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聯(lián)合利華正在“改寫”歷史

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聯(lián)合利華正在“改寫”歷史

改革仍在繼續(xù),身負(fù)歷史使命的聯(lián)合利華該何去何從?

文|美覺BeautyNEXT

叱咤風(fēng)云的跨國集團(tuán)聯(lián)合利華,也曾深陷收購風(fēng)波。

2017年的2月,美國食品巨頭卡夫亨氏單方面向比自己體量更大的聯(lián)合利華,發(fā)出了1430億美元的并購要約。消息“飛”了三天,就煙消云散。聯(lián)合利華認(rèn)為,收購價(jià)格低估了企業(yè)價(jià)值,不會考慮這樁對公司財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略沒有幫助的交易。

為了安撫投資人,聯(lián)合利華開始頻繁的動作,調(diào)整產(chǎn)品組合,優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),以提高營業(yè)利潤率。

“七年之癢”即將過去,集團(tuán)也在今年年初挖到了曾經(jīng)“死對頭”亨氏的“老員工”Hein Schumacher司馬翰任職首席執(zhí)行官。2023年已到末尾,眼看是交成績單的時(shí)候了,聯(lián)合利華有沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

Hein Schumacher

梳理集團(tuán)持續(xù)了幾十年的戰(zhàn)略調(diào)整史,聯(lián)合利華瘋狂過、彷徨過、冷靜過。如今,站在新時(shí)代的風(fēng)口,聯(lián)合利華又在書寫怎樣的發(fā)展故事?

01 從收購到投資,美妝“增肌”邏輯變了

業(yè)界普遍認(rèn)為,聯(lián)合利華的發(fā)展利器有兩個(gè):創(chuàng)新和并購。

聚焦到美妝領(lǐng)域,聯(lián)合利華的收購可以追溯到1947年,美國最老牌的唇膏和化妝品專營商Harriet Hubbard Ayer公司被收購旗下。

1986年,聯(lián)合利華成功競得Chesebrough-Pond’s旁氏公司。旁氏公司的市值近14.3億美元,旗下?lián)碛型暾拿缞y和香氛品牌矩陣。收購旁氏,聯(lián)合利華在全球護(hù)膚品市場上的份額從原先的不足1%竄升到世界第4的位置。

1989年,聯(lián)合利華繼續(xù)收購Elizabeth Arden-Faberge,F(xiàn)aberge公司旗下?lián)碛幸聋惿籽蓬D,Chloe、Fendi香水,Brut男士古龍水和Aqua Net發(fā)膠。同年收購的還有CK化妝品公司。在之后的10年里,聯(lián)合利華的興趣逐漸從一開始的OTC市場轉(zhuǎn)移到高端香水和護(hù)膚品。聯(lián)合利華的收購支出一半用在了個(gè)人護(hù)理用品領(lǐng)域,達(dá)到了32.55億英鎊。

在2012年,聯(lián)合利華的美妝和個(gè)護(hù)品類業(yè)績第一次超越寶潔后,信心倍增的聯(lián)合利華鼓起了更為強(qiáng)勁的投融資勢頭。

從2015年3月至2019年6月,聯(lián)合利華在美妝和個(gè)護(hù)領(lǐng)域一共完成了17次收購,其中有11起收購是發(fā)生在美妝領(lǐng)域的,占比達(dá)到65%。而在這11起美妝領(lǐng)域收購中,又有4個(gè)是高端品牌,包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。其中在2019年收購Tatcha,更是花費(fèi)了33億元,成為集團(tuán)自2016年以來最大規(guī)模的收購案。

值得一提的是,僅在2019年,聯(lián)合利華就一口氣收購了10多個(gè)品牌,其中美妝個(gè)護(hù)品牌達(dá)7個(gè)。

然而,一個(gè)不可忽略的事實(shí)是:收購是一件“危險(xiǎn)而昂貴的工作”。雖然從數(shù)據(jù)上來看,聯(lián)合利華在收購方面的績效超過平均水平。但在經(jīng)濟(jì)下行期,聯(lián)合利華也開始對收購感到了力不從心。

從2021年開始,集團(tuán)的收購策略開始趨向緊縮,轉(zhuǎn)向更頻繁的投資動作。不同于直接收購,“投資”一直被看作是集團(tuán)趨勢導(dǎo)向的先行策略,是集團(tuán)對于一些新興市場趨勢的“間接押注”。

從2021-2023年,集團(tuán)一共投資了8個(gè)具有不同文化背景的品牌。到了2023年下半年,集團(tuán)更是“兩月三投”,從11月開始,陸續(xù)投了3個(gè)美妝香氛品牌,分別是純凈香氛品牌The 7 virtues,印度可持續(xù)個(gè)護(hù)品牌WishCare,最近追投的益生元護(hù)發(fā)品牌Straand。

大體來看,聯(lián)合利華對于美妝品牌的布局有三大邏輯:多元化,聚焦可持續(xù)理念和DTC屬性。

■ 多元化

也許是聯(lián)合利華骨子里“國際化”的基因,這份“多元化”也體現(xiàn)在集團(tuán)對于地域和品類的大膽突破上。除了中日韓這些亞洲主流市場,聯(lián)合利華正在開拓的是印尼、印度這樣的當(dāng)代新興市場。

集團(tuán)2022年投資了印尼的純素護(hù)膚品牌。今年又投了印度的WishCare,這個(gè)品牌由3個(gè)印度技術(shù)人員在2019年創(chuàng)立,主要在獨(dú)立站以及Nykaa、Amazon、FlipKart、Purplle和Myntra 等15個(gè)主流電商平臺上銷售。

而除了地域多元化,聯(lián)合利華仍然在突破自己的品類桎梏。11月,聯(lián)合利華投資的The 7 virtues,是集團(tuán)首次投資香氛品牌。

