文|聚美麗 舒秀輝

淘品牌、新銳品牌，以及抖音去年熱推的抖品牌，這些名詞的最大標(biāo)簽都是天生的線上基因，吃到了線上電商不同階段的平臺紅利。

很多商業(yè)規(guī)律都是循環(huán)往復(fù)式出現(xiàn)。在新銳品牌蓬勃發(fā)展5年之后，有一個(gè)重要的命題被擺到了創(chuàng)始人們的面前，曾經(jīng)也擺在許多淘品牌面前一樣——要不要做線下，怎么做線下。

這個(gè)命題，在上一個(gè)時(shí)代幾乎鮮有美妝淘品牌交出非常漂亮的答卷。

歷史的車輪轉(zhuǎn)到了新銳品牌這一側(cè)，對于走到線下，在今年多次新銳品牌學(xué)會的沙龍活動中，不少新銳創(chuàng)始人都有著濃厚的興趣，畢竟線上的成本壓力變大和規(guī)則變遷過快，總要找“新大陸”。

但是大部分新銳品牌對于如今線下渠道格局、規(guī)則、規(guī)模等等基礎(chǔ)又核心的問題，可以說概念不強(qiáng)。這種“看起來很美”的情況，實(shí)則很危險(xiǎn)，特別是一旦被成本壓迫到慌不擇路的時(shí)候。

新銳走到線下，并不是今天才被拿出來討論的，而是近兩年在不同的消費(fèi)品類都有被探討，包括許多美妝新銳也已經(jīng)積累了渠道開拓經(jīng)驗(yàn)，但沒有哪家拿出戰(zhàn)報(bào)標(biāo)榜自己的線下成績，一定程度上說明這仍然是一道“探索題”。

新銳走到線下，面臨的是什么局面？

有幾家商業(yè)媒體的形容詞，我覺得非常貼切——“巷戰(zhàn)”。巷戰(zhàn)，就是一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)門店、一個(gè)門店的占領(lǐng)和滲透?；钕氯?，現(xiàn)在是很多品牌最低且最高的目標(biāo)。那么，接下來，要活下去，乃至想要活得更有空間，線下“巷戰(zhàn)”可能避免不了。

在和線下渠道資深操盤者、修遠(yuǎn)資本管理合伙人嚴(yán)明聊到這個(gè)話題時(shí)，他說：“一個(gè)品牌沒有線下的品牌，是一個(gè)不完整的品牌。早布局比晚布局好，要有時(shí)間積累。想要彎道超車，但是再聰明的真正能彎道超車的能有幾個(gè)？”

這篇文章不是鼓吹“線下拯救論”，只是把我們對于如今美妝線下渠之于新銳品牌的價(jià)值、線下渠道的變化，以及進(jìn)駐線下需要面對的幾個(gè)重要課題，為需要的企業(yè)真實(shí)呈現(xiàn)，也期望出現(xiàn)更多優(yōu)秀的“答題交卷者”。

線下渠道之于新銳品牌的5大“誘人蛋糕”

近年新銳品牌的成功，大多得益于極致大單品的成功，讓品牌在線上平臺的滲透、人群的抓取、資源的利用等各個(gè)層面都能獲得相對簡單且超高的效率。更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步和電商生態(tài)的成熟，拉高了單一品牌在線上的規(guī)模天花板，單純就美妝類目而言，我們已經(jīng)見到線上接近50億體量的單體品牌。

既然已經(jīng)這么好了，為什么還需要線下？這背后，必然存在著一些線上渠道無法替代的價(jià)值。我們訪談了線上新銳創(chuàng)始人和渠道負(fù)責(zé)人、線下經(jīng)歷豐厚的操盤手、投資人，從中逐漸梳理出有以下幾點(diǎn)的重要價(jià)值：

1、渠道滲透價(jià)值

這是最為共識的一點(diǎn)。新銳品牌學(xué)會會員、油皮護(hù)理品牌膚漾創(chuàng)始人天成就認(rèn)為，當(dāng)線上逐步形成大單品以后，線下作為一個(gè)品牌更大范圍內(nèi)的曝光以及渠道覆蓋，是一個(gè)必然要去經(jīng)歷的事情。

