文｜品牌議題
去年跑得最快的品牌是誰？
站在歲末年初的路口，大家少不了去總結上一年亮眼的商業(yè)現(xiàn)象。單從速度增長，那必然要提到近兩年火熱的咖啡賽道，而其中去年增長最快的連鎖品牌，那肯定是進入市場不到一年，就開出6000家的庫迪咖啡。庫迪勢頭強勁，頗有趕超創(chuàng)立五年、去年門店數(shù)過萬家的瑞幸。
在咖啡茶飲賽道，品牌逐年增多的背景下，想要快速上頭部品牌博弈的牌桌，走規(guī)模效應這條路，算是一條捷徑。跑得過快，體力也在迅速透支，而逆生長周期的品牌發(fā)育，也埋下不少隱患。今年年初，因為頻頻暴雷幾件營銷、內部經(jīng)營事件，庫迪咖啡再一次被推向風口浪尖。
去年12月，聯(lián)名茅臺推出保健酒，持續(xù)到1月，庫迪多地聯(lián)營商控訴總部“強制”賣酒扣貨款；1月3日，庫迪宣布人機協(xié)作戰(zhàn)略降本增效，意味著加盟商需要采購一批新設備；在茶飲高度內卷化下，推出第二品牌「茶貓」；1月5日，庫迪咖啡再次高調宣布王一博成為品牌代言人，拉起門店一片火熱，卻網(wǎng)友被曝出這波熱度快速降溫。
持續(xù)到此，在全文紛紛出現(xiàn)了更多負面輿論，曝出庫迪咖啡供應鏈、營銷、產(chǎn)品等多方問題。一時間，去年上半年頗受關注的咖啡品牌黑馬，正在被推向水深火熱之中。
現(xiàn)在看來，單一去批判庫迪的過失或許已無意義，本文將結合調研數(shù)據(jù)報告，洞悉庫迪發(fā)展路徑和近期庫迪熱點事件，站在更加客觀理性的角度，去解讀庫迪暴雷背后對品牌發(fā)展的啟迪。
一年6000家店，靠聯(lián)營一路狂飆
要說到庫迪的發(fā)展，說是不求穩(wěn)、太急躁的話，但是又再營銷、產(chǎn)品模式上，復刻著過去團隊在瑞幸的成功經(jīng)驗；如是說穩(wěn)中求進的話，一年開出近7000家店，要知道咖啡教父星巴克在中國開出6000家門店，可是用了二十多年的時間，這樣的速度刷新了品牌在咖啡賽道規(guī)模擴張的記錄。
其實仔細觀察庫迪咖啡的快速發(fā)展軌跡，多少能看到初期瑞幸創(chuàng)立的影子，當然這不僅是因為，庫迪是原瑞幸創(chuàng)始人陸正曜在2020年瑞幸風波事件后，帶領部分原班人馬創(chuàng)立的品牌。當然，庫迪在發(fā)展的初期也大膽嘗試了瑞幸沒有完全采用的模式，這也給品牌門店帶來了出乎意料的迅猛發(fā)展。
圖片來源：窄門餐眼、國泰君安證券研究
·專屬計劃，聯(lián)營吸金
相較于瑞幸靠著自營穩(wěn)中求進的門店擴張模式，庫迪則采用了更加激進的門店戰(zhàn)略，打出「三年萬店」目標，推出“咖啡夢想家計劃”并喊出了“天下沒有難開的咖啡店”的口號，之后庫迪一年六千多家店，幾乎全靠單店聯(lián)營和區(qū)域合伙人模式。
事實上，品牌一上市就全力推動聯(lián)營模式，并不是常規(guī)的發(fā)展路徑。仔細盤點周圍比較熟悉的品牌，瑞幸超六成的店鋪選擇了自營，星巴克在全球的自營和加盟比例差不多對半，再反觀近幾年同樣大火的茶飲賽道，霸王茶姬花費4年時間菜打磨出成熟的門店模型，在2022年發(fā)力加盟的擴張。茶顏悅色更是對加盟避而遠之，直接打出拒絕加盟，專注自營品牌的口號。
那么，為什么庫迪敢于嘗試其他品牌小心謹慎對待的聯(lián)營模式？因為對于品牌總部來說，相較于會投入較大人力、物力、財力的自營模式。聯(lián)營則相對簡單，投入更少，更易于操作，風險與難度也低。
比如說區(qū)域合伙人是可以享受樣板店優(yōu)惠政策，并且不用承諾開店數(shù)量，能夠獲得拓展提成和運營提成績效。而對于單店聯(lián)營模式，初期不收任何加盟費用，采取利潤分成的形式，并且相較于同類其他品牌的總部抽成更低，投入資金更少。
