文|市值榜 齊笑
編輯|趙元
3月1日，阿里巴巴集團CEO吳泳銘向本地生活集團的員工發(fā)了一封內(nèi)部信，信中宣布，俞永福將在4月正式卸任本地生活集團的管理職務。
從本地生活集團一號位離開之后，俞永福仍將作為阿里巴巴合伙人。他將以“eWTP（世界電子貿(mào)易平臺）科技創(chuàng)新基金”為基礎，以投資的方式進行更多國際化探索，并為業(yè)務提供更多戰(zhàn)略支持。
本地生活集團的兩大業(yè)務，餓了么和高德接下來將由年輕化的管理團隊接棒。
調(diào)整之后，82年的吳澤明（花名：范禹）將擔任餓了么董事長，88年的韓鎏（花名：昊宸）擔任餓了么CEO；原高德總裁劉振飛將擔任高德董事長，郭寧擔任高德CEO。
那么，本地生活集團管理層的交棒為什么是現(xiàn)在？80后管理層接手的是一個什么樣的本地生活？接班之后，餓了么和高德能否進一步突破，未來有什么看點？
一、阿里“救火隊長”身退
俞永福被稱為阿里的救火隊長。
2014年，隨著UC被阿里收購，俞永福也加入阿里巴巴，第二年，俞永福就成為了合伙人，這打破了任職超過5年才能成為合伙人的慣例。
10年間，俞永福在阿里管過多個業(yè)務，且跨度很大，包括高德、阿里媽媽、eWTP科技生態(tài)基金、大文娛等幾乎所有非電商業(yè)務。
馬云曾手書“永?！倍郑膭钣嵊栏＃骸扒f不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性”。
對業(yè)務和組織進行梳理，保持團隊的創(chuàng)新性和戰(zhàn)斗力，是俞永福的核心工作，因此俞永福多次臨危受命，在業(yè)務需要重新制定戰(zhàn)略方向、組織需要變革的關鍵階段，出任關鍵崗位。
在阿里內(nèi)部有個說法，“要整合，找永?！?，所以，俞永福也被稱為“變革大師”“整合大師”。
2021年7月，俞永福被任命管理阿里巴巴的生活服務版塊，管理著餓了么、高德、飛豬三塊業(yè)務，一個月后，俞永福接過了本地生活公司CEO的職務。
餓了么、高德、飛豬，都是基于LBS的業(yè)務，俞永福從2015年開始就掌管高德，剛開始日活是千萬級，到2021年日活已經(jīng)穩(wěn)定過億。有能力調(diào)動基于LBS所有資源的俞永福，是統(tǒng)籌三項業(yè)務的最佳人選。
俞永福的入局思路是，先思想上認識到本地生活業(yè)務面臨的“不激烈但很殘酷”的局面、做好持久戰(zhàn)的準備，再明確戰(zhàn)略并調(diào)整組織陣型，集中力量做事。
在戰(zhàn)略上，俞永福明確了“到家"和“到目的地”兩大業(yè)務，前者以餓了么為核心，后者以高德為核心。
在新戰(zhàn)略陣型之下，本地生活做出了堅決的業(yè)務取舍：聚焦到一二線城市，同時收縮口碑業(yè)務，到店屬性更重的口碑被并入到高德之中。調(diào)整還發(fā)生在餓了么星選、SAAS平臺客如云等等業(yè)務的變動上。
通過這一系列變革，餓了么不斷將核心資源和精力集中在餓了么超級APP和物流建設上來。
在管理上面，俞永福重新調(diào)整組織架構(gòu)，并組建起深度理解本地生活商業(yè)和服務本質(zhì)的、高驅(qū)動力的班委領導團隊。
根據(jù)當時的報道，僅2022財年最后一個月，集團內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或者外部加入餓了么的人才數(shù)量就比去年同期翻了一番。核心管理班底以阿里M5級別的管理者打底，此外有數(shù)個M6級資深管理者，比如閑魚的創(chuàng)始人諶偉業(yè)。
重新梳理戰(zhàn)略、業(yè)務、組織之后，本地生活的業(yè)務更加明晰、組織更加扁平高效、工作風格更加務實。
二、交出了什么樣的本地生活？
俞永福從一線管理角色中退出的一個背景是，經(jīng)過近三年的發(fā)展，本地生活業(yè)務已經(jīng)變革企穩(wěn)，進入了一個新的階段，也需要開啟新的篇章。
正如俞永福所言，“今天高德和餓了么的業(yè)務狀態(tài)和班委能力可以讓我放心地放下”。
