文|聚美麗 舒秀輝
淘品牌、新銳品牌，以及抖音去年熱推的抖品牌，這些名詞的最大標簽都是天生的線上基因，吃到了線上電商不同階段的平臺紅利。
很多商業(yè)規(guī)律都是循環(huán)往復式出現。在新銳品牌蓬勃發(fā)展5年之后，有一個重要的命題被擺到了創(chuàng)始人們的面前，曾經也擺在許多淘品牌面前一樣——要不要做線下，怎么做線下。
這個命題，在上一個時代幾乎鮮有美妝淘品牌交出非常漂亮的答卷。
歷史的車輪轉到了新銳品牌這一側，對于走到線下，在今年多次新銳品牌學會的沙龍活動中，不少新銳創(chuàng)始人都有著濃厚的興趣，畢竟線上的成本壓力變大和規(guī)則變遷過快，總要找“新大陸”。
但是大部分新銳品牌對于如今線下渠道格局、規(guī)則、規(guī)模等等基礎又核心的問題，可以說概念不強。這種“看起來很美”的情況，實則很危險，特別是一旦被成本壓迫到慌不擇路的時候。
新銳走到線下，并不是今天才被拿出來討論的，而是近兩年在不同的消費品類都有被探討，包括許多美妝新銳也已經積累了渠道開拓經驗，但沒有哪家拿出戰(zhàn)報標榜自己的線下成績，一定程度上說明這仍然是一道“探索題”。
新銳走到線下，面臨的是什么局面？
有幾家商業(yè)媒體的形容詞，我覺得非常貼切——“巷戰(zhàn)”。巷戰(zhàn)，就是一個網點、一個網點，一個門店、一個門店的占領和滲透。活下去，現在是很多品牌最低且最高的目標。那么，接下來，要活下去，乃至想要活得更有空間，線下“巷戰(zhàn)”可能避免不了。
在和線下渠道資深操盤者、修遠資本管理合伙人嚴明聊到這個話題時，他說：“一個品牌沒有線下的品牌，是一個不完整的品牌。早布局比晚布局好，要有時間積累。想要彎道超車，但是再聰明的真正能彎道超車的能有幾個？”
這篇文章不是鼓吹“線下拯救論”，只是把我們對于如今美妝線下渠之于新銳品牌的價值、線下渠道的變化，以及進駐線下需要面對的幾個重要課題，為需要的企業(yè)真實呈現，也期望出現更多優(yōu)秀的“答題交卷者”。
線下渠道之于新銳品牌的5大“誘人蛋糕”
近年新銳品牌的成功，大多得益于極致大單品的成功，讓品牌在線上平臺的滲透、人群的抓取、資源的利用等各個層面都能獲得相對簡單且超高的效率。更重要的是，互聯(lián)網技術的進步和電商生態(tài)的成熟，拉高了單一品牌在線上的規(guī)模天花板，單純就美妝類目而言，我們已經見到線上接近50億體量的單體品牌。
既然已經這么好了，為什么還需要線下？這背后，必然存在著一些線上渠道無法替代的價值。我們訪談了線上新銳創(chuàng)始人和渠道負責人、線下經歷豐厚的操盤手、投資人，從中逐漸梳理出有以下幾點的重要價值：
1、渠道滲透價值
這是最為共識的一點。新銳品牌學會會員、油皮護理品牌膚漾創(chuàng)始人天成就認為，當線上逐步形成大單品以后，線下作為一個品牌更大范圍內的曝光以及渠道覆蓋，是一個必然要去經歷的事情。
而且，如今主流的社媒和電商平臺，絕大部分覆蓋的是一二三線城市，更廣袤的四五線城市仍未完全滲透觸達。所以就算如今紅遍全網的新銳品牌，可能四五線城市的人群也并未聽說過。
2、體驗價值
這一點在傳統(tǒng)渠道時代是過去彩妝類目對抗線上平臺的護身符。零售場景的體驗感覺與情緒，的確是抖音、淘寶等平臺無法完全替代的。不過，如今線下零售業(yè)態(tài)也處于變革階段，能否提供更有內容的體驗價值，也決定了新銳品牌能否真正在線下渠道拿到大結果的關鍵之一，這在后面下一板塊會詳細展開。
3、品牌的形象視覺展示價值
這是體驗價值的延伸。單品以及平面的展示(盡管現在有了VA等更立體的手段工具)，仍然無法完全代替線下在品牌展示層面的價值，雖然單品提升了品牌的效率，但無法完全展示品牌全貌。
