文|每日人物社
花加一直是創(chuàng)業(yè)牌桌上最受關(guān)注的玩家之一。誰也沒想到，當(dāng)大平臺盯上鮮花這門垂直生意，疊加上疫情的沖擊，整個游戲的規(guī)則和勝負(fù)都被徹底改寫。
文 | 饒桐語
編輯 | 辛野
運營 | 圈圈兒
11月底一個工作日的上午十點，花加在上海嘉定區(qū)的辦公室大門緊閉、一片漆黑。我們見到了風(fēng)暴中的花加創(chuàng)始人王柯。
這次見面，王柯的重點放在了重啟花加。和每日人物長達7個小時的對話里，他一直在回溯花加成立八年來的每一個重要節(jié)點，以及他作為創(chuàng)業(yè)者，做出的抉擇與反思，親歷的遺憾和迷茫。
眼下，宣告破產(chǎn)似乎是最快脫困的方法，但王柯還沒有放棄，這也是他答應(yīng)訪談的前提。
他反復(fù)強調(diào)，他不認(rèn)為失敗是可恥的，賣慘沒有意義，也不想躺平，只想做自己該做的努力，為花加抓住一線生機。
只是，情況的確不妙。在公眾看來，當(dāng)下的王柯和花加，已經(jīng)無限接近于“失敗者”。公司賬上最后的幾百萬現(xiàn)金被凍結(jié)了，幾個月來，用戶、供應(yīng)商和員工都找上門來，最多的一次，有四十多位勞務(wù)工人找上門追討欠款，他去哪里，工人們就堵在哪里。而作為法人的王柯，收到了好幾條限制消費令，支付寶、微信賬戶里僅剩的零錢都不能用了——訪談臨近中午，他點不了外賣，只能拜托公司仍在職的員工，為我們打包帶回兩份炒面。
供應(yīng)商的訴訟一天不撤銷，花加的賬戶一天不解封，已經(jīng)抵押了個人房產(chǎn)和資金，還借了朋友幾十萬的王柯，也無力償還這些債務(wù)。為了更快地解決問題，他只能先屏蔽掉一些聲音。說到這里，他更沮喪了些，“這段你別寫了，太狼狽了”。
和巔峰時期，花加身后站著陣容豪華的投資機構(gòu)不一樣，如今與王柯同行的，只剩下數(shù)位年輕人，有法務(wù)，也有負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的。他們想借這次機會積累更多經(jīng)驗，畢竟這種債務(wù)重組的實戰(zhàn)機會不多，“都是實打?qū)嵉臇|西，跟書本上完全不一樣”。真實中透露出心酸。
書本和王柯所處的時代，曾經(jīng)給過他確定的答案。上世紀(jì)80年代初，他出生在湖北，家里有四個孩子。父母的關(guān)注不常停留在他身上，童年和青年時期，王柯靠讀書來打發(fā)時光。2002年，他考入天津工業(yè)大學(xué)，專業(yè)是服裝設(shè)計，卻又受到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的感召，成天跑去圖書館里泡著，自學(xué)編程，有喜歡的女生也不追，“因為時間寶貴，不想浪費”。
從那時起，王柯就決定創(chuàng)業(yè)，他認(rèn)為實現(xiàn)人生價值的唯一方法就是從商。為了賺到第一桶金，他和網(wǎng)上認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)伙伴一起做過紫砂壺，之后又創(chuàng)立了NOOLABEL私人衣櫥、零零貍網(wǎng)拍，每個項目都跑到了市場前列，但“都沒有達到我預(yù)期”。他一遍又一遍地嘗試，“我不服氣”。
直到2014年，鮮花電商花加的成立。這一次，增長的速度是夢幻般的——銷售額在2015年達到1500萬元，2016年實現(xiàn)數(shù)十倍增長達到3.2億，到了2017年，這個數(shù)字變成了8億。最多的時候，花加手握1500萬付費用戶，單月銷售額過億元。
那時，這家公司最不缺的就是錢，真格基金、光合創(chuàng)投、璀璨資本等機構(gòu)，排著隊給花加送來擴張的彈藥。雖然同時期還跑出花點時間等競爭對手，但花加一直是牌桌上最受關(guān)注的玩家之一。
