千，自損八百。但積極的一面是，保持競爭壓力和市場敏感，時(shí)刻警醒，每個(gè)廝殺的階段，都或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)成長的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
02 比粉碎對手更重要的是什么？
競爭的迫近，讓企業(yè)沒法自滿和止步。沒人否認(rèn)，“強(qiáng)勁的對手”對企業(yè)管理層是一種強(qiáng)大的激勵(lì)工具。
在如今如火如荼的商超會(huì)員店市場，也有一個(gè)典型案例。一些業(yè)內(nèi)觀察者認(rèn)為，山姆如今在中國市場的深入人心，Costco開市客2019年在上海市場“開門紅”的“刺激”功不可沒。
1996年進(jìn)入深圳后，山姆在中國市場發(fā)展20多年沒有勢均力敵的對手，但Costco進(jìn)入大陸市場，引發(fā)國內(nèi)中產(chǎn)階級對會(huì)員店的關(guān)注和熱捧，也激起了山姆的危機(jī)意識。
一位供應(yīng)商回憶，從那時(shí)起，山姆極度重視性價(jià)比，升級自有品牌，還開發(fā)了一大批瞄準(zhǔn)會(huì)員的新商品，順勢在后來接住了謹(jǐn)慎、理性消費(fèi)新趨勢，也讓自己進(jìn)入大規(guī)模提速的新時(shí)期。
勢頭迅猛的對手，無疑會(huì)激發(fā)斗志，但，過分關(guān)注對手，也可能讓你失焦，偏離自己的初心。商業(yè)史上，跑得更久的公司，往往把“不斷變化的客戶需求”視為真正的對手。
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯有一個(gè)出名的論斷是，“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢”。在他看來，競爭對手是用來啟發(fā)的，“我們也會(huì)關(guān)注對手，只是從他們身上受到啟發(fā)?！?/p>
亞馬遜極專注用戶，強(qiáng)調(diào)自身活力來自打動(dòng)用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。極度聚焦客戶，能讓企業(yè)時(shí)刻去構(gòu)建超越客戶期待，而非超越競爭者的新價(jià)值。
從中國咖啡市場的競爭看，星巴克算是一個(gè)清醒的玩家，不斷從對手身上獲得啟發(fā)，積極擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，做外賣咖啡，滿足各種新場景的需求，更快更豐富的產(chǎn)品上新……但，星巴克從未打算進(jìn)入對手賽道，而是，堅(jiān)持自己的定位，不斷改善“第三空間”，夯實(shí)自己提高差異化體驗(yàn)的能力。
回到瑞幸與庫迪廝殺的“前線”，硝煙彌漫下，兩家公司都加速壯大。后來者庫迪，在開出7000家店后，又孕育了出海、奶茶和人機(jī)協(xié)作的新一輪“想象空間”。
跨越一個(gè)新臺階后，瑞幸，顯然也要抽離針對庫迪的9.9元咖啡價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向自己的新節(jié)奏。
3月11日，繼埃塞俄比亞、巴拿馬、印度尼西亞三大世界知名咖啡產(chǎn)地后，瑞幸咖啡又開始了中國云南產(chǎn)區(qū)的“全球?qū)ざ怪谩薄Ｈ鹦沂讉€(gè)咖啡鮮果加工處理廠——云南保山鮮果處理加工廠也宣布啟動(dòng)試運(yùn)營。作為提升消費(fèi)者價(jià)值的根基，努力秀出日益強(qiáng)健的肌肉，不從價(jià)格，而是在品質(zhì)維度“示好”消費(fèi)者。
艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模達(dá)6178億元，預(yù)計(jì)到2025年有望突破萬億元。未來10年，中國市場都會(huì)是全球范圍內(nèi)一個(gè)增長快速的新興市場，目前為止，還遠(yuǎn)未進(jìn)入存量市場，市場深度和廣度還足夠大。
當(dāng)咖啡從過去的小眾化、商業(yè)化消費(fèi)品演變?yōu)榇蟊娤M(fèi)品，更多可能性和機(jī)會(huì)還會(huì)在市場不斷浮現(xiàn)，現(xiàn)在，也遠(yuǎn)未是某個(gè)巨頭乾坤已定的格局。
某種程度上，無論星巴克、瑞幸還是庫迪，都很幸運(yùn)。在前有領(lǐng)先者，后有追兵的巨大市場里，無法活在舒適區(qū)，面臨激烈的競爭和變化，也從中得到快速的啟發(fā)和受益，打磨更強(qiáng)韌的生命力。
與體育世界爭奪唯一的冠軍不同，商業(yè)競爭里，幾乎每個(gè)行業(yè)都能容納不同贏家的空間，每個(gè)贏家都有機(jī)會(huì)在擅長的獨(dú)特領(lǐng)域或特定客戶群中找到自己生存的空間。
星巴克、瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖、manne、隅田川、三頓半和永璞們，甚至北京街角、四線小城里的一個(gè)咖啡館，都有自己的可能性和機(jī)會(huì)，扼殺自己活路的絕不是競爭對手，而是自己的局限性。
幾年前，星巴克創(chuàng)始人霍華德.舒爾茨就曾談過在中國市場的競爭，任何一家賣咖啡的公司都是星巴克的競爭對手，不過，“我們一直關(guān)注的是自身和我們可以控制的事情，這并非自大，這件事做好了，也就足以應(yīng)付競爭了”。
征服消費(fèi)者，遠(yuǎn)比粉碎競爭對手更重要。無論瑞幸咖啡、星巴克還是庫迪……所有咖啡品牌共同的“強(qiáng)大對手”是消費(fèi)者，而征服這個(gè)“強(qiáng)大對手”，最大障礙不是同行和敵人，而是企業(yè)自身的舊思維和放棄進(jìn)取。