文|一財商學(xué)院 楊越欣
2022年9月，拼多多的全品類跨境電商平臺Temu在北美高調(diào)上線，一經(jīng)推出便成為行業(yè)熱門話題，并走出一條超出市場預(yù)期的陡峭增長曲線，全球下載量長期居于高位、全球站點快速擴(kuò)張（截至2023年12月已有48個站點）。
（圖注：2023年1-11月全球各大市場電商應(yīng)用下載量排行榜，數(shù)據(jù)來自SensorTower）
高流量與多站點，使Temu的GMV翻倍式增長。一個標(biāo)志性事件是，2023年5月Temu GMV首次超過SHEIN（Bloomberg Second Measure數(shù)據(jù)），提前4個月完成了設(shè)立的目標(biāo)，即2023年9月前至少有一天GMV超過SHEIN。2023年末，Temu給自己定下的目標(biāo)是GMV至少翻一番，達(dá)到300億美元，這一數(shù)字與2023年SHEIN的GMV已經(jīng)不相上下。
（圖注：SHEIN和Temu銷售額與消費(fèi)者數(shù)對比，數(shù)據(jù)來自彭博社）
一. 高增速密碼
從Temu的名字——Team Up，Price Down可以看出，其海外擴(kuò)張策略延續(xù)了拼多多此前的慣用打法——通過社交裂變和大力投放廣告快速獲取流量和用戶，以此吸引更多商家入駐（主要是產(chǎn)業(yè)帶的供應(yīng)鏈型商家），從而為用戶提供極具性價比的商品，建立起“極致性價比”心智，再以持續(xù)的低價吸引更多用戶。
一財商學(xué)院以北美市場為例，總結(jié)出Temu為擊穿用戶低價心智，復(fù)刻拼多多做過的三件事：
1. 海量投放：每月營銷費(fèi)用1億美元
過去一年北美消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，谷歌和各類社交媒體上，Temu無處不在。這背后是拼多多在發(fā)揮“鈔能力”，其每月營銷費(fèi)用高達(dá)1-1.5億美元，8月投放費(fèi)用更是超過3億美元（晚點 LatePost）。其中2月，Temu 斥資1400萬美元（約9550萬元人民幣）在“美國人民的春晚”——橄欖球賽事“超級碗”（Super Bowl）上亮相，創(chuàng)下該賽事廣告歷史最高價。
短短30秒廣告內(nèi)，Temu憑借不斷重復(fù)“shopping like a billionaire”（像億萬富翁一樣購物）的魔性廣告曲，迅速打開知名度，當(dāng)晚下載量激增45%，日活躍用戶數(shù)增長20%。大規(guī)模廣告投放策略至今仍在繼續(xù)，2024年2月Temu廣告再次登上超級碗，還提供價值1000萬美元的贈品，進(jìn)一步擴(kuò)大在北美市場的國民度。
（圖注：Temu超級碗廣告畫面與歌詞）
2. “砍一刀”的社交裂變
尚未被“砍一刀”“0.001元提現(xiàn)”套路洗禮的美國用戶，下載并點開Temu App的橘色logo，很難不被其中五花八門的折扣和返現(xiàn)游戲吸引。帶有#TEMU#話題、由字母+數(shù)字構(gòu)成的“神秘代碼”（注冊邀請碼）同樣充斥海外主流社交媒體，參加Temu游戲后“喜提”熱敏打印機(jī)和狗窩的帖子層出不窮。Temu以優(yōu)惠券、免費(fèi)領(lǐng)取獎品或直接返現(xiàn)，鼓勵用戶分享“砍單”和拉新邀請的營銷游戲，成功借助社交裂變，實現(xiàn)用戶快速增長。
3. 大幅折扣+極致低價
“砍一刀”帶來了更多用戶，低價促銷則提高購買轉(zhuǎn)化。浙商證券一份抽樣結(jié)果顯示，Temu單品價格低于SHEIN 30%以上，部分標(biāo)品價格僅為亞馬遜一半。在Temu的核心類目服飾和日用品賽道，絕大多數(shù)商品價格在10美元以下，最低甚至不足1美元。
在飽受高通脹困擾的歐美市場，Temu滿足了用戶對低價的渴望。2019年以來美國電商市場中，服飾箱包、日用雜貨等類目的低價商品份額已遠(yuǎn)高于高價商品（Adobe Analytics數(shù)據(jù)）；2023年4月麥肯錫份報告中，80%的北美地區(qū)受訪者表達(dá)了“注重低價”(trading down)的傾向。在消費(fèi)水平更低的發(fā)展中國家，Temu則提供了大量低價且豐富的商品。
二. 首創(chuàng)全托管
Temu出現(xiàn)以前，“中間商”是跨境電商行業(yè)的主流，他們沒有自己的工廠，從1688等線上批發(fā)平臺或線下產(chǎn)業(yè)帶拿貨，通過在平臺開店，靠精細(xì)化運(yùn)營賺取差價。因此當(dāng)這些商家發(fā)現(xiàn)，Temu上許多同類型商品的價格低于自己的進(jìn)貨價時，最初的反應(yīng)是“難以置信”。他們認(rèn)為這些極致低價的商品，一定是其他平臺上賣不出去的殘次品或滯銷尾貨。
Temu對這種“負(fù)面評價”選擇無視，因為這些沒有自身供應(yīng)鏈能力的“中間商”，并非自己的招商對象。它想要吸引的是擁有生產(chǎn)能力，靠低價走量賺錢的源頭工廠——過去拼多多能擁有“極致低價”，靠的也是他們。以往這類商家對出海望而卻步，而Temu靠首創(chuàng)的“全托管模式”，將跨境電商在語言、物流履約和支付等環(huán)節(jié)的門檻降到最低。