而且，如今主流的社媒和電商平臺，絕大部分覆蓋的是一二三線城市，更廣袤的四五線城市仍未完全滲透觸達(dá)。所以就算如今紅遍全網(wǎng)的新銳品牌，可能四五線城市的人群也并未聽說過。

2、體驗(yàn)價(jià)值

這一點(diǎn)在傳統(tǒng)渠道時(shí)代是過去彩妝類目對抗線上平臺的護(hù)身符。零售場景的體驗(yàn)感覺與情緒，的確是抖音、淘寶等平臺無法完全替代的。不過，如今線下零售業(yè)態(tài)也處于變革階段，能否提供更有內(nèi)容的體驗(yàn)價(jià)值，也決定了新銳品牌能否真正在線下渠道拿到大結(jié)果的關(guān)鍵之一，這在后面下一板塊會詳細(xì)展開。

3、品牌的形象視覺展示價(jià)值

這是體驗(yàn)價(jià)值的延伸。單品以及平面的展示(盡管現(xiàn)在有了VA等更立體的手段工具)，仍然無法完全代替線下在品牌展示層面的價(jià)值，雖然單品提升了品牌的效率，但無法完全展示品牌全貌。

4、品牌維穩(wěn)價(jià)值

有些人會用“基本盤”來形容線下渠道，這也是“巷戰(zhàn)”的價(jià)值所在，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)打下來，它可以被沖擊，但不會一夜間消失，這也是瑞幸能夠起死回生的重要砝碼。線上的品牌，如果出現(xiàn)問題，“可能是滅頂之災(zāi)”，就像心跳圖或者過山車一般。

5、打造完整商業(yè)模式的價(jià)值

在嚴(yán)明看來，線下并不是孤立的命題，如今是線上線下相互交融的課題，對于企業(yè)磨礪一個(gè)更完善的組織、更完整的商業(yè)模式、更立體的品牌建設(shè)，將價(jià)格、渠道、平臺、紅人生態(tài)等等要素梳理得更加合理，這都是企業(yè)走得更加長遠(yuǎn)需要經(jīng)歷淬煉的。

不要再有20億的線下預(yù)期了，2億才是現(xiàn)實(shí)

既然擁有比較高的渠道價(jià)值，那么對于新銳品牌而言，是不是就能借開拓線下渠道，贏得二次快速起飛？

實(shí)際并不是。相較于處于勢能高峰期的線上平臺，線下渠道在近5年時(shí)間是遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，特別是疫情期間。有多位從事線下美妝生意的行業(yè)人士跟我們反映，疫情放開至今，線下傳統(tǒng)美妝零售渠道生意并無明顯起色，客流問題仍未解決，部分原來傳統(tǒng)大牌的代理商“幾乎沒什么生意可做，現(xiàn)在做生意也只求解決溫飽問題”。

在過去，美妝傳統(tǒng)線下渠道的確能夠承載一個(gè)品牌的銷售規(guī)模超過20億，而如今，到底仍有多大的承載空間，新銳品牌該設(shè)置怎樣的規(guī)模預(yù)期，也是一個(gè)重要課題。

先看整個(gè)線下美妝渠道的變遷，百貨(含購物中心)、商超(含大賣場、中小超、便利店等)、化妝品專營店、以屈臣氏為代表的個(gè)人護(hù)理用品店，以及近幾年興盛的以三福、kkv為代表的新零售小百貨業(yè)態(tài)，基本上構(gòu)成了整個(gè)美妝的線下版圖。

但從規(guī)模層面來說，公開渠道的過往數(shù)據(jù)仍然是可觀的，8000家百貨(數(shù)據(jù)來源：中國百貨商業(yè)協(xié)會《2021-2022中國百貨零售業(yè)發(fā)展報(bào)告》)、超過500萬家的超市賣場，超過16萬家的CS門店，近4000家的屈臣氏，以及近3000家的新零售小百貨(最有代表性的KK集團(tuán)旗下零售系統(tǒng)店700多家，三福1000多家)。正是這龐大似毛細(xì)血管的渠道網(wǎng)點(diǎn)，讓人會認(rèn)為美妝的線下零售規(guī)模是大于線上的。

不過細(xì)數(shù)一下，真正適合新銳品牌的線下渠道業(yè)態(tài)實(shí)則不多。以護(hù)膚品為例，相對天然的渠道則是CS門店、新零售小百貨以及屈臣氏，百貨以外資品牌為主，商超的主力是日用個(gè)護(hù)品。特別是對于CS和屈臣氏門店來說，進(jìn)店難問題是核心問題，特別是前者。