■ 可持續(xù)理念

聯(lián)合利華應(yīng)該是最早關(guān)注可持續(xù)的大集團(tuán)之一。例如,英國高端護(hù)膚品牌REN、美國香體劑品牌Schmidt’sNaturals以及日式高端護(hù)膚品牌Tatcha等,均主打自然環(huán)保等原料理念。

而2023年投資的三個(gè)品牌幾乎是從不同的維度(成分、包裝、生產(chǎn)等)入手,來填充聯(lián)合利華的可持續(xù)品牌矩陣。

■ DTC

聯(lián)合利華對于DTC品牌的押注,從2015年這個(gè)渠道興起時(shí)就開始了。不管是Dollar Shave Club還是寶拉珍選,聯(lián)合利華看中的是品牌的社交媒體資源與數(shù)字化基因。

然而,觀察集團(tuán)近來對于DTC品牌的選擇,會發(fā)現(xiàn)其“品味”變了?,F(xiàn)階段,聯(lián)合利華似乎更偏好那些具有強(qiáng)大品牌核心價(jià)值的品牌,關(guān)注它們能給社會帶來什么獨(dú)特的價(jià)值。

正如投資香水之時(shí),聯(lián)合利華風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人安娜·奧爾森-巴斯克維爾表示,The 7 Virtues破解了一個(gè)行業(yè)秘密,就是如何用可持續(xù)香水,講好社會責(zé)任的故事,賦予消費(fèi)者安全與力量。

現(xiàn)階段,聯(lián)合利華已經(jīng)意識到,DTC品牌的真正魅力和價(jià)值不在于玩轉(zhuǎn)數(shù)字媒體,也不在于小眾,而在于品牌的獨(dú)特價(jià)值體系和解決社會問題的不同方法。

02 優(yōu)化組合,加速“降脂”瘦身

對聯(lián)合利華來說,很多時(shí)候“買”和“賣”是同時(shí)進(jìn)行的。美妝業(yè)務(wù)在“增肌”的同時(shí),也一直在“降脂”。

故事還要從1984年說起,聯(lián)合利華特別委員會啟動了一項(xiàng)改革進(jìn)程——“大而全”經(jīng)營戰(zhàn)略不再受到推崇,轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)“核心競爭力”?!熬啞币彩菑哪莻€(gè)時(shí)候開始,被列入集團(tuán)的指導(dǎo)守則中。

聯(lián)合利華旗下品牌一度高達(dá)2000多個(gè)。1996年,公司利潤增長非常緩慢,幾乎被臃腫的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)拖累。1999年,聯(lián)合利華開始聚焦核心業(yè)務(wù),專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰激凌等三大優(yōu)勢系列。

2000年,把伊麗莎白·雅頓香水業(yè)務(wù)賣給了FFI香水公司;2003年,又把幾個(gè)家用護(hù)理產(chǎn)品賣給雷曼兄弟和Witko集團(tuán)。逐步將1000多個(gè)品牌出售、清算或重組,留下400個(gè)核心品牌。組織上,分公司數(shù)量也開始大幅精簡,人員加速優(yōu)化,戰(zhàn)略“瘦身”基本完成。

2001年至2017年間,聯(lián)合利華的產(chǎn)品組合經(jīng)歷了重大調(diào)整。食品業(yè)務(wù)在營業(yè)額中的占比從40%下降至23%,而美容個(gè)護(hù)業(yè)務(wù)則從24%一路升至38%。2017年,集團(tuán)宣布將食品和茶點(diǎn)飲品合并為一個(gè)部門,并將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向利潤更高的美容個(gè)護(hù)市場。

當(dāng)然,這個(gè)針對食品品牌的“瘦身”,在當(dāng)時(shí)還是產(chǎn)生了一些作用的。但是很快,集團(tuán)就注意到了美妝板塊其實(shí)也存在著嚴(yán)重的“冗余”。集團(tuán)若干年的美妝發(fā)展史上,留下了數(shù)十個(gè)不同檔位的美妝品牌,而現(xiàn)實(shí)卻是,美妝板塊的大部分業(yè)績來自于近年收購的高端美妝品牌。

2022年6月,聯(lián)合利華向投資者公布了一份高端美妝的業(yè)務(wù)報(bào)告。報(bào)告顯示,2021年,包括Hourglass、Murad、Ren等高端美妝品牌貢獻(xiàn)了10億歐元(約合人民幣78億元)的收入;2019年到2021年,聯(lián)合利華高端美妝業(yè)務(wù)的基本銷售額平均每年增長11%。

時(shí)任聯(lián)合利華CEO的喬安路(Alan Jope)曾表示,公司將毫不留情地處置那些“沒有代表性”的品牌。當(dāng)時(shí)還有消息稱,聯(lián)合利華或?qū)⒊鍪勖绹蜌W洲的多個(gè)非核心美容品牌,這些品牌的年銷售額總計(jì)約6億美元。

而直到三年后的2023年,這項(xiàng)“調(diào)整肅清運(yùn)動”才開始正式全面實(shí)施,這其中還包括集團(tuán)近年的重點(diǎn)發(fā)力項(xiàng)目——美容與健康和個(gè)人護(hù)理。

3月,聯(lián)合利華將旗下的高科技護(hù)膚品公司Intuiskin出售給了巴黎的互聯(lián)網(wǎng)美容公司IEVA。

7月,新官司馬翰上任,開始了更為大膽的改革。首先,他重啟了Elida Beauty業(yè)務(wù)的銷售程序。Elida Beauty業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合包括聯(lián)合利華的非核心個(gè)護(hù)美妝品牌,包括Impulse、旁氏Ponds、Caress、Tigi、Timotei以及Q-Tips等等。