（圖注：全托管模式下，商家與平臺負(fù)責(zé)環(huán)節(jié)示意）
具體來說，全托管模式的商家在Temu開店后，只需要根據(jù)Temu的要求及時向倉庫發(fā)貨，后續(xù)的選品定價、店鋪運(yùn)營、物流履約和售后則由Temu完成。因此，商家的成本只發(fā)生在生產(chǎn)、壓貨和退貨環(huán)節(jié)，省去了推廣和物流費(fèi)用，營收取決于實際成交訂單量，“賣幾單賺幾單，賣得多賺得多”。
可以說Temu的全托管，本質(zhì)上與SHEIN的供應(yīng)鏈模式相同，商家只是平臺的供應(yīng)商，好處是讓工廠型商家揚(yáng)長避短，“只需要跟著平臺走，繼續(xù)做自己擅長的事”，但弊端在于，平臺定價遵循“最低價原則”，必然要將商家的利潤空間壓縮到極限，商家如果無法降低生產(chǎn)成本，或者沒能押中平臺爆款，就掙不到錢。
全托管模式下，如何備貨和發(fā)貨也是一門學(xué)問。Temu向商家提供兩種發(fā)貨模式，一種是“先備貨后出單”的VMI模式（備貨模式），商家提前將貨品放入Temu倉庫，訂單產(chǎn)生后可以第一時間實現(xiàn)發(fā)貨，但是在貨品被賣出前，商家要承擔(dān)倉儲費(fèi)用，如果出現(xiàn)滯銷，備貨成本會更大。另一種則是先出單后發(fā)貨”的JIT模式（預(yù)售模式），商家在接單后再發(fā)貨，這樣做的好處是減少了備貨成本，但是必須保證能夠在24小時內(nèi)發(fā)貨，72小時內(nèi)進(jìn)入Temu國內(nèi)倉，否則會被罰款。
因此，備貨模式適合有爆款潛質(zhì)，能夠快速出貨的商品，以及發(fā)貨地址距離Temu倉庫較遠(yuǎn)，難以保證發(fā)貨時效的商家；而發(fā)貨方便的商家，則可以選擇預(yù)售模式，節(jié)省倉儲和貨品積壓成本。
三. 全托管不是跨境電商終局
全托管模式使Temu在短時間內(nèi)吸引到大量商家，快速拉高了平臺的商品數(shù)量和豐富度，與工廠型商家實現(xiàn)“流量雙贏”，并且引發(fā)其他平臺競相效仿，使2023年被稱為“全托管之年”。
從全托管模式本身來看，其創(chuàng)新性在于變革了商家-平臺-消費(fèi)者三方之間的關(guān)系。
在亞馬遜剛出現(xiàn)的電商初期，消費(fèi)者購物以商品為中心，帶著“買什么”的目的直接搜索商品。亞馬遜要求商品圖片盡量統(tǒng)一簡潔，只表現(xiàn)功能等產(chǎn)品特性，商家也以銷量為導(dǎo)向。此后線上渠道涌現(xiàn)出更多品牌型商家，他們有意識建立獨立網(wǎng)站，也會在電商平臺的店鋪內(nèi)，以風(fēng)格化的頁面、精心設(shè)計的商品圖強(qiáng)調(diào)品牌特性。消費(fèi)者逐漸建立起“買什么牌子”的品牌心智。
在以上兩個時期，平臺的角色都是撮合品牌與消費(fèi)者交易，并從中收取服務(wù)傭金。而如今在全托管模式下，平臺自己變成一個面向消費(fèi)者的渠道品牌，消費(fèi)者的購買決策向“去哪買”轉(zhuǎn)變，商家在其中則成為平臺的供貨商。
擁有強(qiáng)大資本和技術(shù)能力的平臺，作為渠道品牌能夠進(jìn)行更好的資源整合，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本；而對中小商家來說，從平臺直接獲得訂單，比從C端獲得單個消費(fèi)者，營銷成本更小且訂單量更大，同樣可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)——因此平臺推出全托管，立即獲得大量商家響應(yīng)。
但是全托管模式也并非跨境電商行業(yè)的“終極形態(tài)”，不可能完全取代第三方商家。原因在于，平臺作為經(jīng)營主體時，買手處理所有商品的訂單發(fā)布、產(chǎn)品審核、上架、補(bǔ)庫存，永遠(yuǎn)存在能力極限，買手?jǐn)?shù)量也不可能無限增加。例如國信證券曾做過調(diào)研，假設(shè)1個買手最多可以覆蓋5000個SPU（即一類屬性值、特性相同的商品）的日常運(yùn)營維護(hù)，Temu的SPU極限是276萬個。
因此，對于像亞馬遜這樣擁有約6億個SPU的平臺來說，全托管模式幾乎無法運(yùn)行。從這個角度來看，SHEIN在繼續(xù)發(fā)展自有品牌的同時，轉(zhuǎn)型為第三方電商平臺，Temu推出半托管，并計劃推出第三方賣家自營模式，都是規(guī)模增長后的必然選擇。
一財商學(xué)院院長黃磊認(rèn)為，全托管的供給競爭模型，推動的是極簡的價格力競爭，而并非產(chǎn)品品質(zhì)、理念或性能的創(chuàng)新性競爭。因此對商家來說，全托管更像短期有效的興奮劑，踩中平臺爆款時可以獲得大量訂單。長期來看商家不能掌握銷售主動權(quán)，也就永遠(yuǎn)無法直接接觸消費(fèi)者，難以真正了解市場需求。并且，失去了對定價和銷量把控能力的商家，在平臺的低價導(dǎo)向之下，只能以降價換取銷量提升，導(dǎo)致利潤空間被不斷擠壓。這些弊端是所有想要長期深耕跨境市場的商家，必然要面對的問題。