文|動(dòng)脈網(wǎng)
投入巨大研發(fā)資金的新藥如何觸達(dá)一線患者，成為各藥企面臨的共同難題。
隨著資本寒冬的來臨，市場關(guān)注的點(diǎn)已經(jīng)從藥物能否成功研發(fā)轉(zhuǎn)移到藥物上市后能否迅速商業(yè)化落地并獲得良好回報(bào)。一邊是眾多的新藥排隊(duì)上市，一邊是藥企商業(yè)化過程舉步維艱。
過去10余年，由藥企狂熱研發(fā)需求催生的，以CRO、CDMO等技術(shù)外包服務(wù)為代表的CXO行業(yè)，在現(xiàn)如今訂單數(shù)量開始下滑，增長放緩。在最新Q3的財(cái)報(bào)中，CXO行業(yè)迎來集體降速，就在這樣的大環(huán)境下，一家公司Q3凈利潤同比增長49%。
作為頭部商業(yè)化CSO的百洋醫(yī)藥，在這個(gè)寒冬實(shí)現(xiàn)了業(yè)績和股價(jià)的逆勢上揚(yáng)，商業(yè)化CSO（醫(yī)藥合同銷售組織）迎來兌現(xiàn)自身價(jià)值的契機(jī)。
狂飆的CXO，落寞的CSO
盡管同屬CXO行業(yè)，但多年以來CSO的發(fā)展勢頭明顯不如CRO、CDMO。
一直以來，CXO賽道都是投資者的心頭好，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為賣水人，由于其從研發(fā)、生產(chǎn)到臨床，CXO可以在每個(gè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)，有著穩(wěn)定的增速。不管最后藥物研發(fā)成功與否，它都能收取費(fèi)用，并且階段越靠后，盈利就越高。
特別是隨著2015年中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)改革大幕的拉開，國內(nèi)創(chuàng)新藥市場需求的提升、政策支持力度的加大、藥企研發(fā)實(shí)力的增強(qiáng)，中國新藥研發(fā)投入持續(xù)保持增長態(tài)勢。憑借充足的國外經(jīng)驗(yàn)、人力資源優(yōu)勢以及全球供應(yīng)鏈向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的趨勢，中國CXO行業(yè)迎來發(fā)展的黃金年代。以藥明康德、康龍化成及泰格醫(yī)藥為代表的CXO企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。
過去數(shù)年，特別是疫情期間，催生了大量疫苗及各類藥物的研發(fā)需求，CXO企業(yè)的業(yè)績增速普遍三位數(shù)起步，似乎下游產(chǎn)業(yè)的波動(dòng)都無法影響CXO行業(yè)的滾滾向前。
只是在這股前進(jìn)浪潮中扮演排頭兵角色的是以技術(shù)服務(wù)為代表的CRO、CMO/CDMO企業(yè)，以商業(yè)服務(wù)為主的CSO，并未搭上這波浪潮。
沒有行業(yè)可以永遠(yuǎn)增長，CXO也不例外。
隨著資本寒冬的到來，裁員、并購、破產(chǎn)的Biotech比比皆是。只是寒氣從下游傳遞到上游CXO有一定的滯后性，使得這股源于2022年前后的寒潮，其威力在今年才得以顯現(xiàn)。如果說上半年CXO已漸顯頹勢，那么到了第三季度，業(yè)績增速開始進(jìn)一步走低。
部分CXO企業(yè)Q3營收，數(shù)據(jù)源于財(cái)報(bào)
在數(shù)十家A股及港股上市CXO企業(yè)的Q3財(cái)報(bào)中，總體平均收入增速僅10%出頭，多家企業(yè)的營收還出現(xiàn)了負(fù)增長。如果從凈利潤數(shù)據(jù)來看，情況也不容樂觀。CXO板塊平均凈利潤增速已經(jīng)開始走下坡路，超10家企業(yè)的凈利潤出現(xiàn)負(fù)增長，20家企業(yè)平均利潤降幅超19%。