阿里巴巴此前發(fā)布的季度財報（2023年10月—2023年12月）顯示，本地生活集團訂單同比增長超過20%，收入同比增長13%至151.60億元，經(jīng)調(diào)整EBITA虧損收窄了近30%，主要原因是餓了么的健康增長和高德的高速增長帶動。
先來看看餓了么。
2021年，俞永福掌舵后，餓了么的目標變成了穩(wěn)健增長，也就是更加注重發(fā)展質(zhì)量，這一點從前面提到的收縮效率低下的業(yè)務也可以看出。
與此相搭配的是激勵機制的改革，餓了么加大了激勵總投入，同時激勵機制與長期業(yè)務結(jié)果掛鉤，以促使管理者更專注于長期的經(jīng)營和結(jié)果。
這樣一來，餓了么自上而下都更為結(jié)果負責，從用戶側(cè)、商家側(cè)和物流側(cè)多管齊下，提升經(jīng)營效率。
在到家業(yè)務上，這兩年來餓了么也有諸多從變革出發(fā)帶來的亮點。
用戶的消費決策因素，無外乎價格、品質(zhì)和速度。在這三個要素上，最不容易被看見的是“品質(zhì)”，也就是用戶每天糾結(jié)的“點啥”。
2022年，餓了么開始推出“放心點·榜”，定時發(fā)布當?shù)貍涫芎迷u的“回頭率好店”，展示餐廳過去一個月的真實消費和口碑評價。
包括“放心點·榜”在內(nèi)，還有“小藍心”“食極星”都是商家評級制度，從食品安全、口碑好評、科學檢測構(gòu)建起了平臺和行業(yè)標準，既讓消費者就餐放心，也能促使商家了解行業(yè)趨勢和提升外賣品質(zhì)。
除了讓商家評級更為透明化和標準化，體現(xiàn)在創(chuàng)新營銷上亦是亮點頻頻。
在外賣平臺上，有吸引力的價格，往往離不開補貼。餓了么這兩年跳出了這個思路，做了完全不同的玩法創(chuàng)新：比如在2022年夏季和世界杯足球季期間，用“猜答案免單”這種具有趣味性的玩法吸引用戶，同時也給讓品牌有曝光的機會。
履約方面，對用戶來說，送達時間從30分鐘縮短至28分鐘，這樣卷時效意義不大，尤其是雨雪天氣等帶來的訂單與運力不匹配的環(huán)境下，餓了么的發(fā)力點更偏重于保證服務的穩(wěn)定性和時效的確定性。
在多重優(yōu)化提效的疊加下，平臺上優(yōu)秀的商家變多、優(yōu)秀商家被選擇的幾率增加，消費者“踩雷”的幾率降低，最終變成了更高的平臺粘性和更高的訂單密度。
數(shù)據(jù)顯示，餓了么單位經(jīng)濟效益（UE）2022年第二季度由負轉(zhuǎn)正，并將這一態(tài)勢保持至今。UE為正意味著每一單的毛利是正的，未來實現(xiàn)盈利的可能性增加。
同樣的，承擔到店重任的高德，現(xiàn)在不僅僅能導航和打車，服務的項目已經(jīng)延伸到包含休閑玩樂各類日常生活各項功能。
對用戶來說，工具越好用、功能越強大，打開的頻次就越高，受益于更密的功能網(wǎng)，高德的日活最高達到了2.8億，2023年第二季度月活僅次于微信、淘寶和支付寶。
相對成熟的一些業(yè)務，比如高德聚合打車在2023年也實現(xiàn)了毛利為正。
當前的餓了么和高德，已經(jīng)都走過了仗最難打的階段。但正如俞永福所說要打持久戰(zhàn)，兩者距離盈利都還有一段距離，這也是新管理層的責任和使命。
三、80后接班人有自己的仗要打
在做深“到家”餐飲外賣的同時，餓了么找到了更廣闊的“到家”業(yè)務——即時電商，包括納入3C、醫(yī)藥、生鮮、商超等。
即時電商是一個更大的市場，也是一個處在快車道的市場。近年來，即時電商連年保持兩位數(shù)以上的增長，2018-2022年均復合增長率達到65%，市場規(guī)模持續(xù)擴大至5000億元；2023年前三季度，即時電商同比增長超過40%，超過O2O到家增速，也超過了實體商品零售增速。
也正因為即時電商天花板高，所以重點發(fā)力這塊市場的玩家也不少。至于誰能占到更多的市場，要看如何解決行業(yè)的痛點，滿足用戶與商家的需求。
