文｜礪石商業(yè)評論 金梅 

從一間僅能容納9人的街邊啤酒館，萬豪集團(tuán)（下文簡稱萬豪）發(fā)展成了擁有30多個(gè)酒店品牌，在全球管理7000多家酒店的酒店巨無霸。

除了擁有麗思卡爾頓、萬豪、萬麗、萬怡等酒店品牌，2016年，萬豪通過收購喜來登的母公司喜來屋成為世界酒店行業(yè)龍頭。

萬豪家族僅僅用了兩代人——父親約翰·維拉德·萬豪和兒子比爾，就完成了這一切。

萬豪為什么能在兩代人中完成這樣的跨越？被《財(cái)富》雜志評為酒店行業(yè)中最值得敬仰的企業(yè)和最理想工作場所的企業(yè)之一，萬豪的管理又有哪些智慧？

1、歷史

萬豪酒店集團(tuán)創(chuàng)始人約翰·維拉德·萬豪（下文簡稱約翰）出生于1900年，他的父母都是牧羊人。

作為家中長子，約翰早早地就擔(dān)起養(yǎng)家的重任?！案赣H總是告訴我需要做什么，但他從未告訴我怎么做。他把它留給了我來弄清楚。”約翰說，獨(dú)立判斷和主動(dòng)擔(dān)當(dāng)精神就這樣慢慢養(yǎng)成了。

13歲時(shí)，約翰開始做生意，他請弟弟妹妹幫忙在農(nóng)場的幾英畝土地上種植生菜，然后把賺到的2000美元高高興興地送給了父親。第二年，父親讓14歲的約翰，在沒有火車護(hù)送的情況下，將3000只羊送到舊金山售賣，他竟然也出色地完成了。

盡管約翰喜歡落基山脈的開闊和宏偉，但他知道如果沒有受過教育，天花板會(huì)很低。19歲時(shí)他被教會(huì)看中，在完成新英格蘭摩門教會(huì)為期兩年的使命后，他從中學(xué)恩師那里得到了被教會(huì)學(xué)校韋伯學(xué)院破格錄取的資格，專科畢業(yè)后又申請了猶他大學(xué)繼續(xù)深造。

為了籌集學(xué)費(fèi)，約翰一邊讀書一邊向太平洋西北地區(qū)的伐木工人出售羊毛內(nèi)衣。憑借著靈活的頭腦，他成為廠里金牌銷售員，不費(fèi)吹灰之力掙得了所需學(xué)費(fèi)。

1927年5月20日，想做啤酒生意的約翰拿到了A&W Root Beer的特許經(jīng)營權(quán)，帶著3000美元的他在華盛頓一個(gè)靜悄悄的街角租下了一間僅能容納九個(gè)人的路邊小店，這就是萬豪集團(tuán)的前身。

正值盛夏，這家啤酒店的生意特別好。

三周之后，約翰離開店鋪跑回猶他州，迎娶了妻子愛麗絲·希茨。他們開著福特汽車經(jīng)歷了漫長顛簸的“蜜月”之旅，一路開回了華盛頓。此后的58年里，約翰幾乎沒有過任何休息，他近乎瘋狂地投入到了自己的事業(yè)里。

但隨著天氣轉(zhuǎn)涼，啤酒店的生意不斷下滑。

夫婦二人不得不思考轉(zhuǎn)型。他們發(fā)現(xiàn)在華盛頓寒冷的冬日里，人們都希望吃上一頓熱乎乎的飯菜。于是愛麗絲女士不斷學(xué)習(xí)，成功將漢堡、熱狗、玉米粉蒸肉等熱食引入餐廳，他們從一個(gè)“冷”店變成了“熱”店（Hot Shoppe）。

約翰忙得不可開交，但他總會(huì)抽出時(shí)間和顧客以及員工聊天，傾聽他們的期望，也改進(jìn)自己的服務(wù)。愛麗絲則一邊根據(jù)顧客的口味和需求調(diào)整菜單，一邊為擴(kuò)張的店鋪選擇合適的裝飾。