誰也沒想到，當(dāng)大平臺盯上鮮花這門垂直生意，疊加上疫情的沖擊，整個游戲的規(guī)則和勝負(fù)都被徹底改寫。“說出來你們可能不信，一直到2017年中旬，我們的規(guī)模是大于拼多多的”，提到昔日的對手、今天的巨頭，王柯覺得時代變換太快。他眼睜睜看著拼多多崛起，卻一度看不懂它的邏輯。
在很長一段時間內(nèi)，王柯對直播也是存在疑惑的，9.9元20支玫瑰包郵，能賺錢嗎？聊到這個問題時，王柯站起來，開始在會議室白板上演算，假設(shè)一支玫瑰5毛，10支就得5塊錢，加上運費和管理費，成本很快逼近9.9元，結(jié)論顯而易見：必然不會賺。
他花了很多時間思考，直播長期可累積的價值是什么？因為一直沒想清楚，所以他沒有真正下決心全力去做。
▲ 沒人照料后，花加門口的植物枯萎了不少。圖 / 每日人物
以下是王柯的講述，也是他對時代變遷的回答。
宣告破產(chǎn)很簡單，但我覺得這樣不對
這一輪危機是從9月賬戶被封開始的，9月25號那封全網(wǎng)傳閱的信，更是加速了事態(tài)的發(fā)展。
里面用了“停業(yè)整頓”這個詞，其實是想優(yōu)化人員、關(guān)掉大倉，整頓兩個月再開業(yè)。
但因為我們確實資金鏈緊張，也欠了員工們薪資，大家一看，情緒非常緊張，直接理解成公司倒閉了。等消息傳開之后，一千多萬用戶、幾百家供應(yīng)商、一百多名員工，和幾百個勞務(wù)工人，一起涌過來，全都亂了套了。
我那時每天都會接到一百多個電話，大家都很恐慌，法院給我發(fā)傳票，投資方來質(zhì)詢我，供應(yīng)商們也開始起訴、舉報我，導(dǎo)致公司所有的銀行賬戶全被凍結(jié)。整個過程非常戲劇化。上一個星期，公司還在正常經(jīng)營，沒過幾天，收入直接為零。員工們當(dāng)然很不能接受，基本上都選擇了離職。
我最害怕接到員工的電話。有人有困難，說家人生病了，希望能給幾千塊錢，我都拿不出來。那種感覺真的很難受。公司以前融過那么多錢，在別人眼里，我肯定是有錢的，他也覺得，幾千塊錢不至于。但是我真的沒錢了，一分錢難倒英雄漢。
▲ 緊緊關(guān)閉的花加。圖 / 每日人物
資金鏈最緊張的時候，我已經(jīng)把自己所有的資產(chǎn)都投進公司了，不僅房子抵押了，還四處找朋友和投資人，借了幾十萬。那一陣，公司或者員工需要幾千塊的小錢，我拿不出來，還以個人名義借了網(wǎng)貸。
有一些比較激動的員工，找到我家，或者跟著我七八個小時，我去哪兒，他去哪兒。我走著走著，把他招呼到身邊，想聊聊人生的理想，他就“算了算了”，走了。
那是我最黑暗的一段時間，每天把自己關(guān)在家里，不發(fā)信息，不回電話。到了10月份，我的微信、支付寶都被凍結(jié)了，同時被限制高消費。這對我的影響很大，想飛去云南找一些供應(yīng)商談合同，也不行。
說實話，到了這一步，我完全可以什么都不管，直接申請破產(chǎn)。也有投資人勸我，你這么掙扎，沒用的，不如重新去做個項目，不要把時間和精力浪費在這上面。
這些觀點很理性，但我們到現(xiàn)在為止，都沒有選擇這條路。我覺得這樣不對，不應(yīng)該這樣。
我創(chuàng)業(yè)以來，從來沒有欠過別人，我們還有幾百個供應(yīng)商，那么多用戶，我還可以再努力一把。如果盡了百分之百的力氣，確實這個事情做不成，那我認(rèn)了。但如果明明知道有機會，為了避免麻煩就走人，我會鄙視自己。
現(xiàn)在擺在花加面前最大的困難，是起訴我們的供應(yīng)商太多，導(dǎo)致公司賬戶被封，上面還有幾百萬流動資金，取不出來。
過去的一個多月，我和公司僅剩的員工，一直在嘗試和將近八十家供應(yīng)商溝通，希望他們同意延緩賬期，然后撤訴，并答應(yīng)繼續(xù)給花加送貨。同時，賬戶解封后，我們重新開放預(yù)訂，有了新的現(xiàn)金流進來，就能先把生意繼續(xù)做起來，再一點點還之前的債，包括給失望的老用戶們退費。