4、品牌維穩(wěn)價值
有些人會用“基本盤”來形容線下渠道，這也是“巷戰(zhàn)”的價值所在，一個網點、一個網點打下來，它可以被沖擊，但不會一夜間消失，這也是瑞幸能夠起死回生的重要砝碼。線上的品牌，如果出現問題，“可能是滅頂之災”，就像心跳圖或者過山車一般。
5、打造完整商業(yè)模式的價值
在嚴明看來，線下并不是孤立的命題，如今是線上線下相互交融的課題，對于企業(yè)磨礪一個更完善的組織、更完整的商業(yè)模式、更立體的品牌建設，將價格、渠道、平臺、紅人生態(tài)等等要素梳理得更加合理，這都是企業(yè)走得更加長遠需要經歷淬煉的。
不要再有20億的線下預期了，2億才是現實
既然擁有比較高的渠道價值，那么對于新銳品牌而言，是不是就能借開拓線下渠道，贏得二次快速起飛？
實際并不是。相較于處于勢能高峰期的線上平臺，線下渠道在近5年時間是遭遇嚴峻挑戰(zhàn)，特別是疫情期間。有多位從事線下美妝生意的行業(yè)人士跟我們反映，疫情放開至今，線下傳統(tǒng)美妝零售渠道生意并無明顯起色，客流問題仍未解決，部分原來傳統(tǒng)大牌的代理商“幾乎沒什么生意可做，現在做生意也只求解決溫飽問題”。
在過去，美妝傳統(tǒng)線下渠道的確能夠承載一個品牌的銷售規(guī)模超過20億，而如今，到底仍有多大的承載空間，新銳品牌該設置怎樣的規(guī)模預期，也是一個重要課題。
先看整個線下美妝渠道的變遷，百貨(含購物中心)、商超(含大賣場、中小超、便利店等)、化妝品專營店、以屈臣氏為代表的個人護理用品店，以及近幾年興盛的以三福、kkv為代表的新零售小百貨業(yè)態(tài)，基本上構成了整個美妝的線下版圖。
但從規(guī)模層面來說，公開渠道的過往數據仍然是可觀的，8000家百貨(數據來源：中國百貨商業(yè)協(xié)會《2021-2022中國百貨零售業(yè)發(fā)展報告》)、超過500萬家的超市賣場，超過16萬家的CS門店，近4000家的屈臣氏，以及近3000家的新零售小百貨(最有代表性的KK集團旗下零售系統(tǒng)店700多家，三福1000多家)。正是這龐大似毛細血管的渠道網點，讓人會認為美妝的線下零售規(guī)模是大于線上的。
不過細數一下，真正適合新銳品牌的線下渠道業(yè)態(tài)實則不多。以護膚品為例，相對天然的渠道則是CS門店、新零售小百貨以及屈臣氏，百貨以外資品牌為主，商超的主力是日用個護品。特別是對于CS和屈臣氏門店來說，進店難問題是核心問題，特別是前者。
其中的核心問題，是零售場景的塑造跟不上用戶人群的迭代。飛哥，原傳統(tǒng)美妝大牌操盤手，疫情期間創(chuàng)立了一個功效護膚品牌。在他看來，像CS這種線下零售渠道要復興，必須解決作為消費主力的年輕人進店理由的問題：“新一代用戶是互聯(lián)網的原住民，千禧年出生的她們從有認知到開始有一定的購物能力，就是在線上買東西。這個群體對于進線下門店是可以去(也可以不去)，她們沒有過往經驗，你得給她理由?！?/p>
原來的線下有限貨架，在這5年間被線上的平價、高效的無限貨架無情碾壓。沒有強內容、強體驗、強儀式的場景變革，不給到用戶“逛”的爽感，過去的“一盤貨賣給所有人”的高滲透模型品牌很難再特別好運轉，因為現在需要的是“一個人賣給她100件商品”，需要的是挖掘每一個用戶的LTV(Life Time Value，用戶生命周期價值)。
同樣得益于這樣的變遷，新零售小百貨是少數在大疫三年能夠逆勢獲客的渠道。多位與三福、KKV等新零售系統(tǒng)有密切合作的品牌透露，今年上半年像三福的美妝板塊增長超過40%。