在兩人不斷地改進(jìn)下，餐廳的生意越來越好。

隨著汽車的增多，他們提供了汽車菜單，讓顧客不用下車便可享受美食。此后他們又發(fā)現(xiàn)了上班族的公司團(tuán)餐市場。很快，他們發(fā)現(xiàn)那些趕飛機(jī)的人都想帶點(diǎn)食物在飛機(jī)上吃，于是創(chuàng)辦了一家航空食品公司，專門為旅客提供盒裝午餐。

在近百年前，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的約翰就開始建立中央廚房和完善的后端供應(yīng)鏈。他建立了統(tǒng)一的儀器儲(chǔ)存中心和粗加工基地，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實(shí)驗(yàn)和廚房操作檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室，控制成本和確保食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

他采取典型的美國式管理方法，即一切服務(wù)、一切食品制作都強(qiáng)調(diào)程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工作制度化，為萬豪飯店的質(zhì)量和聲譽(yù)奠定了基礎(chǔ)。

約翰要求每個(gè)職工衣袋里要放一本工作手冊，隨時(shí)對照檢查自己的工作職責(zé)、工作范圍以及完成任務(wù)的情況。廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，按照規(guī)章要求去做，不得隨意更改。

為了更好地進(jìn)行人員管理，約翰還推出了“一長集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制”，即每一個(gè)子公司都由總經(jīng)理發(fā)布經(jīng)營管理命令，經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭措施，將責(zé)權(quán)到人。

1937年，萬豪在多個(gè)州的不同公司如通用汽車等，提供公司團(tuán)餐。他們在華盛頓向三家航空公司推出航線膳食，這一冒險(xiǎn)之舉讓萬豪成為知名的空中餐飲品牌。

濃厚的經(jīng)商環(huán)境下，他們的兒子比爾小小年紀(jì)就頗具商業(yè)頭腦。

1937年，比爾5歲那年，在家里的閣樓上發(fā)現(xiàn)了一大箱子A&W啤酒的免費(fèi)兌換券。5歲的他直接扛起這些紙券挨家挨戶去敲鄰居的門，把10美分一瓶的啤酒兌換券，以2美分一張的“甩賣價(jià)”賣給了鄰居。

比爾每天放學(xué)后都會(huì)馬上跑去店里幫忙。他除了干活也很喜歡動(dòng)腦筋，當(dāng)時(shí)，萬豪餐廳雇用了不少二戰(zhàn)退伍老兵當(dāng)廚師，他們制作的“美軍硬漢烘肉卷”在比爾看來味如嚼蠟！

十幾歲的比爾拿著餐廳的菜譜找到老兵廚師：“照著店里標(biāo)準(zhǔn)做！”可老兵根本不理會(huì)這個(gè)毛頭小子的指手畫腳。比爾很生氣，他找父親評理，可父親也沒有幫他出氣，這令比爾非常苦惱。

1954年，比爾22歲，剛從大學(xué)畢業(yè)沒多久。彼時(shí)，萬豪名下的熱辣店成為擁有56家餐廳，在華盛頓家喻戶曉的集團(tuán)上市公司。

這一年，比爾的父親邀請美國總統(tǒng)艾森豪威爾來郊外的家中做客?？偨y(tǒng)、內(nèi)閣人員還有萬豪的一家老小圍坐在一起，有人提議接下來去打鵪鶉，有人則建議繼續(xù)烤火，總統(tǒng)此時(shí)笑著看向比爾：“你覺得我們該做什么？”

