文|FBIF食品飲料創(chuàng)新 Abby Mote
編輯|Panda
2024年2月25日11點(diǎn)，娃哈哈發(fā)布訃告：娃哈哈創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后同志，因病醫(yī)治無(wú)效，于2024年2月25日10時(shí)30分逝世，享年79歲。
2月22日下午，有消息稱娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后因身體不適入院治療。當(dāng)日晚間，娃哈哈此前在微博發(fā)布聲明稱，宗慶后先生確因身體原因正在醫(yī)院接受治療，目前情況穩(wěn)定，娃哈哈集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)行。
宗慶后于1945年12月出生，浙江杭州人。1987年，宗慶后承包了杭州某小學(xué)校辦經(jīng)銷部，開始自主生產(chǎn)銷售娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，1991年，成立了娃哈哈食品集團(tuán)公司。[1]
宗慶后因娃哈哈三次問(wèn)鼎中國(guó)首富，成為中國(guó)改革開放40年來(lái)杰出民營(yíng)企業(yè)家的代表。[2]2018年10月24日，入選中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)《改革開放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家名單》。
在這37年中，宗慶后締造了“爆品+強(qiáng)聯(lián)銷體”的娃哈哈“帝國(guó)”。
人民日?qǐng)?bào)曾撰文表示，宗慶后身上有一對(duì)看似矛盾的關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)和創(chuàng)新。[1]文中指出，傳統(tǒng)指的是堅(jiān)守主業(yè)；“創(chuàng)新”則是娃哈哈發(fā)展30年來(lái)的見證。
自1996年娃哈哈推出AD鈣奶這一超級(jí)大單品后，便開啟了一路狂奔地發(fā)展態(tài)勢(shì)。兩年后，非常可樂(lè)爆火，年銷量最高達(dá)30億元。2005年，營(yíng)養(yǎng)快線一經(jīng)推出就風(fēng)靡市場(chǎng)，4年后年銷量超120億元。
2013年，娃哈哈迎來(lái)高光時(shí)刻，營(yíng)收達(dá)到了782.8億元，這一年，僅娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線這一單品就貢獻(xiàn)了200億的銷量，成為銷量最大的飲料單品之一。
2013年后，娃哈哈歷經(jīng)了7年的營(yíng)收低谷期，在這期間也鮮少有像AD鈣奶、非常可樂(lè)、營(yíng)養(yǎng)快線超級(jí)大爆品出現(xiàn)。直到2021年，娃哈哈才重回500億營(yíng)收大關(guān)。
從娃哈哈和宗慶后37年的故事里，抽絲剝繭出娃哈哈之所以常青的靈魂所在。
一、孤勇者，從兒童營(yíng)養(yǎng)口服液和經(jīng)銷商開始
年近耄耋的宗慶后，依舊沒(méi)有停下工作的腳步。每天第一個(gè)去辦公室，最后一個(gè)離開公司，每天6點(diǎn)起床上班，晚上11點(diǎn)下班，經(jīng)常住在辦公室。[1]
2022年，77歲的宗慶后在接受談話節(jié)目《君品談》時(shí)表示，現(xiàn)在的他依然堅(jiān)持6點(diǎn)上班且基本不休假。在他看來(lái)，人沒(méi)事干壽命就會(huì)變短。
在宗慶后辦公室的書柜里，最多的是地圖。早些年的宗慶后，一年有200多天都在全國(guó)各地的跑，奔波在市場(chǎng)一線，和經(jīng)銷商們見面。[3]從省、自治區(qū)直轄市到高速公路、城鄉(xiāng)公路網(wǎng)，宗慶后的腳步一直未曾停下。直到頭發(fā)斑白，宗慶后才松口說(shuō)現(xiàn)在出差的頻率會(huì)減少一些，而減少后一年也有一半的時(shí)間在外面。
宗慶后是為數(shù)不多到70多歲的年紀(jì)還堅(jiān)持一線的企業(yè)家。