值得一提的是,集團(tuán)一直致力于將Elida Beauty變成一個(gè)獨(dú)立的子公司。并在2022年撤下了Elida Beauty的個(gè)人護(hù)理部門的5萬個(gè)庫存,使60多個(gè)當(dāng)?shù)仄放票煌耸小?/p>

10月,出售男士剃須刀品牌Dollar Shave Club。11月,聯(lián)合利華兩家位于紐約的工廠正在對美容和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的員工進(jìn)行裁員。聯(lián)合利華在向紐約勞工部提交的一份文件中透露,位于長島Amityville和Farmingdale的兩家工廠將于2024年4月裁員169人。

“過去六年中,我們的銷量增長一直滯后,競爭力難以達(dá)到并保持在預(yù)期水平?!彼抉R翰繼而表示,聯(lián)合利華優(yōu)化組合需進(jìn)行更多“修剪工作”,并將圍繞加速增長、生產(chǎn)力與簡化、績效文化三大方向行動起來。“在可預(yù)見的未來,聯(lián)合利華不會進(jìn)行重大或變革性并購。”

03 以中國為首的“新興市場”仍是重點(diǎn)

今年6月,司馬翰走訪了該公司的三大重點(diǎn)優(yōu)先市場:中國、印度和美國。結(jié)合來看,中國會成為司馬翰帶領(lǐng)聯(lián)合利華突圍的關(guān)鍵一站。

事實(shí)上,如果研究過聯(lián)合利華的歷史,你會發(fā)現(xiàn),“新興市場”一直是聯(lián)合利華的底氣。

記錄聯(lián)合利華發(fā)展歷史的書《再造聯(lián)合利華》,曾這樣評價(jià)這個(gè)巨頭和新興市場的“羈絆”:“面對由于惡性通貨膨脹、全球債務(wù)危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定,非洲經(jīng)濟(jì)衰退,以及對西方跨國公司的敵視這諸多不利因素,聯(lián)合利華保持了它在新興市場的龐大業(yè)務(wù),這不能不說是一個(gè)奇跡。相比之下,它的諸多競爭對手卻因懼怕風(fēng)險(xiǎn)而拒絕進(jìn)入這些市場?!?/p>

不管是因?yàn)槁?lián)合利華自身的“雙屬國結(jié)構(gòu)”,還是科爾男爵(1961年出任董事長)灌輸?shù)摹百Q(mào)易與冒險(xiǎn)”精神起到了作用,聯(lián)合利華確實(shí)非常敢于開拓新市場。

早在19世紀(jì)晚期,聯(lián)合利華就開始將歐洲的產(chǎn)品投放到一些發(fā)展中國家的市場,同時(shí)還開始籌劃在當(dāng)?shù)亟◤S。這其中,中國市場是非常關(guān)鍵的。

早在聯(lián)合利華的兩家創(chuàng)始公司正式合并前,1923年,創(chuàng)始人利華爵士遠(yuǎn)渡重洋來到上海,建起當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)東最大的肥皂工廠。歷經(jīng)百年發(fā)展,聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”,中國更是聯(lián)合利華全球最重要的三大增長市場之一。

聯(lián)合利華創(chuàng)始人 利華爵士

僅2021年,聯(lián)合利華集團(tuán)就通過“聯(lián)合利華(中國)投資有限公司”投資了4家中國企業(yè)。

“聯(lián)合利華的目標(biāo)是成為一個(gè)‘隱身’的跨國公司,成為各分公司所在國的‘好公民’?!痹新曇暨@樣評價(jià)聯(lián)合利華的新興市場策略。而《再造聯(lián)合利華》分析,除了進(jìn)入市場早和經(jīng)營范圍廣,聯(lián)合利華在新興市場無懈可擊還有一個(gè)核心原因:對許多市場累積了深刻的了解,以靈活的管理方式去適應(yīng)新興市場的需求。

也就是說,相比較其他巨頭,聯(lián)合利華很早明白了對待新興市場的最佳態(tài)度:不是索取與掠奪,而是互相成就。

歷經(jīng)百年發(fā)展,聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”。今年,也是聯(lián)合利華投資中國100周年。目前,聯(lián)合利華在中國運(yùn)營著近40個(gè)知名品牌,包括清揚(yáng)、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等。

聯(lián)合利華還在上海設(shè)立了北亞區(qū)總部和全球研發(fā)中心,在中國設(shè)有8大綜合性生產(chǎn)基地。其中,3座工廠憑借高度智能化生產(chǎn)獲得世界級“燈塔工廠”稱號,2座工廠憑借綠色制造成為全國首批“六星零碳工廠”。

2022年8月,聯(lián)合利華廣州全品類生產(chǎn)基地奠基儀式在廣東省廣州市從化區(qū)舉行。據(jù)了解,聯(lián)合利華將投資超16億元,為近年來其在中國最大的投資項(xiàng)目。項(xiàng)目建成后食品、日化產(chǎn)品年產(chǎn)量約37萬噸,其中計(jì)劃2023年完成個(gè)人護(hù)理工廠投產(chǎn)。

這個(gè)工廠也是聯(lián)合利華第一個(gè)“碳中和”生產(chǎn)基地,以及世界級的“燈塔工廠”。

今年7月,聯(lián)合利華旗下高端衣物洗護(hù)品牌THE LAUNDRESS亞洲研發(fā)中心在天津揭幕,計(jì)劃投資千萬,同時(shí)該研發(fā)中心將依托中國智造領(lǐng)先技術(shù),明顯提升該研發(fā)中心新產(chǎn)線的灌裝速度,運(yùn)輸效率將提升90%。

聯(lián)合利華這些努力,不僅可以更好、更快地響應(yīng)中國本土的消費(fèi)者需求,更帶動了眾多上下游企業(yè)通過技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)鏈升級,推動中國制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

今年進(jìn)博會,聯(lián)合利華還重點(diǎn)推介了其突破性全球護(hù)膚行業(yè)抗氧化領(lǐng)域的“中國研發(fā)”成果——谷胱甘肽元技術(shù)。