其中的核心問題，是零售場景的塑造跟不上用戶人群的迭代。飛哥，原傳統(tǒng)美妝大牌操盤手，疫情期間創(chuàng)立了一個(gè)功效護(hù)膚品牌。在他看來，像CS這種線下零售渠道要復(fù)興，必須解決作為消費(fèi)主力的年輕人進(jìn)店理由的問題：“新一代用戶是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，千禧年出生的她們從有認(rèn)知到開始有一定的購物能力，就是在線上買東西。這個(gè)群體對于進(jìn)線下門店是可以去(也可以不去)，她們沒有過往經(jīng)驗(yàn)，你得給她理由?！?/p>

原來的線下有限貨架，在這5年間被線上的平價(jià)、高效的無限貨架無情碾壓。沒有強(qiáng)內(nèi)容、強(qiáng)體驗(yàn)、強(qiáng)儀式的場景變革，不給到用戶“逛”的爽感，過去的“一盤貨賣給所有人”的高滲透模型品牌很難再特別好運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)楝F(xiàn)在需要的是“一個(gè)人賣給她100件商品”，需要的是挖掘每一個(gè)用戶的LTV(Life Time Value，用戶生命周期價(jià)值)。

同樣得益于這樣的變遷，新零售小百貨是少數(shù)在大疫三年能夠逆勢獲客的渠道。多位與三福、KKV等新零售系統(tǒng)有密切合作的品牌透露，今年上半年像三福的美妝板塊增長超過40%。

盡管如此，我們?nèi)哉J(rèn)為，新銳品牌的創(chuàng)始人們需要調(diào)低線下渠道對于品牌增長的預(yù)期目標(biāo)。

首先，我們看標(biāo)桿，以這張本土美妝品牌上市企業(yè)的渠道收入圖為例，其中珀萊雅、上美、丸美都是典型的經(jīng)歷過傳統(tǒng)渠道時(shí)代的企業(yè)，在過去它們的線下比重是超過線上的(上海家化的比例，主要原因是第一大品牌六神重倉線下)，如今他們的線下占比在10-20%之間。珀萊雅去年的線下渠道銷售營收為5.74億元，丸美的同期數(shù)據(jù)為4.86億元，上美則為6.15億元。

其次，我們看渠道“新軍”，如上文所說，最適合護(hù)膚品類目，且受年輕人歡迎的天然就是新零售小百貨。大項(xiàng)是浸淫美妝各渠道超過10年的資深人士，在傳統(tǒng)渠道、新零售渠道、屈臣氏、線上平臺都有豐富經(jīng)驗(yàn)。據(jù)大項(xiàng)的判斷，新零售系統(tǒng)目前能夠承載單一品牌6000萬左右的生意規(guī)模，因?yàn)樾铝闶巯到y(tǒng)有意控制美妝板塊的擴(kuò)張(不然和CS門店、屈臣氏就沒什么區(qū)別了)。

因此，我們再來給新銳護(hù)膚品牌進(jìn)駐線下的規(guī)模預(yù)期算個(gè)總賬：

①新零售系統(tǒng)6000萬；

②傳統(tǒng)CS門店，新銳可能1-1.5億左右規(guī)模；

③(漏算的)屈臣氏，按照可靠消息，部分品牌仍能在其中做到2-3億規(guī)模，新銳折算下來可能1個(gè)億的規(guī)模。

④合計(jì)，把線下合適的渠道做透，可能是2-3億的規(guī)模，這還是理想預(yù)期。

5-20%之間的線下生意占比，是多位已經(jīng)進(jìn)入線下的新銳創(chuàng)始人給出的生意預(yù)期占比。當(dāng)然，也有不同意見的。在嚴(yán)明的觀點(diǎn)中，到底新銳在線下能做多大，是由野心和機(jī)會決定的：“新銳品牌是有機(jī)會超越這些傳統(tǒng)品牌的，要不然為什么叫后來者居上，這個(gè)世界是變動的，所以先從布局開始，不要考慮我能有多少量?！?/p>