這樣的堅(jiān)持，或許已成為習(xí)慣，而和他這一生的創(chuàng)業(yè)歷程密不可分。
1987年，一個(gè)悶熱的下午，一陣又一陣的蟬鳴催的人昏昏欲睡，杭州的小巷子一個(gè)人影也沒(méi)有。[4]
不久后，一個(gè)男人兜里揣著借來(lái)的14萬(wàn)元，騎著一輛自行車疾速而過(guò)。或許誰(shuí)也不知道，這樣一個(gè)平凡的下午，街上這樣一個(gè)不起眼的騎車的男人，會(huì)建立一個(gè)飲品帝國(guó)，伴隨著中國(guó)改革開放的洪流中沉浮起落。
他就是宗慶后。
在日后回憶起這一天時(shí)，宗慶后還是會(huì)用“冒險(xiǎn)的事情”來(lái)形容，用14萬(wàn)元接手一個(gè)連年虧損校辦經(jīng)銷部，甚至連未來(lái)會(huì)做什么都不知道。但他還是勇敢的去做了。
這一切，可以從1978年開始說(shuō)起。這一年，33歲的宗慶后上山下鄉(xiāng)回城后，在一所小學(xué)辦的職場(chǎng)里成了一位糊紙箱的工人。但宗慶后并不滿足于此，主動(dòng)申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗做了供銷員。[5]
80年代，隨著政策的開放，宗慶后先后在廠里面辦過(guò)兩個(gè)“廠中廠”——組裝電度表、買電風(fēng)扇，走南闖北跑供銷的宗慶后積累了不少銷售經(jīng)驗(yàn)。
直到1987年，杭州上城區(qū)文教局改革決定將校辦企業(yè)的經(jīng)銷部由私人來(lái)承包，但有一個(gè)前提條件：承包者必須承諾完成年產(chǎn)值40萬(wàn)元，上交利潤(rùn)4萬(wàn)元。[5]4萬(wàn)元是什么概念呢？那個(gè)時(shí)候，錢還是按分算，作業(yè)本、橡皮只需要幾分錢，4萬(wàn)元甚至可以買一套房子。
即便是有如此高的要求，宗慶后依然下定決心，借款14萬(wàn)元把經(jīng)銷部承包了下來(lái)。機(jī)緣巧合之下，宗慶后帶領(lǐng)著經(jīng)銷部開始自主生產(chǎn)銷售口服液。
當(dāng)時(shí)，市面上已經(jīng)有其他品牌的口服液嶄露頭角，如蜂王漿。如何能夠讓一個(gè)全新的品牌從中脫穎而出呢？
宗慶后觀察發(fā)現(xiàn)，市面上的口服液幾乎都適用于所有年齡段的人，卻沒(méi)有為特定人群而出的口服液。于是，宗慶后將受眾定位在了“祖國(guó)未來(lái)的花朵”——推出了“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液”。[6]
相信不少80、90后記憶里，隱約會(huì)記得當(dāng)時(shí)隨處可見的廣告詞——“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！本瓦@樣，憑借著差異化的定位+直擊人心的廣告，娃哈哈在全國(guó)各地風(fēng)靡一時(shí)。
在“娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液”推出后的第四年，娃哈哈就已經(jīng)達(dá)到了年銷量4億元，利潤(rùn)7000多萬(wàn)元的規(guī)模。[5]
營(yíng)養(yǎng)口服液爆火的同時(shí)，也帶來(lái)了新的問(wèn)題：供不應(yīng)求，急需拓展產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。此時(shí)，在宗慶后面前出現(xiàn)了兩條路：一是按傳統(tǒng)發(fā)展思路走，立項(xiàng)、征地、搞基建，但如此下來(lái)需要兩三年的時(shí)間，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)黃金市場(chǎng)；二是兼并有產(chǎn)線但衰微的國(guó)營(yíng)企業(yè)，可以迅速擴(kuò)產(chǎn)，不過(guò)在私營(yíng)企業(yè)兼并國(guó)營(yíng)企業(yè)，并沒(méi)有完全開放的環(huán)境背景，畢竟當(dāng)時(shí)關(guān)于姓社姓資爭(zhēng)論不斷。[5]