04 歷史給人“上課”,也留下精神財(cái)富

過去六年,聯(lián)合利華的銷量增長較為疲軟,競爭力難以保持在預(yù)期水平。毛利率下降,股票收益增長也一度陷入停滯。

在司馬翰看來,這背后涉及聯(lián)合利華面對的“殘酷現(xiàn)實(shí)”。如盡管聯(lián)合利華研發(fā)能力過硬,但被太多的小型項(xiàng)目分散資源;缺乏適合的績效文化,導(dǎo)致員工才能沒有轉(zhuǎn)化成更高績效;對最大機(jī)遇的辨別力不足。

但如果研究聯(lián)合利華的歷史會發(fā)現(xiàn),這些問題其實(shí)一直存在于集團(tuán)發(fā)展的各個(gè)階段,是歷史遺留問題。

“聯(lián)合利華有非常強(qiáng)大的業(yè)務(wù)基本面和許多優(yōu)勢。但同時(shí)你會發(fā)現(xiàn),陽光燦爛的另一面也會有陰影?!彼抉R翰曾表示。

事實(shí)上,聯(lián)合利華內(nèi)部早在20世紀(jì)60年代就意識到“品牌過?!彼鶐淼膯栴},只是“地方分權(quán)”制度下的組織形式阻礙了解決方案的出臺,而且一拖就是30年。

由于自身結(jié)構(gòu)的特殊,聯(lián)合利華做決策是相當(dāng)困難的,特別是“雙屬國時(shí)期”,市場上并沒有看到創(chuàng)新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn),只是看到數(shù)次收購行動無疾而終,和數(shù)次剝離行為的一拖再拖。

同樣在個(gè)人護(hù)理和美妝領(lǐng)域,聯(lián)合利華曾經(jīng)的發(fā)展遲緩并不是有意識的“遲到”,而是公司結(jié)構(gòu)的限制。如1964年,聯(lián)合利華曾有機(jī)會購得歐萊雅的大部分股票。然而兩年之后由于協(xié)調(diào)員的阻撓,協(xié)議并未實(shí)施。1974年,歐萊雅公司的很大一部分股權(quán)落入雀巢公司手中。

1968年,為了進(jìn)軍女性用品和嬰兒尿布市場,聯(lián)合利華試圖收購英國施樂輝制藥公司,該公司除了衛(wèi)生用品,還擁有妮維雅潤膚霜的所有權(quán)。但這項(xiàng)投標(biāo)也很快被股東駁回。

雙重總部結(jié)構(gòu)的存在、鹿特丹的準(zhǔn)自治地位、公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模和多元化特點(diǎn)、公司對地方分權(quán)的信守,是理解20世紀(jì)60年代聯(lián)合利華經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)的主要背景知識。

雖然這一局面最終終結(jié)于2020年6月,聯(lián)合利華宣布合并位于倫敦和荷蘭鹿特丹的全球雙總部,到英國倫敦的單一全球總部。但六十多年前的“規(guī)矩”,仍然在或多或少地影響今天。

好在,歷史留下的不只有問題,還給予了精神財(cái)富。

聯(lián)合利華董事長喬治·科爾曾這樣比喻:“公司,通常都會被比作一艘戰(zhàn)艦。不過,聯(lián)合利華不是一艘戰(zhàn)艦,而是一支艦隊(duì),包括一些互不相同的小艦隊(duì)和幾百家附屬公司,它擁有不同尺寸的艦船,功用多樣,無處不在?!?/p>

聯(lián)合利華正式創(chuàng)建于1929年,由英國的利華兄弟公司(Lever Brothers)和荷蘭的Margarine Unie公司合并組合而成。前者是首開品牌肥皂先河的前鋒,創(chuàng)始人是威廉·赫斯基思·利華;后者是荷蘭的人造黃油制造商。

聯(lián)合利華曾是跨國企業(yè)中最富國際化特色的,不同于傳統(tǒng)歐美企業(yè)前期的保守,“雙屬國籍”和荷蘭國籍讓它具有開拓精神,并且總能提前看到市場機(jī)會。

“不拘于現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn),不走尋常路”是聯(lián)合利華歷史中的一個(gè)寶貴精神。

除此之外,聯(lián)合利華歷史給集團(tuán)的最大賦能,就是對于知識和人才的重視。聯(lián)合利華早在20世紀(jì)70年代就提出了要建立“知識型”組織的概念,要學(xué)習(xí)如何在收購其他公司的過程中實(shí)現(xiàn)新知識的獲取。

歷史上,在收購一家公司時(shí),聯(lián)合利華最希望獲得的就是優(yōu)秀的管理人員。除此之外,聯(lián)合利華往往還會讓被收購公司的原所有者留下來。雖然這個(gè)策略之后也在不斷完善更新,集團(tuán)也逐漸認(rèn)識到這樣的分散性控制有利有弊。

但尊重被收購公司的調(diào)性和原有秩序,給予其足夠的自主發(fā)展空間,確是歷史留給聯(lián)合利華的寶貴經(jīng)驗(yàn)。這也是為什么到現(xiàn)在,聯(lián)合利華仍然是一個(gè)“品牌大于集團(tuán)”的組織。

1981年,國際上就有一位記者這樣描述:“盡管聯(lián)合利華機(jī)構(gòu)龐大、應(yīng)變遲緩,但它旗下的品牌熠熠閃光”。

對于上位不到一年的司馬翰來說,一切既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。如何從歷史經(jīng)驗(yàn)中“取其精華,去其糟粕”,決定著站在十字路口的聯(lián)合利華該何去何從。至少從美妝業(yè)務(wù)的一系列舉動來看,聯(lián)合利華已經(jīng)走在了“改寫歷史”的路上。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