要讓所有供應(yīng)商答應(yīng)撤訴，還要讓老用戶們接受，自己收到花或者錢的速度會比新用戶更晚，這的確太難了。但這個方案也是花加的一線生機。
最開始，我們想找一家律師事務(wù)所來做這件事，但因為并不容易，對方報價200萬，我拿不出來，只能和剩下的員工一起，跟供應(yīng)商們一個個打電話。
供應(yīng)商們一開始也很不能接受，說，公司債務(wù)就是你的個人債務(wù)，你必須還錢。我就直接把我的存款賬戶、來往記錄、債款借條都給他們看。當(dāng)然，有些人不會相信，但也有很多和我們合作多年的供應(yīng)商，相信我的人品，甚至還幫我去調(diào)解。
過去的兩個月，我一開始是焦慮，后來是愧疚，到現(xiàn)在是平靜，想要去把這事情做好——我創(chuàng)業(yè)十幾年，從來沒去過法院，現(xiàn)在經(jīng)常去了，覺得跟逛超市也沒啥區(qū)別。遇到事情，解決問題就好。
看不懂拼多多，也不明白直播到底有啥用
我開始做花加，是2014年。
那是在消費升級的大背景下，我發(fā)現(xiàn)，一旦一個城市的人均GDP超過8000美元，對于鮮花的需求量就會直線上升。我計算了用戶數(shù)量，50個城市，起碼會有3000萬潛在用戶，而且?guī)缀醵际窍鄬τ邢M能力的女性。我認(rèn)為這個商業(yè)模式是有做大的可能性的。
同時期在起步的還有另一家公司——拼多多。那個時候，他們在做水果，跟我們都屬于生鮮賽道，有一些往來。
我當(dāng)時一直看不懂，他們的邏輯是什么？一斤水果9塊9，一旦價格上漲，或者恢復(fù)正常價格，用戶還能留下嗎？同時，供應(yīng)鏈又都是商家的，跟平臺沒有關(guān)系，感覺很難做下去。我那時從來沒有想過，這些用戶會在未來爆發(fā)。
而花加的第一批用戶，是來自銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。一個聽上去不太恰當(dāng)?shù)睦邮牵隹诒畟鞑サ臅r候，我們會想去抓住“白富美”，因為她們發(fā)的帖子會有很高的閱讀量。這種方式一直非常有效，花加擴張速度很快。說出來你們可能不信，一直到2017年中旬，我們的規(guī)模是大于拼多多的，年收入能夠達到8個億。
那個時候，公司的使命是，為城市人群塑造美好的生活體驗，因此我們非常追求細(xì)節(jié)。比如，在花加的花盒里，絕對不允許出現(xiàn)塑料，因為會破壞鮮花的美好，也不環(huán)保。盒子里面沒有塑料卡扣，我們用了一個木頭的支撐桿，去取代它，保證花材不會上下移動。
2018年，拼多多一度邀請花加入駐。得知這個消息，我們第一感覺是不太匹配。同時期入場的還有大量巨頭，比如阿里旗下的盒馬。他們很有錢，市面上1塊5的花，他們愿意花2塊錢買，花農(nóng)們自然愿意把更好的花賣給他們。
但我當(dāng)時并不覺得，他們的入場會給花加帶來壓力，也并不恐慌。因為巨頭們本質(zhì)是在培育更多的用戶，甚至?xí)幸徊糠址至鞯轿覀兓?，我反而覺得我們的盤子做大了。如果這個行業(yè)只剩你一個人在做，那才要擔(dān)心。
同時，巨頭們也在規(guī)范市場。他們的做事風(fēng)格非常簡單粗暴，不會像我們以前那樣，花很長時間培訓(xùn)花農(nóng)，怎么摘花更容易保存之類的，直接就是一個文檔發(fā)過去——按照這個標(biāo)準(zhǔn)來，不然我不買。這比我們有效多了。
我也并不認(rèn)為，花加最大的對手是花點時間。因為鮮花市場規(guī)模很大，而且消費品牌很多元，大家面向的固定人群是不一樣的，誰也沒辦法完全吞下誰的份額。所以不管是同類鮮花垂直品牌，還是比較大的生鮮平臺，我當(dāng)時都不太關(guān)心，想的是把自己這攤子做好就行。
真正讓我產(chǎn)生危機感的，是短視頻和直播帶貨。