圖片來源：瑞幸官網(wǎng)、庫迪官網(wǎng)、國泰君安證券研究
這時候如果合作伙伴還有擔心，庫迪還提出一點：若聯(lián)營商退出，可折舊回購設備。這樣一套模式下來，給了有意向的人群更強的信心，也在很大程度上助推了去年庫迪開店一路高歌的繁榮景象。
·打下價格，快速出圈
咖啡品牌們，不僅在門店、產(chǎn)品和營銷上陷入內卷，與此同時咖啡價格戰(zhàn)愈演愈烈。先是蜜雪冰城子品牌幸運咖的低價定位，又夾擊瑞幸打出「讓高品質咖啡進入9.9元時代」，消費者本以為夠便宜了，而庫迪更是放出8.8/杯的福利，這也著實讓庫迪火了一把。
不止線下低價營銷，庫迪也看好了抖音本地生活賽道，迅速拉新客，并且沉淀私域潛在消費者。在去年五月份活動期間，庫迪咖啡通過線上品牌自播低價種草，再到引導線下到店消費實現(xiàn)閉環(huán)，GMV累計突破8000萬，新品累計銷售近60萬杯。
·近身肉搏，發(fā)力下沉市場
不止是低價策略，庫迪在選址上，和去年瑞幸的發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合，同樣看準極具消費潛力的三四線城市，于是便開始貼著瑞幸瘋狂開店，不少網(wǎng)友調侃道“瑞幸放心飛，庫迪永相隨”的CP口號。
當然，庫迪也用實際行動表明了態(tài)度。品牌給出聯(lián)營商「貼店」補貼，開在瑞幸100米內，增加1.5元競爭補貼，200米內補貼1元，甚至還在自己門店拉起橫幅“瑞幸創(chuàng)始人8.8元請你喝咖啡”。
沖著新店開張的低價福利，不僅讓快速讓消費者認識到這個新品牌。初期開店給單點加盟商每杯補貼價格至9.5元，也就是低于9.5元的單子一律按照9.5元來結算，這也讓不少聯(lián)營商在開店前幾月信心十足，在開店第一月能有日出杯量900，除去各種成本，一個月利潤能達到近10萬元。
這對品牌總體發(fā)展，也是卓有成效的。庫迪目前下沉市場占到30%-40%，全國360個地縣級城市，庫迪咖啡一年多時間就覆蓋了324個，這是和瑞幸全國覆蓋率旗鼓相當?shù)某煽儭?/p>
總之，初期對庫迪前赴后繼的聯(lián)營商們，一方面看好這是資本熱捧的咖啡賽道，個人手中熱錢也被這個大肆宣傳自身的瑞幸原創(chuàng)始團隊的亮點吸引，另一方面來看，對標瑞幸多數(shù)直營，聯(lián)營要求格外高，不懂內部運營的個人選擇了「性價比更高」的庫迪。而初期線上線下打通的價格戰(zhàn)，以及自帶熱度、類似瑞幸的營銷，都為初期庫迪的打開下沉市場和擴張，帶來了更多發(fā)展空間。
躋身咖啡新秀，來到激烈內卷階段
一年開店近7000家，庫迪咖啡擁有豐富的資源、人才和雄厚的資本，一路瘋狂擴張，躋身咖啡品牌新秀。但是，近期庫迪咖啡卻陷入不順，操作連連暴雷，似乎做什么都不對。我結合業(yè)內人士評價和網(wǎng)友們的觀點，大致總結下來，主要他們在這三個方面對庫迪咖啡提出了質疑：
供應鏈能力弱，品宣、經(jīng)營物料短缺：在官網(wǎng)宣傳物料上，雖是表明庫迪自有的咖啡烘焙基地年產(chǎn)能4.5萬噸，品牌供應鏈完善，但不少聯(lián)營商表示門店多款產(chǎn)品原料長期短缺，就連近期王一博聯(lián)名庫迪的營銷熱度快速降溫，也是因為明星周邊貨量不夠。
核心產(chǎn)品力弱，沒有品牌護城河：在品牌宣傳、產(chǎn)品設計，甚至是開店選址上，給人一味模仿瑞幸的感覺，即便是為品牌上了一些熱度，但是卻始終沒有留住自己的忠實客戶群體和品牌影響力。同時低價營銷一過，就可能面臨斷崖式下跌銷量的狀況，聯(lián)營商盈利會更加困難，造成了一定的不滿。
