文｜壹覽商業(yè) 蒙嘉怡

編輯｜木魚

春節(jié)假期剛剛結(jié)束，就有4家大潤發(fā)宣布閉店。前身為歐尚超市的大潤發(fā)學府路店在開業(yè)13年后終于與消費者告別，另一家開業(yè)已滿10年的大潤發(fā)德陽店也即將結(jié)束營業(yè)，而開在2015年頭尾的大潤發(fā)黃岡店、大潤發(fā)株洲店也一個月內(nèi)相繼退場。大潤發(fā)目前未告知閉店的具體原因。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2023年1月至今，至少有13家大潤發(fā)閉店或宣布閉店，涉及湖南、江蘇、湖北、四川等多個省份，閉店原因主要為租約到期和經(jīng)營調(diào)整。其中，2018年年底開業(yè)的攀枝花店僅支撐了四年就正式倒閉?？吹皆?jīng)的“陸戰(zhàn)之王”頻繁關店，難免會有些唏噓。

大潤發(fā)的情況，是多方原因造成的。

首先，整個商超行業(yè)呈下行態(tài)勢。從閉店數(shù)據(jù)上看，據(jù)不完全統(tǒng)計，2023年第三季度至少有38家超市迎來閉店。其中，家樂福在前三季度的全國閉店總數(shù)已達到137家。此外，2022年聯(lián)華超市閉店超200家，步步高閉店一百余家，一些仍在營業(yè)的超市也面臨顧客減少、生意冷清的局面。

從營收數(shù)據(jù)上看，根據(jù)六家上市超市已經(jīng)發(fā)布的2023年的業(yè)績預報，除了三江購物、家家悅與利群股份是盈利狀態(tài)，其他幾家大型超市企業(yè)均面臨巨額虧損，以永輝為最。2023年永輝預計虧損13.4億元，虧損金額是三江購物盈利的十倍多。

其次，從競爭上看，大潤發(fā)要面臨的競爭對手不僅有沃爾瑪、華潤萬家、永輝超市等傳統(tǒng)商超，美團閃購、餓了么、京東到家等平臺的即時零售業(yè)務，還要應對近兩年興起的倉儲會員店的沖擊。經(jīng)統(tǒng)計，大潤發(fā)目前選擇關閉的門店多為10年以上的老店，在商品陳列、內(nèi)部裝潢方面都不及新店。

最后，從上市公司的角度出發(fā)，關閉經(jīng)營狀況不好的門店能夠減少虧損，優(yōu)化賬面數(shù)據(jù)，將更多的資金用于更需要的地方。

值得注意的是，阿里2024財年第三季度財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業(yè)務的“所有其他”營收470.23億，同比下降7%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降87%。財報中還特意提到高鑫零售，稱營收下降是“供應鏈業(yè)務規(guī)?？s小及客單價減少導致的高鑫零售收入下降所致”，實體零售業(yè)務成為拖累。

2月7日，阿里巴巴集團主席蔡崇信在2024財年第三季度財報會表示，阿里將有計劃的逐步退出傳統(tǒng)實體零售業(yè)務，大潤發(fā)很有可能失去一個強大的“靠山”。

不過，壹覽商業(yè)認為大潤發(fā)已經(jīng)度過了新團隊的磨合期，并正在重新提速前進。同時，對于未來的發(fā)展，大潤發(fā)已經(jīng)想清楚了。

在去年4月的大潤發(fā)生鮮新零供大會上，大潤發(fā)CEO林小海在大會上公布了新財年四大發(fā)展戰(zhàn)略：差異化商品力、線下體驗中心、線上履約中心、多業(yè)態(tài)全渠道。從目前看，高鑫零售已經(jīng)形成了“小、中、大”三種門店構(gòu)架，并確定了以穩(wěn)定大賣場基本盤，全力拓展小型門店，同時探索高端倉儲會員店的戰(zhàn)略布局。

特別是去年，大潤發(fā)高端倉儲會員店——M會員店發(fā)展迅速，2023年有3家M會員店正式營業(yè)。高鑫零售新一期財報顯示，M會員商店已啟動四店、五店拉新、招聘等前期工作。在南京店開業(yè)的頭一天，高鑫零售CEO林小海在接受壹覽商業(yè)采訪時表示，M會員店到下一個財年至少開出5家店。截至目前，已開業(yè)的3家M會員店的會員已經(jīng)達到12萬。另據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，全國倉儲會員超市已達100家。在眾多倉儲會員店之中，M會員店在國內(nèi)屬于第二梯隊，僅次于山姆、開市客等頭部倉儲會員超市。

在壹覽商業(yè)看來，“后來者”高鑫零售具備一定優(yōu)勢。從門店開業(yè)節(jié)奏上看，截至2023年9月30日，高鑫零售旗下大賣場有33.3%為自有物業(yè)，這為大潤發(fā)改造成M會員店提供產(chǎn)業(yè)基礎，能夠縮短前期談判、開發(fā)的時間，鋪開速度會快于其他競爭者。高鑫零售首家M會員商店就是由此前的大潤發(fā)揚州江陽店改造而來，位于南京和常州的兩家M會員店也是由自有門店改造而成。

從門店選址上看，由于大潤發(fā)進入內(nèi)陸早、推廣快，其選址多為商圈附近或住宅區(qū)附近。在此基礎上進行改造的M會員店，能夠讓消費者更快到達，競爭優(yōu)勢也更為明顯。

不過，知名戰(zhàn)略定位專家、福建華策品牌定位咨詢創(chuàng)始人詹軍豪指出，如果M會員店沿用原來的品牌元素，那么高鑫零售的轉(zhuǎn)型難以成功。一方面，高端化轉(zhuǎn)型首先面臨消費者群體的變化。與傳統(tǒng)大賣場敞開大門不同，會員店是先交費再進場，如果一味將原有大潤發(fā)改造為會員店，不考慮消費者的經(jīng)濟實力以及消費觀念，很可能竹籃打水一場空。

另一方面，M會員店要具備“獨特性”才能吸引顧客前來消費。一是要與大潤發(fā)不同，會員店的供應體系一定要與大賣場進行切割，換湯不換藥的打法難以保證會員續(xù)費率。二是要與競爭對手不同，由于高鑫零售自有品牌起步晚，產(chǎn)品研發(fā)能力與供應鏈系統(tǒng)對比山姆仍有一定差距，在商品成本控制上會落后于其他對手，若只是一味“學習”而不創(chuàng)新，消費者會很快變心離場。

壹覽商業(yè)曾多次實地探訪M會員店，能看出高鑫零售對于會員店業(yè)態(tài)的謹慎和看好。

至于關店，壹覽商業(yè)認為這在一定程度上不是壞事，正如多位業(yè)內(nèi)人士說的那樣“及時調(diào)整才有未來?！?/p>