很多人都提過建議，讓我去做抖音。我們也有嘗試做過一年，但都是淺嘗輒止。后來，投資人就經(jīng)常批評我，為什么你們不做抖音？市場那么大，別人都在做，還做得挺好，對吧？他們的說法很一致：你沒有跟上這個時代，錯失了這個時代最大的機會。
我也很自責(zé)，但這個邏輯真的沒有說服我。我沒想明白，直播對花加到底有沒有用？
如果是為了用戶增長，大部分人其實是平臺算法推薦的，即便費很大力氣，把他們吸引過來，也留不下來。如果想要賺錢，除了做低價、形成規(guī)模，沒有別的辦法。直播間里，都是9塊9買20支，而一支玫瑰花的成本價最低也得5毛錢，根本賺不了多少。
后來，我又勉強想到一個理由，可以通過直播，迅速打出知名度，滲透到更多人群當(dāng)中去。但是說真的，花加在一二線的滲透率已經(jīng)很高了，而且這么大的量，我們的供應(yīng)鏈支撐不了，質(zhì)量很容易出問題。
就這樣，到底為什么要去做直播，成為我每次開會要問、每天都要想的事情。但我直到今天，還是沒搞懂，如果有人明白，真希望他能告訴我。當(dāng)然，在直播上有很多人做得很好，只是我們沒有找到一個適合自己的方式。
互聯(lián)網(wǎng)之外，難以控制的真實世界
融資最順利的時候，我們的重心一度放在怎么花錢上面，搞了很多營銷和投放，甚至贊助了電視劇。直到2018年第三季度，有高管提醒我，好像有一些不對的苗頭出現(xiàn)了——一看賬本，成本上漲了很多。
在花加之前，我創(chuàng)業(yè)一直做的是互聯(lián)網(wǎng)項目，花加是第一個和線下結(jié)合得這么重的。這也導(dǎo)致我過于樂觀。沒有摸清傳統(tǒng)行業(yè)之前，我們覺得，只要做足夠多的訂單，先把量做上去，形成規(guī)模效應(yīng)，成本自然就攤薄了。
但事實證明，線下世界，值得敬畏。當(dāng)我們迅速把量拉起來之后，我才發(fā)現(xiàn)，原來物理世界和互聯(lián)網(wǎng)不一樣，它復(fù)制粘貼得沒那么快。當(dāng)訂單的增長速度超過了市場種植的擴張速度，規(guī)模越大，價格反而越高——一塊錢一支的玫瑰，被炒到兩三塊，質(zhì)量也跟不上了。
意識到不對勁之后，2018年下半年，我頻繁地飛往云南，開始對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化。到了當(dāng)?shù)匚也虐l(fā)現(xiàn)，我們這種和人打交道很多的行業(yè)，會出現(xiàn)很多意外和難以控制的事情。
比如我們給別人提前下訂單種植，結(jié)果錢給了，人家不一定會給花，因為價格漲了，花農(nóng)們想把花賣給出價更高的人，寧愿交違約金。一問就是，沒花，還沒種出來；等到了淡季，他們又拼命給你送花。
我們很難和花農(nóng)們保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系。在非洲、南美，消費市場很小，買方找上門來的時候，賣方不敢違約，因為要重新找一個長期合作商，很難。但在中國不一樣，這里既是鮮花全球最大的產(chǎn)地，同時也是最大的消費市場，流動性很強，不賣給你，我可以賣給別人。
于是，我們在云南找了園地，組建了新的團隊，直接負(fù)責(zé)種植、采銷等工作。彼時的花加相當(dāng)于有兩個團隊，一個在云南，另一個在上?？偛?。很快，我就發(fā)現(xiàn)兩個團隊之間會有差異。比如，上海這邊的團隊，負(fù)責(zé)營銷、技術(shù)和產(chǎn)品等，傾向于開放、坦誠的互聯(lián)網(wǎng)文化，他們重視用戶需求，但采銷會更加務(wù)實，他們會覺得，你講什么公司使命、愿景、價值觀，都是虛的，他們更在意性價比。