創(chuàng)始人名譽危機，品牌信任度降低：很多聯(lián)營商本是認準前瑞幸創(chuàng)始人陸老板的潛力，但也是因為這一點而破防。近期，天眼查顯示，陸正耀新增一則被執(zhí)行人信息，目前被執(zhí)行總金額超10.9億元。在創(chuàng)始人聲譽受損的情況下，愈加謹慎的資本市場，給尚未成熟的新品牌庫迪進行融資加注也充滿著不確定因素。
簡而言之，對消費者來說，庫迪在產(chǎn)品設計上，尚未有一款真正意義上的爆款來留住忠實群體。對聯(lián)營商來說，不理解品牌總部為何要賣酒而憤怒，以及前期靠著過度的低價競爭來捧上熱度，沒有足夠的利潤做支撐，供應鏈是很難長期提供低價規(guī)?；墓诙唐趦葘崿F(xiàn)回本也變得希望渺茫。
某博主在暑期蹲點一家?guī)斓峡Х纫惶旃浪悖鹃_銷按照：
坐標一線城市商城一樓房租1w 雙員工基本工資4.5k*2=9k 水電雜費1k
自取72杯，依照美團給出人均消費額11元來計算，堂食營業(yè)額在72*11=792元；
線上52杯，扣除平臺15%扣點:（52*11）-（52*11）*0.15=429元；
蹲點一天外賣加自取共賣出124杯，估算約1221元，月營業(yè)額估算為36630元；
對應著庫迪總部加盟要求，營業(yè)額被抽走15%，月實收在31135.5元；
依照毛利40%，扣除人員工資房租水電雜費，那么當月盈利約為-7545元。
事實上，此次庫迪陷入的輿論風波，不僅有總部對市場現(xiàn)狀認知的模糊，以及尚未跑通盈利模型的瓶頸期，也有聯(lián)營商追求熱錢盲從的后果。在庫迪初期聯(lián)營招募中，對合作者的篩選把控松弛，一大批合作者也在庫迪咖啡「熱情」的呼吁里，做起了快速發(fā)財?shù)拿缐簟?/p>
但事實上，品牌聯(lián)營本就沒有那么一帆風順。聯(lián)營商從一開始，就需要真正理解到品牌發(fā)展的戰(zhàn)略步驟和方向，以及為中長期經(jīng)營回本做好準備。而品牌找到可靠、忠實的聯(lián)營商，能夠和品牌站在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，也是自身為未來發(fā)展上的一層「保險栓」。
簡而言之，在庫迪發(fā)展沒有漸入佳境之前，必然會經(jīng)歷一定的陣痛，看不得每日虧錢「肉疼」的部分聯(lián)營商，及時止損也不為是可行之計，而看好了品牌發(fā)展?jié)摿?，能夠陪著一起熬過低谷期的聯(lián)營商，也有可能迎來新一輪的風光。畢竟咖啡賽道的評估對標歐美市場，中國還有較大發(fā)展空間，也被資本看好。
沉浮之間，庫迪何去何從
現(xiàn)在來看庫迪咖啡的狀況，或許應該放慢速度，低頭踏實走路，完善供應鏈和營銷策略，保住品牌在咖啡賽道的一席之位。依托著聯(lián)營模式而迅速擴張的門店，更應該減少耗能的操作，不要去消耗聯(lián)營商和大眾的激情。
不同于四五年前，國內咖啡賽道初火的情況，庫迪更應該認清現(xiàn)在高度內卷化的咖啡賽道。打造品牌的關鍵在于是否順應市場變化的決策，需要加快產(chǎn)品打造出獨有亮點，慢慢塑造品牌形象。
無論是靠什么方式，庫迪咖啡已經(jīng)超額完成從0-1的搭建，躋身為咖啡賽道的新秀，讓大家看到了它；而從1-100的精進，就不是簡單靠著數(shù)量堆砌能夠實現(xiàn)的，還有更長路需要腳踏實地去走。
面對質疑，品牌能夠站得住腳，并不是靠著有過成功經(jīng)驗的人來頂起，而是看清市場格局，升級品牌思維和打法，才能穿越市場波動周期和突破品牌成長瓶頸期，對庫迪咖啡是這樣，對聯(lián)營商們亦是如此。