渠道配稱做不到位，線下渠道也干廢

談完預(yù)期規(guī)模，接下來就是下一個(gè)重要問題，新銳品牌該做哪些準(zhǔn)備與規(guī)劃，來吃下這個(gè)份額。

過去的淘品牌們，包括部分新銳品牌們，為什么在線上能夠如魚得水，卻無法在操作線下渠道獲得同樣的成績，最主要原因是在于線下渠道的“復(fù)雜性”。這種復(fù)雜，包括了城市層級的復(fù)雜、零售業(yè)態(tài)的多樣復(fù)雜、渠道規(guī)則的復(fù)雜、團(tuán)隊(duì)組織的復(fù)雜等等。

面對這樣的“復(fù)雜性”，新銳品牌需要做好一些準(zhǔn)備，認(rèn)清一些事實(shí)，才不至于進(jìn)去處處交學(xué)費(fèi)：

1、走到線下是一把手工程，不是某一部門的職責(zé)

沒錯(cuò)，這是一件戰(zhàn)略層面的事項(xiàng)，不是某個(gè)部門的規(guī)劃，而必須是公司最高決策層的決斷。沒有一把手的清晰認(rèn)知，和整體性規(guī)劃，就算有希望能做到“珀萊雅”們的5個(gè)億銷售，最終也大概率會打折扣。

有一家年銷過10億的美妝新銳企業(yè)，去年邀請了一位資深線下操盤專家為其進(jìn)軍線下做輔導(dǎo)與規(guī)劃。這位操盤專家上來第一件事，要求品牌創(chuàng)始人先購買一臺售價(jià)百萬級別的防偽追溯噴碼機(jī)，“先完成這個(gè)動作再談后面的合作事項(xiàng)”。這一個(gè)小案例，就是從另一個(gè)側(cè)面考驗(yàn)創(chuàng)始人是否真正把線下拓展事項(xiàng)當(dāng)做重要戰(zhàn)略級的位置。

2、根據(jù)品類屬性來匹配渠道

盡管在第二板塊，我們提到新零售小百貨系統(tǒng)天然適合新銳品牌，因?yàn)檫@一業(yè)態(tài)的主力消費(fèi)人群與線上主流平臺的人群幾乎重合，但并不代表新零售渠道通殺所有美妝類目。

相對而言，護(hù)膚、彩妝、個(gè)護(hù)等品類與新零售渠道比較匹配。比如在線上極具聲量的精研功效護(hù)理品牌今年開始布局線下渠道，率先選擇的就是三福、KKV等零售系統(tǒng)。

不過，也有一些品類的主戰(zhàn)場并不在新零售渠道，比如洗護(hù)類目。功效型頭部護(hù)理品牌SPES詩裴絲聯(lián)合創(chuàng)始人蔣錦杰就坦言，洗護(hù)的大市場在線下，“整個(gè)洗護(hù)市場如果規(guī)模800億的話，線下就要占到600億”，而線下主力渠道是以包場形式為主的超市，并不是新零售渠道。

因此，沒有一以貫之的渠道，必須要根據(jù)品類、產(chǎn)品特性與渠道屬性，來挑選進(jìn)駐匹配的渠道，特別是率先要進(jìn)駐的渠道?！俺诉x擇適合品牌的渠道，作為第一步拓展的重點(diǎn)，且初會選擇處于增長勢頭的渠道。”且初品牌母公司上?？N嘉集團(tuán)副總裁諶莉補(bǔ)充道。

3、算清渠道利益

人情世故的存在，是線下渠道的利益分配復(fù)雜的重要因素。原先在CS渠道，有著35扣、50扣的經(jīng)典國貨折扣體系(品牌3.5折供貨給代理商，代理商5折供貨給零售門店)，但在這個(gè)體系之外，品牌和經(jīng)銷商還需要支持培訓(xùn)、貼柜、促銷打版等折扣體系之外的各項(xiàng)支出。在商超渠道，進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷堆頭費(fèi)用等等名目也是繁多，所以會算賬、算得明白賬對品牌的要求也是不低。

與之形成鮮明對比的，則是更為簡單直接的線上體系，大部分都是直接B2C，“沒有中間商賺差價(jià)”，算好產(chǎn)品成本、平臺扣點(diǎn)、物流、倉儲，以及社媒的投放費(fèi)比，生意盈虧的賬本一水清。也正是中間渠道的減少，在社媒紅利的早期，讓許多新銳品牌可以不像傳統(tǒng)品牌一樣把產(chǎn)品倍率拉到10倍，可以放寬到5倍，乃至3倍，用更好的“堆料”或者質(zhì)優(yōu)價(jià)平，來提升產(chǎn)品本身的競爭力。