“繼續(xù)烤火”，比爾說。就這樣所有人選擇了繼續(xù)烤火。

作為威名赫赫的二戰(zhàn)盟軍總司令，這句和藹的詢問讓比爾突然解開了心中多年的疑惑。他發(fā)現(xiàn)了自己在管理上的差距！

如果他當(dāng)初跟二戰(zhàn)老兵不是責(zé)備和命令的語氣，而是像總統(tǒng)一樣說出“你覺得我們該做什么？”故事一定會(huì)是另一個(gè)走向。他也明白了父親發(fā)起利潤分成計(jì)劃，向全體員工分享公司利潤背后的深意。

比爾的父親每天都在思考怎樣把自己的生意做得更大。

二戰(zhàn)結(jié)束后，人們開始到處旅行了。被譽(yù)為汽車旅館之父的凱蒙·威爾遜創(chuàng)建的全美第一家Holiday Inn讓約翰激動(dòng)不已，他們有汽車餐廳還有雄厚的資本，開汽車酒店簡直是手到擒來。

酒店開在哪里呢？彼時(shí)正值噴氣機(jī)時(shí)代，每天會(huì)有大量的新型客機(jī)在全美機(jī)場起落，同樣經(jīng)營飛機(jī)餐業(yè)務(wù)的他，把目標(biāo)定在了機(jī)場旁邊。

1954年，經(jīng)過了一輪又一輪篩選，他們在離華盛頓國家機(jī)場附近5分鐘車程的地段，買下了一塊8英畝的地皮。

1957年1月18日，斥資700萬美元、擁有365間客房的首家萬豪酒店——雙橋汽車旅館正式開業(yè)，它是當(dāng)時(shí)全球最大的汽車旅館，毗鄰剛剛建成的美國五角大樓。

萬豪的酒店業(yè)務(wù)拉開了帷幕。

雖然約翰已經(jīng)把餐廳的連鎖和標(biāo)準(zhǔn)化做得得心應(yīng)手，但在酒店管理上他依然是新手。比爾看到愁眉不展的父親問道：“您為什么不讓我經(jīng)營這家酒店呢？”。

“你對酒店一竅不通啊?！?/p>

“可是我們身邊也沒人懂啊”，比爾的回答很誠懇，就這樣，比爾帶領(lǐng)萬豪酒店開始摸著石頭過河。

2、酒店業(yè)務(wù)

酒店剛開業(yè)的時(shí)候，因?yàn)閾碛袡C(jī)場和五角大樓兩個(gè)方向的客源，生意非常紅火。

但故事總是驚人的相似，跟父親的第一家小酒館一樣，進(jìn)入冬季之后，客流急劇下降，酒店入不敷出，比爾不得不關(guān)停多數(shù)電梯節(jié)省電費(fèi)。

參照父母曾經(jīng)將業(yè)務(wù)從“冷”變“熱”的思路，比爾開始了對酒店業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。他通過用戶的走訪和調(diào)查，增加了特色餐廳、會(huì)議室、屋頂酒廊，還將露天游泳池改造成溜冰場，酒店的冬天很快擠滿了客人，這些點(diǎn)子此后被全世界眾多酒店效仿。

能將一家路邊酒館發(fā)展成大型上市餐飲集團(tuán)，對大眾心理的洞察和服務(wù)能力是萬豪的強(qiáng)項(xiàng)。

比爾跟父親一樣喜歡跟顧客聊天，他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)大規(guī)模采訪目標(biāo)客戶，發(fā)現(xiàn)他們未被滿足的需求。每一年，比爾的飛行里數(shù)都有9萬-10萬公里。他還會(huì)加班加點(diǎn)地記錄競爭對手的家具陳設(shè)、服務(wù)細(xì)節(jié)等信息。

做餐飲業(yè)時(shí)積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)，對細(xì)節(jié)的苛求和對成本的極致把控能力，令萬豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。如萬豪酒店規(guī)定服務(wù)員做房間時(shí)，要在不到半小時(shí)之內(nèi)必須按照66個(gè)步驟做完。

有一次，比爾巡視一家酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，比爾注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著他問女招待的待遇是多少。