聯(lián)合利華

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  • 紐約沙龍美護(hù)發(fā)品牌NEXXUS登陸中國,書寫“科技修護(hù)”新敘事
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2017年的2月,美國食品巨頭卡夫亨氏單方面向比自己體量更大的聯(lián)合利華,發(fā)出了1430億美元的并購要約。消息“飛”了三天,就煙消云散。聯(lián)合利華認(rèn)為,收購價(jià)格低估了企業(yè)價(jià)值,不會考慮這樁對公司財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略沒有幫助的交易。

為了安撫投資人,聯(lián)合利華開始頻繁的動作,調(diào)整產(chǎn)品組合,優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),以提高營業(yè)利潤率。

“七年之癢”即將過去,集團(tuán)也在今年年初挖到了曾經(jīng)“死對頭”亨氏的“老員工”Hein Schumacher司馬翰任職首席執(zhí)行官。2023年已到末尾,眼看是交成績單的時(shí)候了,聯(lián)合利華有沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

Hein Schumacher

梳理集團(tuán)持續(xù)了幾十年的戰(zhàn)略調(diào)整史,聯(lián)合利華瘋狂過、彷徨過、冷靜過。如今,站在新時(shí)代的風(fēng)口,聯(lián)合利華又在書寫怎樣的發(fā)展故事?

01 從收購到投資,美妝“增肌”邏輯變了

業(yè)界普遍認(rèn)為,聯(lián)合利華的發(fā)展利器有兩個(gè):創(chuàng)新和并購。

聚焦到美妝領(lǐng)域,聯(lián)合利華的收購可以追溯到1947年,美國最老牌的唇膏和化妝品專營商Harriet Hubbard Ayer公司被收購旗下。

1986年,聯(lián)合利華成功競得Chesebrough-Pond’s旁氏公司。旁氏公司的市值近14.3億美元,旗下?lián)碛型暾拿缞y和香氛品牌矩陣。收購旁氏,聯(lián)合利華在全球護(hù)膚品市場上的份額從原先的不足1%竄升到世界第4的位置。

1989年,聯(lián)合利華繼續(xù)收購Elizabeth Arden-Faberge,F(xiàn)aberge公司旗下?lián)碛幸聋惿籽蓬D,Chloe、Fendi香水,Brut男士古龍水和Aqua Net發(fā)膠。同年收購的還有CK化妝品公司。在之后的10年里,聯(lián)合利華的興趣逐漸從一開始的OTC市場轉(zhuǎn)移到高端香水和護(hù)膚品。聯(lián)合利華的收購支出一半用在了個(gè)人護(hù)理用品領(lǐng)域,達(dá)到了32.55億英鎊。

在2012年,聯(lián)合利華的美妝和個(gè)護(hù)品類業(yè)績第一次超越寶潔后,信心倍增的聯(lián)合利華鼓起了更為強(qiáng)勁的投融資勢頭。

從2015年3月至2019年6月,聯(lián)合利華在美妝和個(gè)護(hù)領(lǐng)域一共完成了17次收購,其中有11起收購是發(fā)生在美妝領(lǐng)域的,占比達(dá)到65%。而在這11起美妝領(lǐng)域收購中,又有4個(gè)是高端品牌,包括REN、Kate Somerville、Hourglass、Tatcha。其中在2019年收購Tatcha,更是花費(fèi)了33億元,成為集團(tuán)自2016年以來最大規(guī)模的收購案。

值得一提的是,僅在2019年,聯(lián)合利華就一口氣收購了10多個(gè)品牌,其中美妝個(gè)護(hù)品牌達(dá)7個(gè)。

然而,一個(gè)不可忽略的事實(shí)是:收購是一件“危險(xiǎn)而昂貴的工作”。雖然從數(shù)據(jù)上來看,聯(lián)合利華在收購方面的績效超過平均水平。但在經(jīng)濟(jì)下行期,聯(lián)合利華也開始對收購感到了力不從心。

從2021年開始,集團(tuán)的收購策略開始趨向緊縮,轉(zhuǎn)向更頻繁的投資動作。不同于直接收購,“投資”一直被看作是集團(tuán)趨勢導(dǎo)向的先行策略,是集團(tuán)對于一些新興市場趨勢的“間接押注”。

從2021-2023年,集團(tuán)一共投資了8個(gè)具有不同文化背景的品牌。到了2023年下半年,集團(tuán)更是“兩月三投”,從11月開始,陸續(xù)投了3個(gè)美妝香氛品牌,分別是純凈香氛品牌The 7 virtues,印度可持續(xù)個(gè)護(hù)品牌WishCare,最近追投的益生元護(hù)發(fā)品牌Straand。

大體來看,聯(lián)合利華對于美妝品牌的布局有三大邏輯:多元化,聚焦可持續(xù)理念和DTC屬性。

■ 多元化

也許是聯(lián)合利華骨子里“國際化”的基因,這份“多元化”也體現(xiàn)在集團(tuán)對于地域和品類的大膽突破上。除了中日韓這些亞洲主流市場,聯(lián)合利華正在開拓的是印尼、印度這樣的當(dāng)代新興市場。

集團(tuán)2022年投資了印尼的純素護(hù)膚品牌。今年又投了印度的WishCare,這個(gè)品牌由3個(gè)印度技術(shù)人員在2019年創(chuàng)立,主要在獨(dú)立站以及Nykaa、Amazon、FlipKart、Purplle和Myntra 等15個(gè)主流電商平臺上銷售。

而除了地域多元化,聯(lián)合利華仍然在突破自己的品類桎梏。11月,聯(lián)合利華投資的The 7 virtues,是集團(tuán)首次投資香氛品牌。

■ 可持續(xù)理念

聯(lián)合利華應(yīng)該是最早關(guān)注可持續(xù)的大集團(tuán)之一。例如,英國高端護(hù)膚品牌REN、美國香體劑品牌Schmidt’sNaturals以及日式高端護(hù)膚品牌Tatcha等,均主打自然環(huán)保等原料理念。