盡管如此，我們仍認為，新銳品牌的創(chuàng)始人們需要調低線下渠道對于品牌增長的預期目標。
首先，我們看標桿，以這張本土美妝品牌上市企業(yè)的渠道收入圖為例，其中珀萊雅、上美、丸美都是典型的經歷過傳統(tǒng)渠道時代的企業(yè)，在過去它們的線下比重是超過線上的(上海家化的比例，主要原因是第一大品牌六神重倉線下)，如今他們的線下占比在10-20%之間。珀萊雅去年的線下渠道銷售營收為5.74億元，丸美的同期數據為4.86億元，上美則為6.15億元。
其次，我們看渠道“新軍”，如上文所說，最適合護膚品類目，且受年輕人歡迎的天然就是新零售小百貨。大項是浸淫美妝各渠道超過10年的資深人士，在傳統(tǒng)渠道、新零售渠道、屈臣氏、線上平臺都有豐富經驗。據大項的判斷，新零售系統(tǒng)目前能夠承載單一品牌6000萬左右的生意規(guī)模，因為新零售系統(tǒng)有意控制美妝板塊的擴張(不然和CS門店、屈臣氏就沒什么區(qū)別了)。
因此，我們再來給新銳護膚品牌進駐線下的規(guī)模預期算個總賬：
①新零售系統(tǒng)6000萬；
②傳統(tǒng)CS門店，新銳可能1-1.5億左右規(guī)模；
③(漏算的)屈臣氏，按照可靠消息，部分品牌仍能在其中做到2-3億規(guī)模，新銳折算下來可能1個億的規(guī)模。
④合計，把線下合適的渠道做透，可能是2-3億的規(guī)模，這還是理想預期。
5-20%之間的線下生意占比，是多位已經進入線下的新銳創(chuàng)始人給出的生意預期占比。當然，也有不同意見的。在嚴明的觀點中，到底新銳在線下能做多大，是由野心和機會決定的：“新銳品牌是有機會超越這些傳統(tǒng)品牌的，要不然為什么叫后來者居上，這個世界是變動的，所以先從布局開始，不要考慮我能有多少量。”
渠道配稱做不到位，線下渠道也干廢
談完預期規(guī)模，接下來就是下一個重要問題，新銳品牌該做哪些準備與規(guī)劃，來吃下這個份額。
過去的淘品牌們，包括部分新銳品牌們，為什么在線上能夠如魚得水，卻無法在操作線下渠道獲得同樣的成績，最主要原因是在于線下渠道的“復雜性”。這種復雜，包括了城市層級的復雜、零售業(yè)態(tài)的多樣復雜、渠道規(guī)則的復雜、團隊組織的復雜等等。
面對這樣的“復雜性”，新銳品牌需要做好一些準備，認清一些事實，才不至于進去處處交學費：
1、走到線下是一把手工程，不是某一部門的職責
沒錯，這是一件戰(zhàn)略層面的事項，不是某個部門的規(guī)劃，而必須是公司最高決策層的決斷。沒有一把手的清晰認知，和整體性規(guī)劃，就算有希望能做到“珀萊雅”們的5個億銷售，最終也大概率會打折扣。
有一家年銷過10億的美妝新銳企業(yè)，去年邀請了一位資深線下操盤專家為其進軍線下做輔導與規(guī)劃。這位操盤專家上來第一件事，要求品牌創(chuàng)始人先購買一臺售價百萬級別的防偽追溯噴碼機，“先完成這個動作再談后面的合作事項”。這一個小案例，就是從另一個側面考驗創(chuàng)始人是否真正把線下拓展事項當做重要戰(zhàn)略級的位置。
2、根據品類屬性來匹配渠道
盡管在第二板塊，我們提到新零售小百貨系統(tǒng)天然適合新銳品牌，因為這一業(yè)態(tài)的主力消費人群與線上主流平臺的人群幾乎重合，但并不代表新零售渠道通殺所有美妝類目。
相對而言，護膚、彩妝、個護等品類與新零售渠道比較匹配。比如在線上極具聲量的精研功效護理品牌今年開始布局線下渠道，率先選擇的就是三福、KKV等零售系統(tǒng)。