得到回答之后，比爾詢問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

對話不過30秒，但是比爾發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問題：

第一，總公司管得太多；第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度；第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。比爾說：“我所做的，是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題”。

比爾經(jīng)常跟萬豪經(jīng)理重復(fù)父親的那句話：“照顧好同事，他們會(huì)照顧好你的客戶?！?/p>

“有一天廚師生病了沒來上班，我父親就去請了醫(yī)生給廚師看病，并讓醫(yī)生給全體員工檢查了身體。我們公司內(nèi)部超過一半的管理崗位都是由基層員工一步步晉升上來的。我們善待自己的員工，他們與客人們每年有數(shù)百萬次的互動(dòng)，我們不是流水線作業(yè)，不能僅僅口頭上教他們怎么去對待顧客，而是通過關(guān)心和晉升，讓他們心懷善意與進(jìn)取心，從而善意對待顧客，這樣顧客就會(huì)選擇我們?！北葼栒f。

比爾再也不是那個(gè)跟老兵慪氣的毛頭小子，作為退伍軍人他在不斷打磨和歷練自己的隊(duì)伍。

就這樣，兒子專心經(jīng)營管理，父親負(fù)責(zé)開拓?cái)U(kuò)張，在首家酒店開業(yè)的6年時(shí)間里，萬豪又連續(xù)開了8家酒店。

公司每建一個(gè)新的酒店，他們只需要從已有的酒店中抽調(diào)一些精兵強(qiáng)將組成創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，拿著公司的規(guī)范和流程進(jìn)行新人的招聘和培訓(xùn)。新酒店開業(yè)，他們就邊營業(yè)邊培訓(xùn)，直到打造出了新的“能打”的團(tuán)隊(duì)，抽調(diào)人員再重新回歸自己的崗位。

在比爾的努力下，萬豪如同肯德基和麥當(dāng)勞一樣，形成了一套自己的規(guī)范，從硬件到軟件無所不包，其詳細(xì)程度令人吃驚。環(huán)境、交通、客房、大堂、餐飲、康樂、行政后勤、設(shè)備設(shè)施、消防安全、功能布局、設(shè)備檔次、材料性能、設(shè)計(jì)格調(diào)、可以接受的品牌都作了明確和具體的規(guī)定。

萬豪內(nèi)部的職權(quán)和分工是非常細(xì)微和明確的，他們還有負(fù)責(zé)審查酒店的委員會(huì)，對酒店的各個(gè)區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格的審查。他們對每一家酒店的所有風(fēng)格、布置、掛畫、木作、地毯等都要進(jìn)行審核、留樣、保留供應(yīng)商的全部信息。公司的總部還有打造完成的樣板間，給旗下的酒店做參考。

這種操作既確保了萬豪酒店整體風(fēng)格的統(tǒng)一和質(zhì)量的穩(wěn)定，也便于日后的酒店迅速找到已經(jīng)過審的方案，節(jié)省選品時(shí)間。

1964年，公司更名為萬豪熱辣有限公司Marriott-Hot Shoppes, Inc，萬豪從一家餐飲公司向酒店轉(zhuǎn)型。也是在這一年，比爾正式被董事會(huì)任命為執(zhí)行副總裁。

“萬豪”的核心能力在于它通過用戶聆聽和標(biāo)準(zhǔn)化管理，找到新機(jī)會(huì)并迅速抓住市場先機(jī)的能力。他們持續(xù)地傾聽顧客的聲音，所以總能找到旗下品牌間的空白地帶。這些空白的需求和目標(biāo)群體，正是萬豪新的產(chǎn)品和品牌誕生的地方。