而2023年投資的三個(gè)品牌幾乎是從不同的維度(成分、包裝、生產(chǎn)等)入手,來填充聯(lián)合利華的可持續(xù)品牌矩陣。

■ DTC

聯(lián)合利華對于DTC品牌的押注,從2015年這個(gè)渠道興起時(shí)就開始了。不管是Dollar Shave Club還是寶拉珍選,聯(lián)合利華看中的是品牌的社交媒體資源與數(shù)字化基因。

然而,觀察集團(tuán)近來對于DTC品牌的選擇,會發(fā)現(xiàn)其“品味”變了?,F(xiàn)階段,聯(lián)合利華似乎更偏好那些具有強(qiáng)大品牌核心價(jià)值的品牌,關(guān)注它們能給社會帶來什么獨(dú)特的價(jià)值。

正如投資香水之時(shí),聯(lián)合利華風(fēng)險(xiǎn)投資公司合伙人安娜·奧爾森-巴斯克維爾表示,The 7 Virtues破解了一個(gè)行業(yè)秘密,就是如何用可持續(xù)香水,講好社會責(zé)任的故事,賦予消費(fèi)者安全與力量。

現(xiàn)階段,聯(lián)合利華已經(jīng)意識到,DTC品牌的真正魅力和價(jià)值不在于玩轉(zhuǎn)數(shù)字媒體,也不在于小眾,而在于品牌的獨(dú)特價(jià)值體系和解決社會問題的不同方法。

02 優(yōu)化組合,加速“降脂”瘦身

對聯(lián)合利華來說,很多時(shí)候“買”和“賣”是同時(shí)進(jìn)行的。美妝業(yè)務(wù)在“增肌”的同時(shí),也一直在“降脂”。

故事還要從1984年說起,聯(lián)合利華特別委員會啟動了一項(xiàng)改革進(jìn)程——“大而全”經(jīng)營戰(zhàn)略不再受到推崇,轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)“核心競爭力”?!熬啞币彩菑哪莻€(gè)時(shí)候開始,被列入集團(tuán)的指導(dǎo)守則中。

聯(lián)合利華旗下品牌一度高達(dá)2000多個(gè)。1996年,公司利潤增長非常緩慢,幾乎被臃腫的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)拖累。1999年,聯(lián)合利華開始聚焦核心業(yè)務(wù),專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品、食品及飲料和冰激凌等三大優(yōu)勢系列。

2000年,把伊麗莎白·雅頓香水業(yè)務(wù)賣給了FFI香水公司;2003年,又把幾個(gè)家用護(hù)理產(chǎn)品賣給雷曼兄弟和Witko集團(tuán)。逐步將1000多個(gè)品牌出售、清算或重組,留下400個(gè)核心品牌。組織上,分公司數(shù)量也開始大幅精簡,人員加速優(yōu)化,戰(zhàn)略“瘦身”基本完成。

2001年至2017年間,聯(lián)合利華的產(chǎn)品組合經(jīng)歷了重大調(diào)整。食品業(yè)務(wù)在營業(yè)額中的占比從40%下降至23%,而美容個(gè)護(hù)業(yè)務(wù)則從24%一路升至38%。2017年,集團(tuán)宣布將食品和茶點(diǎn)飲品合并為一個(gè)部門,并將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向利潤更高的美容個(gè)護(hù)市場。

當(dāng)然,這個(gè)針對食品品牌的“瘦身”,在當(dāng)時(shí)還是產(chǎn)生了一些作用的。但是很快,集團(tuán)就注意到了美妝板塊其實(shí)也存在著嚴(yán)重的“冗余”。集團(tuán)若干年的美妝發(fā)展史上,留下了數(shù)十個(gè)不同檔位的美妝品牌,而現(xiàn)實(shí)卻是,美妝板塊的大部分業(yè)績來自于近年收購的高端美妝品牌。

2022年6月,聯(lián)合利華向投資者公布了一份高端美妝的業(yè)務(wù)報(bào)告。報(bào)告顯示,2021年,包括Hourglass、Murad、Ren等高端美妝品牌貢獻(xiàn)了10億歐元(約合人民幣78億元)的收入;2019年到2021年,聯(lián)合利華高端美妝業(yè)務(wù)的基本銷售額平均每年增長11%。

時(shí)任聯(lián)合利華CEO的喬安路(Alan Jope)曾表示,公司將毫不留情地處置那些“沒有代表性”的品牌。當(dāng)時(shí)還有消息稱,聯(lián)合利華或?qū)⒊鍪勖绹蜌W洲的多個(gè)非核心美容品牌,這些品牌的年銷售額總計(jì)約6億美元。

而直到三年后的2023年,這項(xiàng)“調(diào)整肅清運(yùn)動”才開始正式全面實(shí)施,這其中還包括集團(tuán)近年的重點(diǎn)發(fā)力項(xiàng)目——美容與健康和個(gè)人護(hù)理。

3月,聯(lián)合利華將旗下的高科技護(hù)膚品公司Intuiskin出售給了巴黎的互聯(lián)網(wǎng)美容公司IEVA。

7月,新官司馬翰上任,開始了更為大膽的改革。首先,他重啟了Elida Beauty業(yè)務(wù)的銷售程序。Elida Beauty業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合包括聯(lián)合利華的非核心個(gè)護(hù)美妝品牌,包括Impulse、旁氏Ponds、Caress、Tigi、Timotei以及Q-Tips等等。

值得一提的是,集團(tuán)一直致力于將Elida Beauty變成一個(gè)獨(dú)立的子公司。并在2022年撤下了Elida Beauty的個(gè)人護(hù)理部門的5萬個(gè)庫存,使60多個(gè)當(dāng)?shù)仄放票煌耸小?/p>

