界面新聞記者 | 趙曉娟
界面新聞編輯 | 許悅
1月15日，永輝超市在云南首家旗艦店開業(yè)，這家位于昆明世紀金源購物中心地下一層大賣場有1.3萬平方米，但與以往數千平米面積塞入一萬多個商品不同，永輝有意將這家門店做精——選取了1000左右的生鮮產品和8000多食品、日百類商品，其中40%的新品首次在永輝渠道內銷售。
這家門店于永輝的意義在于，這是其推進門店調優(yōu)戰(zhàn)略以來，對其供應鏈能力、經營能力、選品能力及服務能力的集中展現(xiàn)，也為永輝傳統(tǒng)線下門店轉型升級展示了一種新的可能和樣本。
與永輝傳統(tǒng)綠標、紅標門店緊湊的商品布局不同，永輝將云南旗艦店的陳設非?！皞}儲化”，許多方面的陳設都能看到倉儲超市的影子，主通道設置成6米寬，這比普通大賣場2.5米寬的2倍還多。
部分區(qū)域的貨架也進行了加高處理，用以減少后場倉儲空間。
生鮮區(qū)域的變化更明顯，不僅增設了開放式低溫蔬菜售賣區(qū)，產品涵蓋100個sku左右，空間內溫度會恒定在10度以下，還在鮮肉區(qū)設立了獨立加工間，實現(xiàn)肉品的現(xiàn)場切割，兼具新鮮度和賣場氛圍感。
開放式低溫蔬菜區(qū)，是山姆、麥德龍、Costco等會員制超市在生鮮區(qū)域的常規(guī)操作，也是超市生鮮區(qū)更為精細化運營的做法。
永輝超市CEO業(yè)務助理王守誠在接受包括界面新聞在內的媒體采訪中稱，永輝云南旗艦店所在的商圈客群當中，以家庭類顧客和游客為主?；凇耙坏暌蛔h”的門店精細化管理方式，永輝因地制宜為消費者量身定制了多規(guī)格商品。如為家庭類消費者定制的大包裝的休閑零食、大包裝的網紅速食面、整件裝的飲料和日用品等。
同時，針對云南當地消費者開發(fā)了永輝渠道限定的新口味、新包裝產品。例如永輝與當地鮮花餅品牌聯(lián)合推出了有機鮮花餅產品，這可以兼顧本地消費者和游客購買伴手禮需求。
除了云南新開業(yè)的這家店，2023年四季度至農歷春節(jié)之前，永輝已經在濟南、合肥、重慶、包頭等城市地開設了9家新店，這些新店均是永輝采取精細化管理的調優(yōu)新店型，即圍繞“商品、場景、服務”升級的核心邏輯，保留共性的同時根據不同區(qū)域特色采取“一店一議”的定制化改造。
其實這種通過性價比高的大包裝商品、網紅產品留住客流的做法也借鑒了山姆、Costco以往推爆款的方法。具體到方法論上，被永輝總結為更加精細化的門店運營。
最重要的是，業(yè)績上的改變效果也很明顯。
永輝超市在2021、2022兩個年度連續(xù)巨虧之后，通過2023年以來的門店調優(yōu)改造、加大自有品牌商品和線上業(yè)務推廣等動作，在2023年前三季度的業(yè)績報中實現(xiàn)了凈利潤的扭虧為盈。
2023年前三季度，永輝首批規(guī)劃的近300家待調優(yōu)門店，已完成近70%，其中部分煥新門店2023年二季度客流量環(huán)比增加近10%。
橫向比較來看，高鑫零售旗下的大潤發(fā)也在做門店商品的重構，過去2年以來，大潤發(fā)試圖通過推出自有品牌、網紅商品和營銷文案，讓本已放棄實體賣場的年輕客流回流。例如大潤發(fā)在2023年最為出圈是一款“土豆面包”的烘焙產品，在小紅書、抖音等平臺刮起了一陣“挖土豆”旋風。
永輝、大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)零售商在升級門店時，有意識地讓門店形態(tài)更貼近具有競爭力的倉儲式超市，并試圖在山姆、Costco暫時觸及不到的區(qū)域尋求更多機會，在商品開發(fā)上，尤其注重帶有自身品牌標簽的獨家性或者定制化產品。
例如大潤發(fā)2024財年中期業(yè)績報告顯示，以大潤發(fā)獨家或與品牌商合作獨家定制為核心的商品已推出170款。
一名零售行業(yè)人士對此向界面新聞分析，商品力仍然是根本，提升商品的差異化和性價比，是許多傳統(tǒng)零售商正試圖遏制客流下滑的策略之一，但對于許多盤踞在二三線城市、擁有平價消費客群的零售商而言，直接抄山姆作業(yè)并不現(xiàn)實，而是要尋求自身優(yōu)勢并進行強化。
永輝在商品上用力的表現(xiàn)還包括，通過直接采購的方式與廠家做渠道專供，例如朕宅的披薩，其中兩個口味是永輝專供，此外還有正大雞蛋、丹東草莓等擁有“永輝農場”標識的生鮮產品。
渠道專供并不鮮見，重要的是做出性價比，才能真正留住還未被山姆虹吸掉的消費群體。界面新聞在北京永旺超市看到，洽洽在這家超市售賣的堅果禮盒是“旺選專供”，這是洽洽專為永旺生產的定制的罐裝禮盒產品，內容與線上平臺有所不同，實際上，許多品牌為避免線上線下價格沖突，會通過直營方式為重要銷售端做專供產品。
客流回歸對于線下零售至關重要，上述零售行業(yè)人士稱，除了在商品上的用力之外，零售商過去快速擴張時往往采用相同模式進行復制，目前回歸到千店千面的改革當中，涉及的門店數量多、區(qū)域廣、消費層級不同，即便是學習當下會員店、倉儲超市的做法，對區(qū)域管理層的采購、營運、物流都是考驗和挑戰(zhàn)。