具體來看，頭部CXO企業(yè)依靠海外訂單還能保持一定的增速，而以國內(nèi)創(chuàng)新藥企為主要訂單來源的中小CXO企業(yè)，業(yè)績開始快速下滑。
據(jù)動(dòng)脈橙數(shù)據(jù)，今年一、二季度國內(nèi)醫(yī)療健康融資額分別下降了57%和23%，生物醫(yī)藥融資仍未復(fù)蘇。在此情況下，藥企的風(fēng)險(xiǎn)偏好自然也趨于保守。以CRO訂單為例，在此階段藥企會將資源向更多后期臨床項(xiàng)目傾斜，而風(fēng)險(xiǎn)較大的早期臨床項(xiàng)目可能會暫時(shí)擱置。
隨著這輪風(fēng)潮的過去，大浪淘沙后跑出來的創(chuàng)新藥進(jìn)入到商業(yè)化的階段，藥企的需求也開始悄然轉(zhuǎn)變。
藥企新周期的痛點(diǎn)
同CRO、CDMO一樣，CSO的興起也離不開分工的細(xì)化。
對于藥企而言，自身的發(fā)展史就是產(chǎn)品管線的迭代史，而管線的迭代往往伴隨著巨大的不確定性。一個(gè)創(chuàng)新藥品項(xiàng)目的決策必然帶著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，無論是對項(xiàng)目本身還是對決策層。因此，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)生態(tài)開始走向分工合作。
大公司依靠多年的積累，商業(yè)運(yùn)營體系較為成熟，通過并購或BD合作獲得項(xiàng)目，再通過商業(yè)化能力變現(xiàn)。商業(yè)集中化，創(chuàng)新分散化，這套生態(tài)給了大公司更高的確定性也給了小公司更多的發(fā)展機(jī)會。從多年實(shí)際運(yùn)行的情況來看，這套產(chǎn)業(yè)分工機(jī)制是被驗(yàn)證有效的。
隨著國內(nèi)創(chuàng)新藥企走過研發(fā)周期，陸續(xù)進(jìn)入銷售周期，對企業(yè)本身的能力也提出了更多的要求。
一方面受政策影響，新藥進(jìn)入醫(yī)保目錄的談判成功后，會直接面向全國市場，迎來快速放量階段。以往在國際市場，一個(gè)藥品從上市到銷售達(dá)到頂峰，一般約為8年~10年。而醫(yī)保動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的推進(jìn)使得國內(nèi)市場這一進(jìn)程有所加快。因此，藥品生命周期的銷售曲線來得更加陡峭，越是早期價(jià)值越大。
這意味著創(chuàng)新藥的銷售進(jìn)入一個(gè)容錯(cuò)率低、達(dá)峰期早、衰減度高的狀態(tài)；也意味著藥企留給銷售隊(duì)伍磨合、試錯(cuò)、迭代打法的空間變小，甚至對于銷售隊(duì)伍的配置有了更高要求。
另一方面，不愿被并購的Biotech要想發(fā)展成為Big pharma需要一個(gè)較長的周期。每一家企業(yè)都希望如恒瑞一樣，研發(fā)和銷售兩手抓，然而現(xiàn)實(shí)是對多數(shù)Biotech而言，能把研發(fā)這條路走通已經(jīng)很不容易了。期間產(chǎn)品管線的更迭，臨床數(shù)據(jù)的好壞都面臨著巨大的不確定性。
多年來，Biotech的首要目標(biāo)是確保走到IPO階段，而用來達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品往往是確定性較高的項(xiàng)目，這類項(xiàng)目通常競爭激烈。當(dāng)項(xiàng)目推進(jìn)到臨床后期進(jìn)入商業(yè)化階段后，自身孱弱的銷售能力并不足以撐起藥品的商業(yè)化進(jìn)程。
如果說CRO是眾多Biotech在研發(fā)階段的一個(gè)加速器，那么到商業(yè)化階段，Biotech需要的是CSO。