不過，也有一些品類的主戰(zhàn)場并不在新零售渠道，比如洗護類目。功效型頭部護理品牌SPES詩裴絲聯(lián)合創(chuàng)始人蔣錦杰就坦言，洗護的大市場在線下，“整個洗護市場如果規(guī)模800億的話，線下就要占到600億”，而線下主力渠道是以包場形式為主的超市，并不是新零售渠道。
因此，沒有一以貫之的渠道，必須要根據品類、產品特性與渠道屬性，來挑選進駐匹配的渠道，特別是率先要進駐的渠道?！俺诉x擇適合品牌的渠道，作為第一步拓展的重點，且初會選擇處于增長勢頭的渠道?！鼻页跗放颇腹旧虾？N嘉集團副總裁諶莉補充道。
3、算清渠道利益
人情世故的存在，是線下渠道的利益分配復雜的重要因素。原先在CS渠道，有著35扣、50扣的經典國貨折扣體系(品牌3.5折供貨給代理商，代理商5折供貨給零售門店)，但在這個體系之外，品牌和經銷商還需要支持培訓、貼柜、促銷打版等折扣體系之外的各項支出。在商超渠道，進場費、條碼費、節(jié)慶費、促銷堆頭費用等等名目也是繁多，所以會算賬、算得明白賬對品牌的要求也是不低。
與之形成鮮明對比的，則是更為簡單直接的線上體系，大部分都是直接B2C，“沒有中間商賺差價”，算好產品成本、平臺扣點、物流、倉儲，以及社媒的投放費比，生意盈虧的賬本一水清。也正是中間渠道的減少，在社媒紅利的早期，讓許多新銳品牌可以不像傳統(tǒng)品牌一樣把產品倍率拉到10倍，可以放寬到5倍，乃至3倍，用更好的“堆料”或者質優(yōu)價平，來提升產品本身的競爭力。
但是當進入線下渠道，原先傳統(tǒng)美妝品牌熟練的渠道折扣利益功課，新銳品牌也必須逐漸掌握。當然，線下也并不是一成不變，三福等新零售系統(tǒng)并沒有像原先CS體系一樣復雜的利益體系和人情習慣，它們更偏近于線上的簡單規(guī)則，也是新零售系統(tǒng)受到新銳青睞的重要因素。
小勝哥，是一家主攻新零售渠道的線下新銳品牌創(chuàng)始人，曾經也是體量超過20億的傳統(tǒng)美妝品牌線下渠道操盤手。他喜歡與三福、KKV合作，最重要的因素是合作不傷客。小勝哥舉例，三福對于國產品牌要拿走60%的毛利(是實際銷售價格的60%，不是標價)，一旦評估產品合適三福系統(tǒng)，先批幾十到上百家門店上架銷售，達到單店平均銷售系數(差不多接近單品一天一支的標準)，就可以全線上架，沒有復雜的人情因素，憑產品的硬實力說話。
正是這種良性的合作模式，也讓許多品牌發(fā)出“線下成本與線上已經處于倒掛的區(qū)位，利潤空間更加可觀”的感嘆，特別是對于部分借助大單品打透線上，對線下產生明顯溢出價值的品牌，起步會更加順暢(此處的溢出價值到底該如何計算分配，各品牌計算方式也不同，如果把營銷費用劃到線上投放板塊，線下享受到溢出自然會有成本優(yōu)勢)。
4、產品有爆最好，但不能只有爆
過去打開線下渠道合作的“金鑰匙”，更多的是放大產品倍率后留出的豐厚渠道讓利和很重的服務體系，最后傳統(tǒng)渠道利益分配機制的失靈也同樣來自于此。被話語權加大的零售系統(tǒng)拿走更多的利潤空間，以及逐年上升的服務成本，讓這個利益機制無法再多方獲利(如今線上這套同樣到了崩潰的邊緣)。
如今的新銳敲開線下渠道的大門依靠的是線上爆量的大單品，有流量、有消費者認知的大單品彌補了線下渠道顧客進店難，以及進店需要終端攔截推高客單的弊病，提供更好的自選消費體驗。
然而品牌不能完全以線上大單品的思路復制到線下，要有爆品，但不能只有爆品。嚴明就強調，品牌可以借助爆品，但最終不能只靠爆品，“爆品相當于在收割流量，沒有真正把線下的對于品牌的價值、對于消費者的服務價值體現出來”。