1991年，當(dāng)時(shí)的娃哈哈僅有幾百平方米的生產(chǎn)地，140名員工，卻以8000萬(wàn)元的價(jià)格兼并了有2200名職工（其中有近600名退休職工）、虧損擠壓產(chǎn)品達(dá)600萬(wàn)元、占地6萬(wàn)多平方米廠房、資不抵債的國(guó)營(yíng)老廠——
杭州罐頭食品。[5]
這一舉動(dòng)在全國(guó)引起了不小的轟動(dòng)，成了當(dāng)時(shí)“小魚吃大魚”的改革經(jīng)典案例。娃哈哈帶著產(chǎn)品、資金，以及供不應(yīng)求的市場(chǎng)，花了三個(gè)月的時(shí)間就重新盤活了罐頭廠，使其扭虧為盈。
兼并罐頭廠當(dāng)年，娃哈哈就實(shí)現(xiàn)了2.17億元的產(chǎn)值。而擴(kuò)產(chǎn)后的娃哈哈，在第二年?duì)I收、利潤(rùn)增長(zhǎng)了一倍多。[7]
娃哈哈的傳奇歷史，自此拉開了帷幕。
二、宗慶后的創(chuàng)新三部曲：跟進(jìn)、引進(jìn)與超越
宗慶后把創(chuàng)新分為跟進(jìn)創(chuàng)新、引進(jìn)創(chuàng)新和自主創(chuàng)新三個(gè)階段。
“當(dāng)時(shí)有不少?gòu)S家賣果奶，一封6瓶，都是一個(gè)口味。而娃哈哈的果奶同樣是一封6瓶，卻有6個(gè)口味，一個(gè)小小的創(chuàng)新就比其他產(chǎn)品更有優(yōu)勢(shì)。”宗慶后在后來(lái)的采訪中介紹，同樣是鈣奶，娃哈哈加入了維生素A和維生素D，促進(jìn)鈣吸收，營(yíng)養(yǎng)價(jià)值更高，消費(fèi)者也很喜歡。[1]
而這一站在“巨人”肩膀上的創(chuàng)新策略，讓娃哈哈打造了多個(gè)超級(jí)大爆品，迅速成長(zhǎng)了起來(lái)。
1991年，宗慶后推出了兒童乳酸奶飲——娃哈哈果奶，只用了一年時(shí)間，娃哈哈果奶銷量破億。
實(shí)際上，娃哈哈果奶是“模仿對(duì)象”就是樂(lè)百氏果奶。據(jù)了解，成立于1989年的樂(lè)百氏，推出的第一款產(chǎn)品就是果奶，當(dāng)時(shí)28歲的何伯權(quán)到香港探親時(shí)，當(dāng)?shù)匾环N乳酸奶飲賣的特別好，于是他決定將其復(fù)制到大陸，并于1989年六一兒童節(jié)當(dāng)天正式上市。[8]
1996年，娃哈哈又一次推出升級(jí)產(chǎn)品——AD鈣奶。AD鈣奶上市當(dāng)年就大獲全勝，次年即生產(chǎn)10.7億瓶，創(chuàng)產(chǎn)值6.85億元，甚至到創(chuàng)造了百億單品的神話，延續(xù)至今。[9]
1998年，在“兩可”（百事可樂(lè)、可口可樂(lè)）的席卷中國(guó)的背景下，娃哈哈推出了“非?？蓸?lè)”，一上市就爆火到“職工一再加班加點(diǎn)生產(chǎn)，但每個(gè)月的缺口是300多萬(wàn)箱”“連娃哈哈自己的商場(chǎng)都拿不到貨”。[9]
2005年，娃哈哈推出營(yíng)養(yǎng)快線，將果汁和牛奶結(jié)合起來(lái)。而營(yíng)養(yǎng)快線模仿的標(biāo)的是小洋人集團(tuán)在2003年推出的“妙戀”。營(yíng)養(yǎng)快線推出當(dāng)年，就取得了7.75億元的銷售業(yè)績(jī)。2009年，營(yíng)養(yǎng)快線單品銷量超過(guò)120億元，2013年，銷量來(lái)到了200億，占娃哈哈總銷售額的四分之一。[10]
細(xì)數(shù)下來(lái)，幾乎每一年，娃哈哈都會(huì)有新品推向市場(chǎng)，產(chǎn)品線延及飲料行業(yè)所有領(lǐng)域，既保證了企業(yè)不斷有新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，又為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了廣闊的騰挪空間。[5]
著名的管理專家姜汝曾將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個(gè)一”：一點(diǎn)，一網(wǎng)和一力，分別指廣告促銷點(diǎn)，銷售網(wǎng)以及“經(jīng)營(yíng)”經(jīng)銷商的能力。[11]
這三點(diǎn)都和宗慶后密切相關(guān)。