10月,出售男士剃須刀品牌Dollar Shave Club。11月,聯(lián)合利華兩家位于紐約的工廠正在對美容和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的員工進(jìn)行裁員。聯(lián)合利華在向紐約勞工部提交的一份文件中透露,位于長島Amityville和Farmingdale的兩家工廠將于2024年4月裁員169人。

“過去六年中,我們的銷量增長一直滯后,競爭力難以達(dá)到并保持在預(yù)期水平?!彼抉R翰繼而表示,聯(lián)合利華優(yōu)化組合需進(jìn)行更多“修剪工作”,并將圍繞加速增長、生產(chǎn)力與簡化、績效文化三大方向行動起來?!霸诳深A(yù)見的未來,聯(lián)合利華不會進(jìn)行重大或變革性并購?!?/p>

03 以中國為首的“新興市場”仍是重點(diǎn)

今年6月,司馬翰走訪了該公司的三大重點(diǎn)優(yōu)先市場:中國、印度和美國。結(jié)合來看,中國會成為司馬翰帶領(lǐng)聯(lián)合利華突圍的關(guān)鍵一站。

事實(shí)上,如果研究過聯(lián)合利華的歷史,你會發(fā)現(xiàn),“新興市場”一直是聯(lián)合利華的底氣。

記錄聯(lián)合利華發(fā)展歷史的書《再造聯(lián)合利華》,曾這樣評價(jià)這個(gè)巨頭和新興市場的“羈絆”:“面對由于惡性通貨膨脹、全球債務(wù)危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定,非洲經(jīng)濟(jì)衰退,以及對西方跨國公司的敵視這諸多不利因素,聯(lián)合利華保持了它在新興市場的龐大業(yè)務(wù),這不能不說是一個(gè)奇跡。相比之下,它的諸多競爭對手卻因懼怕風(fēng)險(xiǎn)而拒絕進(jìn)入這些市場。”

不管是因?yàn)槁?lián)合利華自身的“雙屬國結(jié)構(gòu)”,還是科爾男爵(1961年出任董事長)灌輸?shù)摹百Q(mào)易與冒險(xiǎn)”精神起到了作用,聯(lián)合利華確實(shí)非常敢于開拓新市場。

早在19世紀(jì)晚期,聯(lián)合利華就開始將歐洲的產(chǎn)品投放到一些發(fā)展中國家的市場,同時(shí)還開始籌劃在當(dāng)?shù)亟◤S。這其中,中國市場是非常關(guān)鍵的。

早在聯(lián)合利華的兩家創(chuàng)始公司正式合并前,1923年,創(chuàng)始人利華爵士遠(yuǎn)渡重洋來到上海,建起當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)東最大的肥皂工廠。歷經(jīng)百年發(fā)展,聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”,中國更是聯(lián)合利華全球最重要的三大增長市場之一。

聯(lián)合利華創(chuàng)始人 利華爵士

僅2021年,聯(lián)合利華集團(tuán)就通過“聯(lián)合利華(中國)投資有限公司”投資了4家中國企業(yè)。

“聯(lián)合利華的目標(biāo)是成為一個(gè)‘隱身’的跨國公司,成為各分公司所在國的‘好公民’?!痹新曇暨@樣評價(jià)聯(lián)合利華的新興市場策略。而《再造聯(lián)合利華》分析,除了進(jìn)入市場早和經(jīng)營范圍廣,聯(lián)合利華在新興市場無懈可擊還有一個(gè)核心原因:對許多市場累積了深刻的了解,以靈活的管理方式去適應(yīng)新興市場的需求。

也就是說,相比較其他巨頭,聯(lián)合利華很早明白了對待新興市場的最佳態(tài)度:不是索取與掠奪,而是互相成就。

歷經(jīng)百年發(fā)展,聯(lián)合利華已逐漸成為中國社會生活的重要“成員”。今年,也是聯(lián)合利華投資中國100周年。目前,聯(lián)合利華在中國運(yùn)營著近40個(gè)知名品牌,包括清揚(yáng)、力士、多芬、凡士林、奧妙、金紡、家樂、和路雪等。

聯(lián)合利華還在上海設(shè)立了北亞區(qū)總部和全球研發(fā)中心,在中國設(shè)有8大綜合性生產(chǎn)基地。其中,3座工廠憑借高度智能化生產(chǎn)獲得世界級“燈塔工廠”稱號,2座工廠憑借綠色制造成為全國首批“六星零碳工廠”。

2022年8月,聯(lián)合利華廣州全品類生產(chǎn)基地奠基儀式在廣東省廣州市從化區(qū)舉行。據(jù)了解,聯(lián)合利華將投資超16億元,為近年來其在中國最大的投資項(xiàng)目。項(xiàng)目建成后食品、日化產(chǎn)品年產(chǎn)量約37萬噸,其中計(jì)劃2023年完成個(gè)人護(hù)理工廠投產(chǎn)。

這個(gè)工廠也是聯(lián)合利華第一個(gè)“碳中和”生產(chǎn)基地,以及世界級的“燈塔工廠”。

今年7月,聯(lián)合利華旗下高端衣物洗護(hù)品牌THE LAUNDRESS亞洲研發(fā)中心在天津揭幕,計(jì)劃投資千萬,同時(shí)該研發(fā)中心將依托中國智造領(lǐng)先技術(shù),明顯提升該研發(fā)中心新產(chǎn)線的灌裝速度,運(yùn)輸效率將提升90%。

聯(lián)合利華這些努力,不僅可以更好、更快地響應(yīng)中國本土的消費(fèi)者需求,更帶動了眾多上下游企業(yè)通過技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)鏈升級,推動中國制造業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