1965年，比爾在亞特蘭大的城市中心開了一間萬豪酒店，讓萬豪從郊區(qū)的汽車旅館向真正的Hotel轉(zhuǎn)變。

1969年，出國旅游大熱，墨西哥成為北美熱門旅游目的地。由于為航空公司提供餐食，比爾在與美國布蘭尼夫國際航空公司總裁夫婦聊天中得知，美國游客常抱怨在墨西哥訂不到更好的酒店。他迅速在墨西哥開出了一家萬豪酒店，一舉填補(bǔ)了當(dāng)?shù)馗邫n國際酒店市場空白。比爾放眼全球，開啟了萬豪酒店集團(tuán)的國際擴(kuò)張之路。

再后來，比爾從游輪旅游中看到了商機(jī)，與游輪旅游公司合作，將萬豪酒店的服務(wù)延伸到了游輪上。1976年，萬豪在加利福尼亞和伊利諾斯州開業(yè)了Great America主題公園。

這些對空白市場的洞察，讓“萬豪”成為了超細(xì)分專家。

3、新篇章

跟父親一樣，比爾渴望著公司成長，在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

但萬豪的10家自有地產(chǎn)酒店，讓公司的擴(kuò)張面臨著巨大的資金壓力。高負(fù)債、高杠桿的做法，讓酒店行業(yè)平均的負(fù)債水平在70%左右，且投資回報(bào)周期很長。

彼時(shí)，美國汽車旅館的連鎖加盟模式已經(jīng)如火如荼地展開了，比爾急需抓住先機(jī)。天賜良機(jī)，當(dāng)?shù)睾I最新最高的一座建筑正在尋覓經(jīng)營出路，萬豪立即出面談判，獲得了這座大樓的管理經(jīng)營權(quán)。

從此，萬豪采用了輕重資產(chǎn)并駕齊驅(qū)的戰(zhàn)略。一邊通過“開發(fā)-建設(shè)-出售-管理”的方式獲得地產(chǎn)和管理的多重利潤，一邊通過出售酒店流程管理服務(wù)，輕裝上陣，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

時(shí)間來到了80年代，萬豪的調(diào)查團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)商務(wù)人士在出差期間對住宿的需求與普通游客完全不同。1983年的時(shí)候，新的酒店品牌“萬怡酒店”誕生，創(chuàng)造了一個(gè)新的細(xì)分市場：高檔精選服務(wù)市場，填補(bǔ)了全服務(wù)酒店品牌和中高檔有限服務(wù)市場之間的空白。時(shí)至今日，萬怡在全球開業(yè)酒店超過1200家。

1984年，84歲的約翰突然病重，比爾以父親的名字創(chuàng)建了新的酒店品牌：JW萬豪，其奢華程度達(dá)到了當(dāng)時(shí)世界最高水平，并將旗艦店地址選在了當(dāng)初父親創(chuàng)業(yè)的小冷飲店旁邊。

一年后，約翰先生以85歲高齡了無遺憾地辭世。彼時(shí)萬豪酒店在全球已經(jīng)有160家。1986年，萬豪又推出了新的品牌“萬楓酒店”，面向中端市場，價(jià)格繼續(xù)下沉。

1989年，萬豪集團(tuán)第500家酒店——波蘭萬豪酒店開業(yè)。這一年是萬豪集團(tuán)酒店擴(kuò)張最迅速的一年，僅一年就有88家酒店開業(yè)。其中一家開在了中國香港，這也是萬豪向亞洲市場邁出的第一步。

1989年，57歲的比爾突發(fā)了一次心臟病，他開始認(rèn)真地考慮接班人問題。

女兒黛比，十幾歲就進(jìn)入萬豪集團(tuán)，可她是5個(gè)孩子的媽媽，“相夫教子”已30來年。而長子斯蒂芬雙目失明且雙耳基本失聰，二兒子約翰三世崇尚自由，對家族企業(yè)不感興趣。最小的兒子戴維能力和經(jīng)驗(yàn)尚還不足。

最終，比爾找來了外姓人阿恩·索倫森掌舵萬豪，萬豪開始醞釀從傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代管理過渡。