90年代，國(guó)內(nèi)商業(yè)廣告才剛剛起步。此時(shí)的宗慶后帶著超前的廣告思維，在新品推出之時(shí)，試圖用廣告“轟炸式”占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。
尤其是電視廣告，宗慶后往往會(huì)在此下重金。
在娃哈哈的廣告支出中，70%會(huì)用于電視廣告，30%則會(huì)用于戶外、平面及促銷廣告。2001年、2002年，娃哈哈分別以2211萬(wàn)元、2015萬(wàn)元的高價(jià)，成為中國(guó)電視臺(tái)的廣告“標(biāo)王”。[11]
“甜甜的酸酸的……”到“我們都是水果，果果果果果……”在90年代末21世紀(jì)初，每隔一段時(shí)間，娃哈哈的廣告詞便會(huì)“刷屏”。
宗慶后是擅長(zhǎng)創(chuàng)新的。在決定推出非常可樂(lè)產(chǎn)品之初，宗慶后就決心引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線。于是，娃哈哈從歐洲帶回了技術(shù)、設(shè)備和工藝來(lái)生產(chǎn)非?？蓸?lè)，同時(shí)，還建立起了和自己產(chǎn)品生產(chǎn)相配套的機(jī)械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)。而在當(dāng)時(shí)來(lái)看，這是一次絕對(duì)的重決策。[6]
近些年，幾乎每隔一段時(shí)間，也可以看到娃哈哈擴(kuò)產(chǎn)，投資建設(shè)先進(jìn)生產(chǎn)線。如2014年，娃哈哈投資了10.5億在浙江衢州用以建設(shè)一條多功能高速飲料生產(chǎn)線。自2015年，娃哈哈開始建設(shè)智能化生產(chǎn)線，實(shí)施智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，2021年投資3億元建設(shè)數(shù)字化無(wú)菌生產(chǎn)線。
截至2022年9月，娃哈哈已在17個(gè)欠發(fā)達(dá)的省市地區(qū)，投資87億元建立了76家分公司。[12]
三、娃哈哈帝國(guó)經(jīng)銷體系的“編織大師”
產(chǎn)品、營(yíng)銷等只是“前鋒”，讓娃哈哈得以數(shù)十年依舊保持頭部?jī)?yōu)勢(shì)的重要用原因，便是宗慶后的“聯(lián)銷體”模式。
非常可樂(lè)、AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線大獲成功，反超對(duì)手的前提條件，就是通過(guò)聯(lián)銷體深度分銷，不出一周就能鋪滿全國(guó)所有的渠道終端。
自1991開創(chuàng)了“小魚吃大魚”后，娃哈哈便開啟了兼并國(guó)營(yíng)企業(yè)之路。兼并國(guó)營(yíng)企業(yè)，宗慶后得到的不止是產(chǎn)線，還有分銷渠道。起初，娃哈哈利用兼并來(lái)的糖煙酒、副食品、醫(yī)藥品批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站建立了一套粗糙的分銷體系。[13]
90年代中期，在改革開放的背景下，個(gè)體私營(yíng)批發(fā)商崛起，不穩(wěn)定性增加，“利”字當(dāng)頭，拖欠貨款的事情屢見不鮮。但又受困于部分個(gè)體批發(fā)商輻射全省的能力，不得不繼續(xù)合作。
這也讓宗慶后苦惱不已。最嚴(yán)重的時(shí)候，娃哈哈被拖欠貨款總額超過(guò)了1億元。
宗慶后意識(shí)到，必須有一套約束經(jīng)銷商的體系出現(xiàn)。于是，在1994年的經(jīng)銷商大會(huì)上，宗慶后拿出了一套史無(wú)前例的方案：每年年底，娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商必須要提前繳納第二年預(yù)測(cè)銷售額的10%作為保障金，且經(jīng)銷商每次進(jìn)貨前，必須先交清貨款，娃哈哈再發(fā)貨。[7]
為了防止串貨，宗慶后要求必須按照三級(jí)批發(fā)，嚴(yán)格定價(jià)，嚴(yán)禁串貨，一經(jīng)違反，取消經(jīng)銷商資格，扣除保證金。[13]