今年進(jìn)博會,聯(lián)合利華還重點(diǎn)推介了其突破性全球護(hù)膚行業(yè)抗氧化領(lǐng)域的“中國研發(fā)”成果——谷胱甘肽元技術(shù)。

04 歷史給人“上課”,也留下精神財(cái)富

過去六年,聯(lián)合利華的銷量增長較為疲軟,競爭力難以保持在預(yù)期水平。毛利率下降,股票收益增長也一度陷入停滯。

在司馬翰看來,這背后涉及聯(lián)合利華面對的“殘酷現(xiàn)實(shí)”。如盡管聯(lián)合利華研發(fā)能力過硬,但被太多的小型項(xiàng)目分散資源;缺乏適合的績效文化,導(dǎo)致員工才能沒有轉(zhuǎn)化成更高績效;對最大機(jī)遇的辨別力不足。

但如果研究聯(lián)合利華的歷史會發(fā)現(xiàn),這些問題其實(shí)一直存在于集團(tuán)發(fā)展的各個(gè)階段,是歷史遺留問題。

“聯(lián)合利華有非常強(qiáng)大的業(yè)務(wù)基本面和許多優(yōu)勢。但同時(shí)你會發(fā)現(xiàn),陽光燦爛的另一面也會有陰影。”司馬翰曾表示。

事實(shí)上,聯(lián)合利華內(nèi)部早在20世紀(jì)60年代就意識到“品牌過?!彼鶐淼膯栴},只是“地方分權(quán)”制度下的組織形式阻礙了解決方案的出臺,而且一拖就是30年。

由于自身結(jié)構(gòu)的特殊,聯(lián)合利華做決策是相當(dāng)困難的,特別是“雙屬國時(shí)期”,市場上并沒有看到創(chuàng)新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn),只是看到數(shù)次收購行動無疾而終,和數(shù)次剝離行為的一拖再拖。

同樣在個(gè)人護(hù)理和美妝領(lǐng)域,聯(lián)合利華曾經(jīng)的發(fā)展遲緩并不是有意識的“遲到”,而是公司結(jié)構(gòu)的限制。如1964年,聯(lián)合利華曾有機(jī)會購得歐萊雅的大部分股票。然而兩年之后由于協(xié)調(diào)員的阻撓,協(xié)議并未實(shí)施。1974年,歐萊雅公司的很大一部分股權(quán)落入雀巢公司手中。

1968年,為了進(jìn)軍女性用品和嬰兒尿布市場,聯(lián)合利華試圖收購英國施樂輝制藥公司,該公司除了衛(wèi)生用品,還擁有妮維雅潤膚霜的所有權(quán)。但這項(xiàng)投標(biāo)也很快被股東駁回。

雙重總部結(jié)構(gòu)的存在、鹿特丹的準(zhǔn)自治地位、公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模和多元化特點(diǎn)、公司對地方分權(quán)的信守,是理解20世紀(jì)60年代聯(lián)合利華經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)的主要背景知識。

雖然這一局面最終終結(jié)于2020年6月,聯(lián)合利華宣布合并位于倫敦和荷蘭鹿特丹的全球雙總部,到英國倫敦的單一全球總部。但六十多年前的“規(guī)矩”,仍然在或多或少地影響今天。

好在,歷史留下的不只有問題,還給予了精神財(cái)富。

聯(lián)合利華董事長喬治·科爾曾這樣比喻:“公司,通常都會被比作一艘戰(zhàn)艦。不過,聯(lián)合利華不是一艘戰(zhàn)艦,而是一支艦隊(duì),包括一些互不相同的小艦隊(duì)和幾百家附屬公司,它擁有不同尺寸的艦船,功用多樣,無處不在?!?/p>

聯(lián)合利華正式創(chuàng)建于1929年,由英國的利華兄弟公司(Lever Brothers)和荷蘭的Margarine Unie公司合并組合而成。前者是首開品牌肥皂先河的前鋒,創(chuàng)始人是威廉·赫斯基思·利華;后者是荷蘭的人造黃油制造商。

聯(lián)合利華曾是跨國企業(yè)中最富國際化特色的,不同于傳統(tǒng)歐美企業(yè)前期的保守,“雙屬國籍”和荷蘭國籍讓它具有開拓精神,并且總能提前看到市場機(jī)會。

“不拘于現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn),不走尋常路”是聯(lián)合利華歷史中的一個(gè)寶貴精神。

除此之外,聯(lián)合利華歷史給集團(tuán)的最大賦能,就是對于知識和人才的重視。聯(lián)合利華早在20世紀(jì)70年代就提出了要建立“知識型”組織的概念,要學(xué)習(xí)如何在收購其他公司的過程中實(shí)現(xiàn)新知識的獲取。

歷史上,在收購一家公司時(shí),聯(lián)合利華最希望獲得的就是優(yōu)秀的管理人員。除此之外,聯(lián)合利華往往還會讓被收購公司的原所有者留下來。雖然這個(gè)策略之后也在不斷完善更新,集團(tuán)也逐漸認(rèn)識到這樣的分散性控制有利有弊。

但尊重被收購公司的調(diào)性和原有秩序,給予其足夠的自主發(fā)展空間,確是歷史留給聯(lián)合利華的寶貴經(jīng)驗(yàn)。這也是為什么到現(xiàn)在,聯(lián)合利華仍然是一個(gè)“品牌大于集團(tuán)”的組織。

1981年,國際上就有一位記者這樣描述:“盡管聯(lián)合利華機(jī)構(gòu)龐大、應(yīng)變遲緩,但它旗下的品牌熠熠閃光”。

對于上位不到一年的司馬翰來說,一切既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。如何從歷史經(jīng)驗(yàn)中“取其精華,去其糟粕”,決定著站在十字路口的聯(lián)合利華該何去何從。至少從美妝業(yè)務(wù)的一系列舉動來看,聯(lián)合利華已經(jīng)走在了“改寫歷史”的路上。

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