公司運轉(zhuǎn)效率變得很低。產(chǎn)品提出，我們要打造一個SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），但采購會反對，說你這個不劃算，性價比不高。兩邊開始爭吵，一邊覺得你根本不了解用戶，一邊覺得你不了解市場。這種事情頻繁發(fā)生，一個新產(chǎn)品，以前只需要一個星期就能研發(fā)出來、推向市場，后來得要兩三個月。
疫情前兩年，我花了很多時間去彌合裂縫。先是嘗試磨合，安排團建，后來就是用新團隊取代舊團隊，起碼先讓高管團隊協(xié)調(diào)在一起。但事實證明根本做不到，換了好幾次高管，動蕩很大，但都沒有解決問題。
到目前為止，我還是覺得，錯誤不在高管和員工，而在我自己。因為我作為項目的總負(fù)責(zé)人，沒有磨合團隊的經(jīng)驗，沒有停下來、尋找有相關(guān)經(jīng)驗的人。這些都導(dǎo)致我一直奔走在救火的現(xiàn)場，反而讓公司浪費了發(fā)展的時機。
我們一度察覺到了消費人群的變化，卻沒能好好把握。
早幾年，花加的受眾畫像是26歲左右的女性，一度在向年輕化發(fā)展。但到了近兩年，平均年齡又慢慢上來了，核心人群越來越集中。到了后期，我們有80%的收入，都來自于10%的人群。
我們的理解是，消費最高和最低的用戶變化不大，但中間層級在逐漸消失。意識到這一點之后，我們產(chǎn)品部門進行了調(diào)整，比如做了幾個面向高端用戶的高客單價產(chǎn)品，但那個時候，內(nèi)部已經(jīng)非?；靵y了，決策都沒能推進下去。
另一方面，我們也做了低價的嘗試，在微信端做了一個花市小程序，它不是訂閱制度，而是售賣低價的產(chǎn)品單品。其實這個方式很成功，我們做了兩個月，銷售額就到了400萬，復(fù)購率很高。但由于資金鏈已經(jīng)出了問題，這個產(chǎn)品的履約變得不穩(wěn)定，經(jīng)常發(fā)不了貨，即便它能夠跑通，也不了了之了。
最后悔“自己砍了自己一刀”，也后悔沒早點裁員
現(xiàn)在回看，我最后悔的決策失誤，是在2017年5月。我們做了一次營銷，在618期間，鮮花半價出售。
此前，花加的鮮花從來沒有打過折，但在那之后，用戶的心智就變了。
我對那一天的記憶很深刻。我人在云南，和員工們吃飯，突然接到一個電話，是我剛招聘的高管打來的，說618的營銷活動出來了，你看一下。
我發(fā)現(xiàn)，那是我們從來沒有做過的折扣，當(dāng)時就覺得有點問題。但商量之后，我們都覺得，這個活動如果做了，規(guī)模效應(yīng)會更加明顯，成本降低，也會有利于后續(xù)融資。
高管里的很多人，幾乎都來自互聯(lián)網(wǎng)大廠。一開始創(chuàng)業(yè)，公司很小，人員是有誰用誰，到了一定規(guī)格之后，肯定會對團隊做調(diào)整，投資人也會這么要求。
這些大廠來的高管，已經(jīng)習(xí)慣這么做了，他們在之前的地方，一年經(jīng)手幾個億，會覺得這次打折只是花幾千萬而已，這點錢也沒什么。
包括我去云南之前，投資人們剛跟我開了個會。他們說，給你投資這么多錢，不是讓你在銀行賬戶上收利息的，你必須要用出去，投入到業(yè)務(wù)里，產(chǎn)生更多的價值。他們對我的保守決策感到不滿，希望我有一些更激進的打法，盡快上市。
那天中午，我沒有胃口吃飯，一個人來來回回地走，最后同意了。我當(dāng)時就在想，如果這個決定是錯誤的，我會在幾年之后為它買單？
答案是，只需要半年。2018年年底，我就發(fā)現(xiàn)，這個決策不對。直接把公司的現(xiàn)金儲備，從一個多億削減到幾千萬，用戶也并沒有留下來。
更糟糕的是，套餐的價格很難往上漲了。我出兩個套餐，低價的賣得都還行，定價稍微高一點，就賣不出去。同時，你又把營銷節(jié)奏帶起來了，同行們都開始做，三折、四折，之后不跟著降價就不行了。投資人也會覺得，你不做，規(guī)模會出問題，那絕對不行，你又不是沒錢，必須跟上。