在此之前，中國(guó)分銷模式中從未出現(xiàn)提前繳納貨款的要求。為了讓經(jīng)銷商們接受這一要求，宗慶后也給出了“利”，完成年銷售指標(biāo)的，娃哈哈年中會(huì)償還保障金，且給出高于銀行存款利率的利息；完不成的，則要扣除這10%以支付違約損失。[7]
最初，這一方案并不被經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員所接受，甚至為了反對(duì)跑到宗慶后辦公室大哭大鬧。[8]
宗慶后并沒(méi)有絲毫的動(dòng)搖，非常強(qiáng)制地推行這套方案。宗慶后的底氣，來(lái)源于娃哈哈的大爆品“果奶”，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，貨還需要“搶”，經(jīng)銷商想拿貨，就不得不接受。[14]
10%的保障金獎(jiǎng)懲制度，讓一級(jí)經(jīng)銷商從不得不轉(zhuǎn)變思維，更加主動(dòng)分銷娃哈哈產(chǎn)品，至于無(wú)法做到“誠(chéng)信”的經(jīng)銷商，還能順勢(shì)剔除。[14]
隨著時(shí)間的推移，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)這一套看似“約束”的規(guī)則背后，是娃哈哈留出了足夠的利潤(rùn)空間分給每一級(jí)經(jīng)銷商。配合的經(jīng)銷商，娃哈哈還會(huì)“讓利”，在新品供貨、廣告費(fèi)用上給予一定的支持。[14]
同時(shí)，娃哈哈又是一個(gè)爆品制造機(jī)，經(jīng)銷商們長(zhǎng)期干下去會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)雙贏的局面。
1998年，娃哈哈非常可樂(lè)推出之時(shí)，為了避開扎根在城市的“兩可”，宗慶后決定從“兩可”還未占領(lǐng)的農(nóng)村市場(chǎng)出手?？恐@一套“聯(lián)銷體”，非?？蓸?lè)快速在下沉市場(chǎng)鋪貨，最快的時(shí)候，三天即可鋪滿全國(guó)各地的終端，加上鋪天蓋地的廣告宣傳，非常可樂(lè)硬生生在“兩可”的天下里掙出了一片天。
而后，這套體系持續(xù)優(yōu)化，直至形成了現(xiàn)在娃哈哈特有的聯(lián)銷體。
至此，娃哈哈的分銷組織結(jié)構(gòu)如下：總部—各省區(qū)分公司—特約一級(jí)批發(fā)商—特約二級(jí)批發(fā)商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售終端。此模式中包括兩個(gè)系統(tǒng)——經(jīng)銷商系統(tǒng)和分公司系統(tǒng)。從實(shí)際操作上看，經(jīng)銷商就是物流商，主要負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等；各省分公司則負(fù)責(zé)管理、服務(wù)以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。[15]
隨著娃哈哈帝國(guó)崛起，聯(lián)銷體火出國(guó)門，被哈佛商學(xué)院收納為中國(guó)渠道創(chuàng)新的唯一案例。國(guó)外研究者，也將宗慶后稱為“編制大師”。[7]
四、強(qiáng)勢(shì)且開明的“獨(dú)裁者”
和其他企業(yè)不同的是，曾經(jīng)的娃哈哈，在長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間里，高層管理都是空白的，沒(méi)有副總經(jīng)理，沒(méi)有董事會(huì)，只有董事長(zhǎng)宗慶后一人，即便是后來(lái)發(fā)展到了100家分公司，3萬(wàn)多名員工，依然如此。[6]
這樣的模式，讓娃哈哈的大小事務(wù)都必須向宗慶后報(bào)備。最夸張的是，公司所有的開支都要向宗慶后匯報(bào)，即便是一把掃帚。
這并不是宗慶后迫于無(wú)奈的“不得不”，而是他主動(dòng)地選擇。
娃哈哈的前二十年，因?yàn)樽趹c后的強(qiáng)勢(shì)，使得娃哈哈迅速拔地而起，締造了一個(gè)傳奇帝國(guó)。
