文|咖門
咖啡競爭慘烈，今天來看一個“逆風(fēng)翻盤”的新案例：
曾經(jīng)憑借“網(wǎng)綠包”爆火出圈的peekoo coffee（以下簡稱“peekoo”），在價格戰(zhàn)等影響下，利潤下滑、門店數(shù)腰斬……
前段時間，他們轉(zhuǎn)型“輕中式咖啡”、增加烘焙產(chǎn)品線、更改選址策略，一通操作下來，終于實現(xiàn)穩(wěn)定盈利。
一起來看看這個品牌是怎么做的。
一、曾日營收2萬+，后遭遇腰斬，紅極一時的“網(wǎng)綠咖啡”正在轉(zhuǎn)型
最近我發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)紅極一時的“網(wǎng)綠咖啡”轉(zhuǎn)型了：
產(chǎn)品瞄向“輕中式”，門店開進(jìn)了商場，增加體驗座位，還搭配賣起了烘焙產(chǎn)品……
據(jù)了解，這一改變，讓遇到危機(jī)的門店經(jīng)營開始回升，日均營收穩(wěn)定在6500～7000元。
提到peekoo，相信很多行業(yè)人都不陌生。2022年1月，peekoo在上海3店齊開，客單價20元左右，憑借“網(wǎng)綠包”迅速走紅。
當(dāng)時，其上海單店的日均營業(yè)額做到2萬+元，最高日營業(yè)額達(dá)5萬元；僅一個季度就送出了100萬+個網(wǎng)綠包周邊，還有明星下場帶貨，品牌迎來高光時刻。
隨后，peekoo開始加速拓店。高峰時期，在全國擁有115家門店，集中在上海、北京、成都等一線以及新一線城市，躍身行業(yè)的“種子選手”。
進(jìn)入2023年，情況卻發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
頭部品牌相繼打響價格戰(zhàn)；咖啡市場上，更具性價比的產(chǎn)品、更加極致的門店模型、更高熱度的跨界營銷，不斷分散著用戶的注意力。
不少品牌因此受到?jīng)_擊，peekoo也不例外。
雖然有一定的客群基礎(chǔ)，但拉新成為經(jīng)營痛點；與此同時，在“網(wǎng)綠包”之后，也缺乏更具影響力的營銷造勢。
幾經(jīng)波折后，其門店數(shù)從115家縮減到50家左右，整體門店的利潤也下滑了40%甚至更多。
小型連鎖在頭部品牌的擠壓下，如何“求生”？peekoo的困境，亦是當(dāng)下眾多品牌的一個縮影。
二、轉(zhuǎn)型輕中式咖啡，“之前的模型跑不動了”
peekoo最初的定位就是做性價比咖啡，但規(guī)模還沒跑起來，價格戰(zhàn)來了。
“我們從一開始就比較關(guān)注成本與效率?！眕eekoo創(chuàng)始人李玉峰說，“基于此前的工作經(jīng)驗與現(xiàn)有團(tuán)隊背景，在數(shù)字化和運(yùn)營管理上，可以做到高于大多數(shù)同行，由此打磨出了小店模型。”
但是隨著頭部品牌將咖啡價格打到9.9元、8.8元，以及越來越多品牌跟風(fēng)入局，大眾逐漸被帶入一種“連鎖咖啡就應(yīng)該很便宜”的誤區(qū)。
而peekoo的體量，還不能實現(xiàn)量變到質(zhì)變，根本無力對抗價格戰(zhàn)。面對沖擊，李玉峰開始嘗試在現(xiàn)有模式下進(jìn)行調(diào)整。
一方面，試圖在菜單上做加法。但受制于小店空間的限制，難以增加真正有價值感的品類去帶動銷售。
另一方面，嘗試拓展線上業(yè)務(wù)，比如電商等?！昂芸彀l(fā)現(xiàn)吃力不討好，看似銷量很高，但不投流就沒有成交量。”
同時，李玉峰也意識到，現(xiàn)階段提升內(nèi)部效率，對拉新沒有明顯效用。而將門店完全交給自動化、數(shù)字化，又會讓咖啡缺少溫度與人情味。
“無論線上、還是線下，現(xiàn)有的產(chǎn)品、模式已很難形成議價能力。所以我們就只能去尋找新的流量洼地?！崩钣穹逭f。
深思熟慮后，李玉峰決定做顛覆性的改變，轉(zhuǎn)型“輕中式咖啡”，做精品咖啡店。
三、回歸咖啡本身，他們找到4條自救路徑