但是當(dāng)進(jìn)入線下渠道，原先傳統(tǒng)美妝品牌熟練的渠道折扣利益功課，新銳品牌也必須逐漸掌握。當(dāng)然，線下也并不是一成不變，三福等新零售系統(tǒng)并沒有像原先CS體系一樣復(fù)雜的利益體系和人情習(xí)慣，它們更偏近于線上的簡單規(guī)則，也是新零售系統(tǒng)受到新銳青睞的重要因素。

小勝哥，是一家主攻新零售渠道的線下新銳品牌創(chuàng)始人，曾經(jīng)也是體量超過20億的傳統(tǒng)美妝品牌線下渠道操盤手。他喜歡與三福、KKV合作，最重要的因素是合作不傷客。小勝哥舉例，三福對于國產(chǎn)品牌要拿走60%的毛利(是實(shí)際銷售價(jià)格的60%，不是標(biāo)價(jià))，一旦評估產(chǎn)品合適三福系統(tǒng)，先批幾十到上百家門店上架銷售，達(dá)到單店平均銷售系數(shù)(差不多接近單品一天一支的標(biāo)準(zhǔn))，就可以全線上架，沒有復(fù)雜的人情因素，憑產(chǎn)品的硬實(shí)力說話。

正是這種良性的合作模式，也讓許多品牌發(fā)出“線下成本與線上已經(jīng)處于倒掛的區(qū)位，利潤空間更加可觀”的感嘆，特別是對于部分借助大單品打透線上，對線下產(chǎn)生明顯溢出價(jià)值的品牌，起步會更加順暢(此處的溢出價(jià)值到底該如何計(jì)算分配，各品牌計(jì)算方式也不同，如果把營銷費(fèi)用劃到線上投放板塊，線下享受到溢出自然會有成本優(yōu)勢)。

4、產(chǎn)品有爆最好，但不能只有爆

過去打開線下渠道合作的“金鑰匙”，更多的是放大產(chǎn)品倍率后留出的豐厚渠道讓利和很重的服務(wù)體系，最后傳統(tǒng)渠道利益分配機(jī)制的失靈也同樣來自于此。被話語權(quán)加大的零售系統(tǒng)拿走更多的利潤空間，以及逐年上升的服務(wù)成本，讓這個(gè)利益機(jī)制無法再多方獲利(如今線上這套同樣到了崩潰的邊緣)。

如今的新銳敲開線下渠道的大門依靠的是線上爆量的大單品，有流量、有消費(fèi)者認(rèn)知的大單品彌補(bǔ)了線下渠道顧客進(jìn)店難，以及進(jìn)店需要終端攔截推高客單的弊病，提供更好的自選消費(fèi)體驗(yàn)。

然而品牌不能完全以線上大單品的思路復(fù)制到線下，要有爆品，但不能只有爆品。嚴(yán)明就強(qiáng)調(diào)，品牌可以借助爆品，但最終不能只靠爆品，“爆品相當(dāng)于在收割流量，沒有真正把線下的對于品牌的價(jià)值、對于消費(fèi)者的服務(wù)價(jià)值體現(xiàn)出來”。

更良性持續(xù)的做法：

(1)就算是爆品，也盡量進(jìn)行不同渠道的規(guī)格、包裝等區(qū)分；

(2)爆品結(jié)合長尾品，比如且初在新零售系統(tǒng)內(nèi)最容易進(jìn)入的肯定是土豆泥卸妝膏(上市值2023年7月已全網(wǎng)爆賣3000W+罐)、洗面奶、發(fā)油等明星產(chǎn)品，除此之外，且初也會為渠道推薦適合門店客群的系列性產(chǎn)品。在線下的有限貨架競爭中，品牌性的產(chǎn)品展現(xiàn)才能讓用戶對品牌的認(rèn)知更加全面；