比如，1994年，宗慶后不顧眾人反對(duì)，投資4000萬(wàn)元收購(gòu)了四川3家瀕臨倒閉的國(guó)有企業(yè)。[6]又或是，即便是業(yè)務(wù)一線人員站出來(lái)反對(duì)“聯(lián)銷體”，宗慶后依然堅(jiān)持推行了下去。
“娃達(dá)之戰(zhàn)”，因?yàn)樽趹c后的強(qiáng)勢(shì)，守住了娃哈哈。
1994年，為了幫助娃哈哈突破發(fā)展瓶頸，在政府的牽線下，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能、香港百富勤共同出資建立5家子公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品，一次性引進(jìn)4500萬(wàn)美元，娃哈哈股份占比49%。
在合作之初，宗慶后要求與達(dá)能“約法四章”：品牌不變；董事長(zhǎng)位置不變；退休職工待遇不變；45歲以上職工不許辭退。[16]
1997年亞洲金融風(fēng)暴后，香港百富勤破產(chǎn)，達(dá)能增持到51%。由此，達(dá)能希望進(jìn)入管理層，但獨(dú)掌大權(quán)的宗慶后將達(dá)能委派的人全部拒之門外。
宗慶后給出的理由是：“在中國(guó)人的地盤，就要用自己的方式?！盵7]
此后，盡管娃哈哈與達(dá)能依然在合資繼續(xù)開設(shè)子公司，但因?yàn)榻?jīng)營(yíng)理念，投資等多方面的沖突，娃哈哈和達(dá)能也開啟了長(zhǎng)達(dá)十年的拉扯。直到2007年10月，達(dá)能與娃哈哈的訴訟糾紛才平穩(wěn)落幕。
娃哈哈帝國(guó)因宗慶后的強(qiáng)勢(shì)“初成”，也因其強(qiáng)勢(shì)受限。
娃哈哈2013年?duì)I收超782億的光環(huán)僅持續(xù)了一年。從2014年開始直至2020年，娃哈哈走入了營(yíng)收下滑的低谷期。也正是這段時(shí)間，娃哈哈“老了”“帝國(guó)隕落”“跌落神壇”的言論不絕于耳。
此時(shí)的娃哈哈，似乎陷入了新舊之爭(zhēng)。由宗馥莉?yàn)榇淼慕尤握哂兄滤悸?，新做派，試圖用年輕化戰(zhàn)略拉著娃哈哈緊跟時(shí)代的步伐，但長(zhǎng)期與娃哈哈捆綁多年的宗慶后卻并不想退居二線。
2016年，宗馥莉試水推出果蔬汁品牌KellyOne，定位為高端私人訂制飲料，定價(jià)高達(dá)28～48元/瓶，保質(zhì)期7天
宗馥莉趕上了一波市場(chǎng)熱度。當(dāng)時(shí)，消費(fèi)者開始強(qiáng)調(diào)鮮榨、100%果汁，NFC果汁也開始在各大飲料品牌中流行起來(lái)。但多方原因之下，KellyOne并未在市場(chǎng)激起過(guò)大的水花。[18]
界面記者曾詢問(wèn)宗慶后對(duì)這款產(chǎn)品的看法，他給出的回復(fù)是：“這個(gè)做不大，保質(zhì)期很短，我不太清楚她在搞什么?！?/p>
在娃哈哈營(yíng)收下滑的7年時(shí)間里，這樣的事情并不少見。而宗馥莉進(jìn)入娃哈哈十幾年，也并未能進(jìn)入核心區(qū)，有一定的話語(yǔ)權(quán)。
近十年，娃哈哈也鮮少有單品像AD鈣奶，營(yíng)養(yǎng)快線一樣成為超級(jí)大爆品。在新的時(shí)代，一直沿用舊思路打造爆品的娃哈哈，很難再?gòu)?fù)制過(guò)去的成功。
曾經(jīng)擔(dān)任宗慶后多年貼身秘書、現(xiàn)任則將浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸曾公開表示，宗慶后一貫親歷親為的性格，將導(dǎo)致娃哈哈極度缺乏人才優(yōu)勢(shì)。娃哈哈所有的決定都是由宗慶后一人拍板的，沒(méi)人敢提意見，也沒(méi)人敢頂撞，就連宗馥莉也不行。[16]
宗慶后很多次在采訪中回應(yīng)過(guò)“獨(dú)裁者”一詞，但多次回應(yīng)均不同。有認(rèn)可，也有否認(rèn)，有時(shí)強(qiáng)調(diào)專制，有時(shí)又強(qiáng)調(diào)高度的民主集中制。
最近幾年，宗慶后似乎有松手之勢(shì)，此前“娃達(dá)之戰(zhàn)”后，宗慶后放言絕不上市，但在2017年，在娃哈哈三十周年慶典上改變了態(tài)度，透露出對(duì)資本市場(chǎng)產(chǎn)生了興趣。