2023年年中，peekoo正式踏上了“自救之路”，從產(chǎn)品、業(yè)態(tài)、場景、品牌等方面，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。
回歸咖啡本味，提煉“輕中式”概念
在產(chǎn)品表達(dá)上，peekoo提煉出“輕中式”的概念。即運(yùn)用普洱、烏龍、茉莉等中國傳統(tǒng)茶，以及肉桂、黃芪、枸杞等中式味覺元素，呈現(xiàn)咖啡特調(diào)。
“輕”則體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與風(fēng)味變化上，規(guī)避奶蓋、芝士等奶茶化的原料，讓咖啡具有茶香、料香的同時，最大程度保留咖啡原有的風(fēng)味特征。
放大門店面積，裝入更多可能性
在空間設(shè)計上，運(yùn)用竹子綠、屋檐等中式元素，同時將門店面積拓展到70~100平，提供堂食座位；
還上架了烘焙、輕食品類，滿足更多用戶需要。解決產(chǎn)品單一問題，補(bǔ)足門店營業(yè)額。
“目前，咖啡和烘焙的銷售占比基本五五分?！崩钣穹逭f，當(dāng)門店的容積率變大，裝入的可能性就更多，門店體驗也更豐富。隨著出品與運(yùn)營的復(fù)雜度提升，品牌壁壘也會抬高。
重視用戶體驗，發(fā)力商場、景區(qū)點位
當(dāng)頭部品牌在寫字樓、核心街區(qū)街邊店“廝殺”時，peekoo選擇客流量相對穩(wěn)定的商場。
“進(jìn)入場景以后，大家會更在乎你的內(nèi)容、空間以及自然景觀，然后才會去給咖啡進(jìn)行打分，產(chǎn)品議價能力就會變得很高，遠(yuǎn)離了激烈的價格競爭?！崩钣穹灞硎尽?/p>
下一步，peekoo計劃向“地標(biāo)式的場景式咖啡”發(fā)力，將門店開進(jìn)更多地標(biāo)商場、熱門景區(qū)。
短期內(nèi)專注“小而美”，把品牌感做扎實
在李玉峰看來，當(dāng)下的連鎖生意分為兩種，一種是品牌生意，一種是渠道生意。
當(dāng)渠道鋪到一定程度的時候，量變會引起質(zhì)變，拉升品牌價值。這也是目前頭部品牌成功的打法。
但隨著市場環(huán)境改變，留給新興連鎖品牌量變的空間變小了，peekoo無法在量變中找到機(jī)會，就無法引起質(zhì)變。
“如今的咖啡生意，只能踏下心來做，成為‘小而美’。首先要把品牌感做扎實，只有沉淀到一定基數(shù)，用戶才對你產(chǎn)生一些認(rèn)可。”李玉峰說。
四、“2024年，會是一個嚴(yán)重內(nèi)耗，且見基本功的過程”
經(jīng)過多番調(diào)整驗證，peekoo試點門店的盈利能力逐漸回升。“部分門店日均營收穩(wěn)定在6500元到7000元。”
李玉峰坦言，目前的peekoo還處于“痛苦重生”階段，老業(yè)務(wù)不能放，新業(yè)務(wù)小試牛刀，尚未大面積推廣應(yīng)用，品牌轉(zhuǎn)身需要時間。
談及未來一年的發(fā)展，李玉峰也有自己的思考。
他認(rèn)為，2023年只是競爭雛形，2024年會繼續(xù)卷，競爭環(huán)境更復(fù)雜。但大概率不會有新玩家入局了，因為很難掀起水花?！?024年將是一個嚴(yán)重內(nèi)耗、且見基本功的一年?！?/p>
但無論如何，他依然堅信，咖啡是一個非常有價值，且向上的賽道。經(jīng)營者照搬現(xiàn)有的打法，是不靠譜的，需要堅守基本功，找到自己的突圍點。
經(jīng)過2023年激烈的廝殺，中國咖啡市場進(jìn)入萬店時代。頭部品牌依托成本優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)、品牌影響力，護(hù)城河越壘越高，價格、品質(zhì)、創(chuàng)新，面面俱到。
再者，隨著頭部品牌價格下探和門店下沉加密，市場紅利不再，以前憑借著打時間差、空間差的區(qū)域品牌，無特色優(yōu)勢的咖啡連鎖，正在面臨生存困境。
peekoo的嘗試，或許可以給同樣處在瓶頸之中的品牌一些啟發(fā)。