即時電商屬于近場電商，渠道、品牌的豐富度以及數(shù)字化能力，決定了是否能獲得充足的供給。
一手是高頻的三餐需求、另一手是不斷擴容的優(yōu)質(zhì)品牌供給，餓了么連接著各類業(yè)態(tài)，當下也正撮合餐飲與零售品牌的跨界滲透，讓“餐飲+零售”的創(chuàng)新更有發(fā)力方向。
不限于此，在即時電商這個市場里，餓了么不再僅僅追求成為一個toC服務的提供者，toB也目標成為生態(tài)服務商，聚合生態(tài)服務資源、系統(tǒng)服務于品牌和零售商。
從行業(yè)視角來看，本地即時電商尚處在發(fā)展的早期階段：未來，供給側(cè)會向著更多品類、更深化供應鏈的方向發(fā)展，在履約側(cè)，本地即時配送網(wǎng)絡將成為城市商業(yè)、民生基礎設施；而在消費側(cè)，用戶對于遠場、中場、近場的無縫聯(lián)動需求將更高，無縫聯(lián)動也將成為數(shù)字生活服務的新常態(tài)。
新任餓了么董事長吳澤明2004年加入淘寶，是阿里電商體系技術架構(gòu)建設的核心成員，擔任過新零售技術事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務首席技術官、阿里集團首席技術官、阿里達摩院副院長等職務。本次履新前，吳澤明是阿里集團CTO兼淘天集團CTO和本地生活集團CTO。
新任餓了么CEO韓鎏是阿里85后總裁之一，加入阿里巴巴后歷任餓了么資深副總裁、即時零售業(yè)務負責人、蜂鳥即配總裁。蜂鳥即配是餓了么最核心的資產(chǎn)之一，在韓鎏管理期間，蜂鳥推進了物流超算平臺建設，搭建了全新的藍騎士發(fā)展和保障體系。
吳澤明是技術型高管，韓鎏有著遠、中、近場電商豐富的商流和物流經(jīng)驗，都是前線聽得見炮火的人，他們所擅長的正是即時電商業(yè)務中找尋能夠創(chuàng)造增量的突破口。市場分析認為，這一搭檔組合之于餓了么未來的發(fā)力點，有十足的想象空間。
“到目的地”業(yè)務也是同樣，利好與挑戰(zhàn)并存。
高德新任董事長劉振飛和CEO郭寧都是70后，他們也一直在一線管理高德。
劉振飛從2017年開始擔任高德總裁，成功帶領高德從4000萬 DAU 到穩(wěn)定過億的 “超級 app”。截至 2023年，高德日活提升到1.5億，基于地圖新孵化的打車業(yè)務也做到了行業(yè)第二名。
郭寧是高德集團唯一在基礎平臺、中臺、業(yè)務都擔任過負責人的高管。2023年，郭寧開始擔任高德的COO，負責管理app平臺業(yè)務和生活服務版塊，到店業(yè)務整合至高德之后，郭寧成為阿里本地生活到店業(yè)務的實際管理者。
過去，高德培育出了“用戶出門導航用高德的心智”，未來，高德還需要進一步培育出“出門生活用高德”的心智。這個任務如今就落在這兩名新高管身上。
四、結(jié)語
從阿里集團的視角來看，本地生活的交接班、更多80后成為一把手管理者，也是阿里管理團隊年輕化的體現(xiàn)。
去年9月，吳泳銘在就任阿里集團CEO的第三天，發(fā)布了全員信，提出了管理者年輕化命題。吳泳銘提到，4年內(nèi)，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務管理團隊，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環(huán)境。
年輕化只是外在表現(xiàn)，本質(zhì)上，阿里變革追求的是，年輕管理層帶來的具有創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新氛圍的富有戰(zhàn)斗力的團隊。
投資大師、橡樹資本創(chuàng)始人霍華德在其著作《周期》里寫到：公司和人一樣，往往一成功就變了。這是說，很多公司在成功之后就會失去自我變革的動力，行動上變得遲緩、思想上變得平庸，而這往往孕育了失敗的種子。
主動變革、不斷創(chuàng)新，讓年輕血液跳動在組織一線，這是所有意欲持續(xù)發(fā)展的公司，走向基業(yè)長青的必經(jīng)之路。