2021年，一直被視為娃哈哈接班人卻一直未能進(jìn)入核心區(qū)的宗馥莉，上任副總經(jīng)理一職。宗慶后表示，會(huì)逐漸退居二線。
也正是這一年，娃哈哈營(yíng)收重回增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，回到500億之上。2021年、2022年、2023年，娃哈哈營(yíng)收分別為519億元、512億元、514億元。盡管娃哈哈沒(méi)有公布具體的凈利潤(rùn)，但外界推算應(yīng)該也在60億上下。
大環(huán)境困難的時(shí)候，最能見公司的韌性。
宗慶后曾總結(jié)自己的管理方式說(shuō)：“想要做企業(yè)，就一定要強(qiáng)勢(shì)，如果你很軟弱，就沒(méi)有人聽你的，那企業(yè)一定發(fā)展不起來(lái)；反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果你強(qiáng)勢(shì)過(guò)頭，太過(guò)專制，企業(yè)也一定不會(huì)有所發(fā)展。所以，正確的做法就是在嚴(yán)格管理的同時(shí)兼顧全體員工的利益。企業(yè)的收益要與員工共享，做事情要公正，這樣員工才會(huì)尊敬你，佩服你?！盵5]
孤勇者、創(chuàng)新者也好，還是編制大師、獨(dú)裁者，這些都是外界給予宗慶后的標(biāo)簽?！拔沂且粋€(gè)好勝的人，就要就要做到最好，市場(chǎng)變化太快，任何一個(gè)變數(shù)都可能置于死地，所以我們其實(shí)一直在為生存而戰(zhàn)。來(lái)不及制定什么戰(zhàn)略，也沒(méi)那么多的時(shí)間去思考所謂的戰(zhàn)略，我思考的是生存，更好的生存?！弊趹c后曾在接受采訪時(shí)這樣總結(jié)。
參考來(lái)源：
[1] 《自主創(chuàng)新 企業(yè)勃興——記杭州娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后》，2018年11月，人民日?qǐng)?bào)
[2] 《賣娃哈哈的宗慶后：用腳丈量中國(guó)市場(chǎng)，42歲白手起家3次問(wèn)鼎首富》，2018年
[3] 《宗慶后：還要再干20年，把娃哈哈建成百年老店》，2018年11月
[4] 《中國(guó)內(nèi)地首富宗慶后談創(chuàng)業(yè)史：25年只做一件事》，2012年12月，中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊
[5] 《宗慶后的天命》，2022年1月，何加鹽
[6] 《宗慶后的非常經(jīng)營(yíng)》
[7] 《娃哈哈“飲料帝國(guó)”的跌宕與興衰：讀懂了娃哈哈就等于讀懂了中國(guó)市場(chǎng)》
[8] 《36年生涯史，娃哈哈還“飆”得起來(lái)嗎？》，2023年2月，F(xiàn)DL數(shù)食主張
[9] 《講童話的權(quán)利，善用“非常之道”的娃哈哈總裁宗慶后》
[10] 《娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線2013年突破200億元》，2014年7月，中國(guó)新聞網(wǎng)
[11] 《娃哈哈方法——第四章 宗式兵法（之一）》
[12] 《娃哈哈，大山里的工廠創(chuàng)造未來(lái)》，2024年1月，消費(fèi)鈦度
[13] 《我國(guó)飲料企業(yè)分銷渠道的構(gòu)建——以娃哈哈集團(tuán)為例》，2009年3月
[14] 《娃哈哈：固若金湯的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)》
[15] 《王榿倫.娃哈哈的成功之路》，2000，財(cái)會(huì)月刊
[16] 《三眼國(guó)際的官方BLOG 達(dá)能強(qiáng)購(gòu)?fù)薰?，真的是誤會(huì)嗎？
[17] 《娃哈哈宗馥莉：接班之難 聯(lián)銷體的時(shí)代困境》，2020年1月，虎嗅APP
[18] 《宗慶后：創(chuàng)業(yè)難，守成更難》
[19] 《娃哈哈的戰(zhàn)略制勝之道》
[20] 《農(nóng)夫山泉，品質(zhì)鑄就品牌，水中王者構(gòu)造“天然”壁壘》，2022年11月，平安證券
[21] 《娃哈哈的隕落與掙扎》