更良性持續(xù)的做法：
(1)就算是爆品，也盡量進行不同渠道的規(guī)格、包裝等區(qū)分；
(2)爆品結合長尾品，比如且初在新零售系統(tǒng)內最容易進入的肯定是土豆泥卸妝膏(上市值2023年7月已全網爆賣3000W+罐)、洗面奶、發(fā)油等明星產品，除此之外，且初也會為渠道推薦適合門店客群的系列性產品。在線下的有限貨架競爭中，品牌性的產品展現才能讓用戶對品牌的認知更加全面；
(3)力爭成為渠道在某一品類的典范。只講單品機制、利益，就是門純粹的短期生意，品牌的可代替性很高，特別是當價格屠夫出現的時候。所以要想形成長期穩(wěn)定的合作關系，品牌與渠道談的應該是整體規(guī)劃，更要有自身品牌成為某一合作渠道的品類典范，或者至少是品類中的新銳典范的志氣。渠道與品牌是各取所需的，許多線下渠道也需要優(yōu)質的新銳品牌給一成不變的貨盤進行“換血”(比如形象突出、功效表達有差異性的SPES詩裴絲)，吸引更多年輕用戶。
5、在組織層面對線下團隊胸懷更多的寬容之心
這是一個“尷尬”的事實。任何一個上升期的生態(tài)，都會充滿朝氣蓬勃井噴式的人才，比如現在招直播投流的人才，可以從市場上挑花眼，都有年輕、強自驅力、強學習力的品質。曾幾何時，線下的人才盛世也如線上，如今許多新銳要組建一支有經驗、有戰(zhàn)斗力的線下團隊，面臨許多難處。
一是線下工種與線上工種的不同，線上是文案、運營、推廣、美工、客服等崗位，線下是區(qū)域經理、督導、BA等角色，不同角色的崗位要求自然不同；
二是這些線下工種的人員年齡普遍偏大，70后是主力軍，80后算稀有的“生力軍”。對此，作為一家10億級別新銳創(chuàng)始人的阿賈深有體會。阿賈是互聯(lián)網大廠出身，到品牌邁上10億臺階后，自然不能放過線下這塊肥肉，本來計劃3個月?lián)]舞著支票快速組建線下團隊，沒想到這個周期花了近1年，原因的是面試者幾乎清一色的“油膩70后”，最后只能妥協(xié)從一眾“大叔中”篩選出有操盤能力、看起來相對不那么油膩。
這就是現狀，起于草莽的線下渠道，大多數從業(yè)者并不像現今的高學歷、高認知的DTC創(chuàng)業(yè)者。于新銳創(chuàng)始人們而言，想要進駐線下，在現階段仍然需要仰仗這群產業(yè)老兵，使用好他們的產業(yè)經驗，少走彎路，節(jié)省品牌的時間和資源成本，同時帶動培養(yǎng)自身的年輕渠道新軍。所以，如何組建這樣一支團隊，也是新銳品牌在組織層面很重要的歷練。
不過值得相對欣慰的是，隨著渠道、用戶成熟度的上升，品牌線下渠道服務團隊的規(guī)模，相較于傳統(tǒng)時代，是大大縮減。據我們訪談中的信息所得，許多以新零售渠道為主的新銳品牌，整個線下團隊規(guī)?；驹?0人左右，這相比較過去動輒30人以上的線下團隊起碼節(jié)約兩三百萬的人員成本支出。
以上5點，僅僅是新銳入門線下的基本知識點，更多復雜的運營細節(jié)，我們在合適的時間可以單獨組局，邀請各方一同探討，力求讓更多有志于線下渠道的新銳品牌們相對順利打贏這場“巷戰(zhàn)”。
怎么樣算贏得“巷戰(zhàn)”，在一篇有關新消費“巷戰(zhàn)”的文章中，引用了一個「蘭徹斯特法則」，來衡量一個品牌在區(qū)域市場的競爭力：，當一個品牌在一個區(qū)域市場達到了26%的占比，才能算是生存下來；當達到41%，相對會比較舒適，一旦達到71%，競爭對手要三年和三倍的資金才有可能撼動。
線下是門復雜的學問，但為了活下去以及活得更好，新銳品牌們，這會是一門必修課。
注：文中飛哥、大項、小勝哥、老賈，均為化名