那個時候，抖音電商也好，拼多多也罷，都還沒跑出來。相當(dāng)于我們自己給自己砍了一刀，誰敢比我狠呢？所以我會覺得，這是大家在高速發(fā)展、搶占市場的過程里，合謀犯下的一個錯誤，它屬于整個行業(yè)。投資人、我自己，還有一些同行，都吃到了苦頭。
我覺得每個人的立場都可以理解，公司高速增長的時候，我們都不會想那么多。包括我自己，雖然覺得有風(fēng)險，但內(nèi)心深處實際上是認(rèn)同投資人的想法，才會做出這一系列決定。這是一種賭徒心態(tài)，可能會輸，但可能也會直接占有大量用戶，這個局你就盤活了，可以省掉很多努力。
你現(xiàn)在再跟別人說，要這么瘋狂地?fù)屨际袌?，別人絕對會說，你什么毛?。孔龊梦磥淼姆€(wěn)定收入，讓自己活下去，那才是最重要的?，F(xiàn)在跟2017年那時候，真是完全不一樣了。
除此之外，還有第二次決策失誤。
2020年開始，整個市場都在下滑，理論上來說，除非我們找到新的增長點，保持公司的規(guī)?；鲩L，否則就應(yīng)該以活下去為核心，把固定成本砍掉。比如全國五個大倉，可以砍掉一些，節(jié)省高昂的倉儲成本，公司總部員工也要不了這么多人，光薪資發(fā)放每年就是幾千萬。
但我對于未來的預(yù)期，過于樂觀，沒有舍得裁員、收縮。當(dāng)時，不管是投資人還是員工，都提醒我不要太樂觀。但大家怎么勸我，都沒用，我就是很奇怪，對于未來的預(yù)期，我已經(jīng)很保守了，怎么你們還是說我樂觀？
疫情第二年，市場還給過我們機會，因為疫情，履約變得非常困難，其實我也可以借此機會精簡團隊，但在上海靜止、最困難的時候，我們的團隊甚至還可以發(fā)貨。人是感性動物，我當(dāng)時覺得，大家真的付出了很多，挺過這么大的困難之后，我更不能拋棄任何一個人。
但我又錯了，的確應(yīng)該再悲觀一點。到今年3月，用戶的復(fù)購率已經(jīng)降到非常低，中間層用戶出現(xiàn)很大幅度下滑，這才開始有了危機感，以很小的幅度一點一點裁員?，F(xiàn)在想想，那時還不如多裁一點人，賬上還有現(xiàn)金流，大家能夠拿一筆賠償，找更好的工作。
如果這兩個錯誤沒有犯，那花加現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)上市，或者賣給一個大公司。但作為一個創(chuàng)業(yè)者，最難的就是，周圍的環(huán)境變化得很快，如何保持冷靜、做出正確的決定，跟著市場變化。
市場就是很殘酷的，一個做錯的決定，在今天讓我們加倍償還。
錢的消失，創(chuàng)業(yè)的副作用
2022年，公司的現(xiàn)金流更緊張了，我和高管們開始到處籌錢。
首先是去找融資。從2019年之后，我們基本上沒再找過錢，也沒有跟任何投資公司有過接觸。因為那幾年，我們是盈利的，賬上有現(xiàn)金，我覺得融資沒有必要，計劃是三年持續(xù)盈利，然后準(zhǔn)備上市。
但找了一圈才發(fā)現(xiàn)，投資市場已經(jīng)變天了。相對大型、正規(guī)的風(fēng)險投資機構(gòu)變少了，他們自己募資都困難。剛開始大家談得特別開心，結(jié)果后來一對才知道，他們想讓我投錢，我想讓他們投錢。其實誰都沒錢，很尷尬。
真正有錢的，要么方向完全轉(zhuǎn)變，去做芯片、人工智能，不看消費了；要么更在意你有沒有硬資產(chǎn)，有沒有抗風(fēng)險能力。這種時候，你的品牌、用戶、規(guī)模、需求，都變成了軟性的東西，都沒有辦法抵御風(fēng)險。
這個跟早幾年，風(fēng)投一直追求規(guī)模，完全是兩個邏輯。
外界看來，2015年到2017年，是花加最好、我創(chuàng)業(yè)最順利的時候。但實際上，我在那段時間，總會陷入一種深深的挫折感。當(dāng)時，花加拿的融資也不算少，但在那個環(huán)境下，動不動就傳來10個億的融資，你會覺得，低于一個億，你都不好意思去報道。我們有一筆8000萬的融資，記者問具體金額，我不好意思說，最后報道寫的是“近億元”。