盡管傳統(tǒng)的big pharma也在對外輸出銷售能力，但也不能把強(qiáng)勢科室的所有品種都一掃光。同時(shí)，big pharma的銷售團(tuán)隊(duì)管理架構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制更多是圍繞其自身的核心產(chǎn)品管線及自身戰(zhàn)略打造，銷售理念是否能夠與Biotech新藥的銷售特點(diǎn)匹配存在較大不確定性，并且雙方的體量也決定了Biotech在合作中處于較弱勢的一方。
商業(yè)化能力作為一種依賴管理體系的能力，無論是銷售團(tuán)隊(duì)還是科室資源都需要長時(shí)間的沉淀和積累，銷售能力在某種程度上來說比研發(fā)能力更為穩(wěn)定。對于CSO公司來說，在自身有銷售優(yōu)勢的科室中增加新的銷售品種，邊際成本并不高，因此，其有強(qiáng)烈的意愿對外輸出銷售能力。
隨著本輪創(chuàng)新藥周期新品種商業(yè)化階段的到來，CSO行業(yè)將迎來一輪強(qiáng)勁風(fēng)口。
藥企降本增效，CSO突飛猛進(jìn)
新藥商業(yè)化的高投入和藥企降本增效訴求間的矛盾，成為CSO發(fā)展的底層邏輯。
在全國范圍內(nèi)推動(dòng)新藥入院，需要一套成熟的銷售團(tuán)隊(duì)，而商業(yè)化能力的構(gòu)建往往需要長期的沉淀與積累，一套成型的銷售團(tuán)隊(duì)甚至可達(dá)數(shù)千人。Biotech的成立時(shí)間較短，團(tuán)隊(duì)與渠道的積累有限，高昂的商業(yè)化費(fèi)用必然會拖累企業(yè)的盈利能力。
部分藥企商業(yè)化數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)源于企業(yè)2022年財(cái)報(bào)
據(jù)已上市的部分創(chuàng)新藥企財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，企業(yè)銷售費(fèi)用率普遍高達(dá)50%以上，部分企業(yè)的銷售人員年均費(fèi)用超過百萬，高昂的銷售費(fèi)用卻并沒有給藥企創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，大部分藥企在多年自主商業(yè)化后仍未實(shí)現(xiàn)盈利。
反觀以百洋醫(yī)藥、康哲藥業(yè)為代表的CSO公司，他們總體銷售費(fèi)用率及人均銷售人員創(chuàng)收均高于多數(shù)Biotech。據(jù)Choice數(shù)據(jù)，2021年，國內(nèi)上市藥企平均銷售費(fèi)用約8.7億元，同比增長近9%，從降低成本角度考量，藥企也傾向于將藥品商業(yè)化業(yè)務(wù)委托CSO企業(yè)。
另一方面，傳統(tǒng)藥企院內(nèi)市場銷售壓力增大，也需在商業(yè)化方面破局。
隨著集采、兩票制等政策的出臺，傳統(tǒng)的“藥企-經(jīng)銷商-醫(yī)院”模式亟需變革，企業(yè)此前主要布局的醫(yī)院渠道，以零售為主的院外市場積累薄弱，無論是下沉覆蓋三四線城市市場、藥品商業(yè)化精細(xì)化還是零售端轉(zhuǎn)型等需求，都給CSO行業(yè)的發(fā)展提供了動(dòng)力。
此外，伴隨著醫(yī)藥市場的國際化以及中國經(jīng)濟(jì)水平不斷提升，中國藥品市場已經(jīng)成為全球藥品市場重要的組成部分。據(jù)海關(guān)總署的數(shù)據(jù)，2022年我國進(jìn)口醫(yī)藥材及藥品進(jìn)口金額為2862.3億元，2018年~2022年進(jìn)口藥品金額復(fù)合年增長率9.5%?？鐕幤蟛粩嗉哟a國內(nèi)市場，而部分跨國藥企對國內(nèi)市場的需求了解不足，也愿意把產(chǎn)品推廣及銷售工作交給CSO公司去完成。
CSO正成為越來越多藥企在市場推廣與銷售時(shí)的選擇，藥企對于CSO公司的考量已經(jīng)不僅局限于產(chǎn)品銷售，而是希望CSO提供專業(yè)的品牌運(yùn)營服務(wù)，在藥企和下游終端之間建立起強(qiáng)連接。