1990年，萬豪的門店數(shù)量增長至639家。但重資產(chǎn)業(yè)務(wù)的部分，卻很快迎來了大風(fēng)浪。

20世紀(jì)90年代，美國房地產(chǎn)市場暴跌，銀行貸款利率卻暴漲，高負(fù)債高杠桿的萬豪處于破產(chǎn)邊緣。公司史無前例地進(jìn)行了裁員，甚至凍結(jié)了公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪水以節(jié)省開支。

萬豪CFO史蒂芬，在研究了萬豪的困境幾個(gè)月之后，提出了一個(gè)激進(jìn)的想法：把萬豪一分為二，拆分為“萬豪國際”和“萬豪地產(chǎn)”。將所有酒店資產(chǎn)剝離給新成立的萬豪地產(chǎn)REITs，并進(jìn)行資產(chǎn)證券化的包裝，以釋放、回籠現(xiàn)金流，為公司的資產(chǎn)負(fù)債表“瘦身”。

這個(gè)大膽的計(jì)劃引發(fā)了很大爭議，甚至讓萬豪招致訴訟，但最終公司還是于1993年拆分完成。由于擁有超強(qiáng)的酒店管理能力，REITs模式（房地產(chǎn)信托投資基金）可以低價(jià)購買物業(yè)，通過酒店的管理改造提升資產(chǎn)價(jià)值，再通過資本騰挪實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，并降低公司的資本占用。

這樣的模式此后獲得眾多模仿者。輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，讓其走出20世紀(jì)90年代初、“9-11”事件、2008年全球金融危機(jī)帶來的3次行業(yè)危機(jī)，讓其成功躲過了20年的經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。

顧客調(diào)查和對顧客知識的獲取、處理和管理，讓萬豪不斷豐富自己的品牌矩陣，捕捉越來越多的新機(jī)會(huì)。做餐飲業(yè)時(shí)積累的“連鎖+標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”的經(jīng)驗(yàn)，對細(xì)節(jié)的苛求和對成本的極致把控能力，令萬豪集團(tuán)在業(yè)內(nèi)異軍突起。

2000年-2020年，輕裝上陣的萬豪采取了內(nèi)生+外延的方法推進(jìn)國際化擴(kuò)張，多次并購當(dāng)?shù)爻墒炀频昶放苼硌a(bǔ)位海外市場，2016年收購喜達(dá)屋后成為全球最大酒店集團(tuán)，擁有31大品牌，旗下?lián)碛?000多家酒店。

4、結(jié)語

從一家街邊小餐館，成長為世界上最大的酒店集團(tuán)，萬豪的發(fā)展離不開創(chuàng)始人抓住時(shí)代機(jī)遇的魄力，也離不開他們的精細(xì)管理能力和人性化管理智慧。

作為世界級的大酒店，萬豪用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和管理，逐漸構(gòu)建了自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。但在全球化的時(shí)代，用戶的運(yùn)營并不簡單是吃喝玩樂那么簡單，進(jìn)入不同的國家，萬豪的政治立場和文化態(tài)度甚至變得生死攸關(guān)。

2018年1月，萬豪的官方推特給支持西藏獨(dú)立運(yùn)動(dòng)的賬號“西藏之友”的一篇推文點(diǎn)了贊，該推文內(nèi)容為感謝萬豪禮賞在用戶調(diào)查中把西藏列為“國家”。此后萬豪總裁已就此事致歉，但上海一大型企業(yè)原定在萬豪舉辦的數(shù)百人年會(huì)，在已經(jīng)布置完會(huì)場的情況下，火速轉(zhuǎn)到了其他品牌。

如今的國際環(huán)境變得越來越復(fù)雜，如何處理國際企業(yè)的文化沖突和政治沖突，與企業(yè)的內(nèi)部管理同樣重要。在滿足用戶的身體、情感需求的同時(shí)，滿足他們的文化需求，對于擁有眾多子公司的萬豪來說是非常嚴(yán)峻的課題。