對規(guī)模的預(yù)期太高，也讓我很痛苦。我反復(fù)測算過用戶群體，認(rèn)為在資本的支持下，我能夠在2018年的時候做到10個億，2019年到20個億。但最終的天花板停留在8個億，在我們非常努力，做過一次半價促銷的情況下，才有這么多。
現(xiàn)在看來，當(dāng)時的煩惱真的有點幼稚。就連投資人都很奇怪，花加的表現(xiàn)完全超出了我們的預(yù)期，你為什么會痛苦？
到今年6月，由于融不到錢，公司又陸續(xù)有供應(yīng)商來起訴，我就抵押掉了自己的房子，資金直接到了公司賬上，一部分還給銀行，還有沒用完的一部分被凍結(jié)了。
創(chuàng)業(yè)一定是有風(fēng)險的，包括我在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者們，風(fēng)險閾值很高，很多人都會選擇抵押房產(chǎn)，因為說真的，只要能活著，其他的風(fēng)險都能承擔(dān)。
但這對我們的家人來說，確實很不公平。抵押房產(chǎn)那一天，我和我妻子一起去的，遞出房產(chǎn)證，是我永遠(yuǎn)都不想再經(jīng)歷第二次的體驗。因為很多老板有很多房子，但是我只有一套，妻子、小孩、老人一家人住在一起。這意味著，一旦這個決策出了問題，我就只能帶著全家人租房子住。
我不可能不感到愧疚。以前，也有人勸我，要把個人和公司分開，但我一直覺得，作為創(chuàng)業(yè)者，就要不顧一切，不應(yīng)該把個人得失放在公司前面。但經(jīng)歷這一切之后，我意識到，不應(yīng)該把創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險，建立在家人的痛苦之上。目前，我還住在這套房子里，因為拍賣還需要一段時間，但拍出去了，就得出去住了。
▲ 一些榮譽還在花加辦公室擺放著。圖 / 每日人物
我是湖北人，2006年畢業(yè)之后來上海，就一直在創(chuàng)業(yè)。我從來沒有想過，要成為某個行業(yè)的專業(yè)人才。我更喜歡從0到1的過程。包括花加的很多產(chǎn)品，都是我自己設(shè)計的。
小的時候，家里四個小孩，孩子多，沒人管，還好我爸爸是語文老師，家里有很多書，我就喜歡上看書。高中的時候除了上課，我還自己學(xué)畫畫。我發(fā)現(xiàn)在一張白紙上，畫出一個很漂亮的作品，會有愉悅感。后來我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)和畫畫一樣，都是從0到1的過程，它本質(zhì)是相通的。
那個時候，我最不好的科目就是英語，因為需要重復(fù)背單詞，我不喜歡這件事，考試只能考四十多分。沒有耐心，可能也影響到了我的創(chuàng)業(yè)進程。管理花加的過程中，面對大家的爭論、扯皮，我的內(nèi)心是有點抗拒的，所以我一直覺得，或許我是個不錯的創(chuàng)業(yè)者，但作為一家公司的管理者，我并不合格。
說現(xiàn)在沒有壓力，是不可能的。作為一個中小型企業(yè)的創(chuàng)始人，我算不上企業(yè)家，只是一個創(chuàng)業(yè)的普通人。但公司出了問題，你就要全權(quán)負(fù)責(zé)。
如今，我和創(chuàng)業(yè)的朋友們見面次數(shù)，比以前還多，就是因為大家或多或少都面臨一些問題?？赡苡兴姆种坏臅r間，我們都在討論債務(wù)該怎么辦？討論來討論去，沒有結(jié)果，有人提議，不聊這些負(fù)面的了，我們聊聊未來。
但很多時候，也聊不出一個明確的方向。大家內(nèi)心深處似乎都焦慮，膽子也都變小了——沒有人敢再去投資，創(chuàng)造更多的東西，賭一個未來。我們想的都是，怎么活下去，怎么過得更好一點。
每人互動你怎樣看待花加的“失敗”？