(3)力爭成為渠道在某一品類的典范。只講單品機(jī)制、利益，就是門純粹的短期生意，品牌的可代替性很高，特別是當(dāng)價(jià)格屠夫出現(xiàn)的時(shí)候。所以要想形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，品牌與渠道談的應(yīng)該是整體規(guī)劃，更要有自身品牌成為某一合作渠道的品類典范，或者至少是品類中的新銳典范的志氣。渠道與品牌是各取所需的，許多線下渠道也需要優(yōu)質(zhì)的新銳品牌給一成不變的貨盤進(jìn)行“換血”(比如形象突出、功效表達(dá)有差異性的SPES詩裴絲)，吸引更多年輕用戶。

5、在組織層面對線下團(tuán)隊(duì)胸懷更多的寬容之心

這是一個(gè)“尷尬”的事實(shí)。任何一個(gè)上升期的生態(tài)，都會充滿朝氣蓬勃井噴式的人才，比如現(xiàn)在招直播投流的人才，可以從市場上挑花眼，都有年輕、強(qiáng)自驅(qū)力、強(qiáng)學(xué)習(xí)力的品質(zhì)。曾幾何時(shí)，線下的人才盛世也如線上，如今許多新銳要組建一支有經(jīng)驗(yàn)、有戰(zhàn)斗力的線下團(tuán)隊(duì)，面臨許多難處。

一是線下工種與線上工種的不同，線上是文案、運(yùn)營、推廣、美工、客服等崗位，線下是區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)、BA等角色，不同角色的崗位要求自然不同；

二是這些線下工種的人員年齡普遍偏大，70后是主力軍，80后算稀有的“生力軍”。對此，作為一家10億級別新銳創(chuàng)始人的阿賈深有體會。阿賈是互聯(lián)網(wǎng)大廠出身，到品牌邁上10億臺階后，自然不能放過線下這塊肥肉，本來計(jì)劃3個(gè)月?lián)]舞著支票快速組建線下團(tuán)隊(duì)，沒想到這個(gè)周期花了近1年，原因的是面試者幾乎清一色的“油膩70后”，最后只能妥協(xié)從一眾“大叔中”篩選出有操盤能力、看起來相對不那么油膩。

這就是現(xiàn)狀，起于草莽的線下渠道，大多數(shù)從業(yè)者并不像現(xiàn)今的高學(xué)歷、高認(rèn)知的DTC創(chuàng)業(yè)者。于新銳創(chuàng)始人們而言，想要進(jìn)駐線下，在現(xiàn)階段仍然需要仰仗這群產(chǎn)業(yè)老兵，使用好他們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路，節(jié)省品牌的時(shí)間和資源成本，同時(shí)帶動培養(yǎng)自身的年輕渠道新軍。所以，如何組建這樣一支團(tuán)隊(duì)，也是新銳品牌在組織層面很重要的歷練。

不過值得相對欣慰的是，隨著渠道、用戶成熟度的上升，品牌線下渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，相較于傳統(tǒng)時(shí)代，是大大縮減。據(jù)我們訪談中的信息所得，許多以新零售渠道為主的新銳品牌，整個(gè)線下團(tuán)隊(duì)規(guī)?；驹?0人左右，這相比較過去動輒30人以上的線下團(tuán)隊(duì)起碼節(jié)約兩三百萬的人員成本支出。

以上5點(diǎn)，僅僅是新銳入門線下的基本知識點(diǎn)，更多復(fù)雜的運(yùn)營細(xì)節(jié)，我們在合適的時(shí)間可以單獨(dú)組局，邀請各方一同探討，力求讓更多有志于線下渠道的新銳品牌們相對順利打贏這場“巷戰(zhàn)”。

怎么樣算贏得“巷戰(zhàn)”，在一篇有關(guān)新消費(fèi)“巷戰(zhàn)”的文章中，引用了一個(gè)「蘭徹斯特法則」，來衡量一個(gè)品牌在區(qū)域市場的競爭力：，當(dāng)一個(gè)品牌在一個(gè)區(qū)域市場達(dá)到了26%的占比，才能算是生存下來；當(dāng)達(dá)到41%，相對會比較舒適，一旦達(dá)到71%，競爭對手要三年和三倍的資金才有可能撼動。

線下是門復(fù)雜的學(xué)問，但為了活下去以及活得更好，新銳品牌們，這會是一門必修課。

注：文中飛哥、大項(xiàng)、小勝哥、老賈，均為化名