品牌運(yùn)營能力是CSO的核心競爭力
傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司負(fù)責(zé)流通和配送，本質(zhì)是做產(chǎn)品的搬運(yùn)和渠道的覆蓋，這顯然不能承擔(dān)商業(yè)化CSO的名稱。
在醫(yī)療領(lǐng)域，新藥的涌入是常態(tài)，只有當(dāng)產(chǎn)品被恰當(dāng)?shù)厝谌氲骄唧w的治療方案中，其價(jià)值才能得到充分的釋放。這不僅要求藥企有供應(yīng)產(chǎn)品的能力，也需要對醫(yī)療場景有深刻的洞察和理解，才能在醫(yī)生和患者群體中塑造對品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知。只有這樣才有可能在醫(yī)藥產(chǎn)品競爭日益激烈的市場環(huán)境中，取得真正意義上的商業(yè)化成功。
CSO區(qū)別于傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司的地方在于，他著力于品牌運(yùn)營。
專注CSO業(yè)務(wù)的百洋醫(yī)藥發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)，其Q3凈利潤4.94億元，同比增長43.29%，凈利潤的增長主要由CSO業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)，其中大部分為品牌運(yùn)營業(yè)務(wù)所貢獻(xiàn)。
百洋醫(yī)藥早期以迪巧、泌特兩個(gè)品牌的運(yùn)營起家，經(jīng)過十余年的運(yùn)營，已成功將迪巧、泌特品牌打造成細(xì)分市場最具有競爭力的品牌之一。以迪巧產(chǎn)品為例，目前已經(jīng)成長為年?duì)I收超10億的補(bǔ)鈣市場的大品種之一。同時(shí)，產(chǎn)品毛利率由2015年的53.4%提升至2022年的67.5%，實(shí)現(xiàn)了量價(jià)齊升，一個(gè)運(yùn)營近20年的品牌，仍然能保持近10%的增速，不可謂不成功。
針對不同品牌定位，百洋醫(yī)藥圍繞細(xì)分客戶群實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷推廣。同時(shí)經(jīng)過多年積累，沉淀了強(qiáng)供應(yīng)鏈管理水平和豐富的渠道資源，目前百洋醫(yī)藥已經(jīng)形成一張具有600余家經(jīng)銷商的全國性醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，直接或間接覆蓋了超過14000家醫(yī)院及37萬家藥店。在線上渠道，也通過自建商城和大平臺深度合作的模式拓展線上業(yè)務(wù)，打通精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者的路徑。正是有了這些保障，百洋醫(yī)藥才能以15%的銷售費(fèi)率，實(shí)現(xiàn)單品單月超100家的入院開發(fā)效率。
有了這樣的成功案例，便有了業(yè)務(wù)復(fù)制的可能性。
從2022年開始，百洋醫(yī)藥開始擴(kuò)大與主流制藥企業(yè)的合作。如與上海誼眾旗下腫瘤創(chuàng)新藥物“注射用紫杉醇聚合物膠束”紫晟的商業(yè)化合作，紫晟是國內(nèi)首個(gè)獲批上市的紫杉醇膠束。與阿斯利康合作，負(fù)責(zé)其降糖藥安立澤（DPP-4i）院內(nèi)外的商業(yè)化運(yùn)營；同時(shí)，依托迪巧產(chǎn)品的渠道，還獲得羅氏旗下羅蓋全（骨化三醇膠丸）在國內(nèi)的零售渠道獨(dú)家推廣權(quán)；此外，還與巨子生物深度合作，推動(dòng)其核心產(chǎn)品可復(fù)美的線下渠道商業(yè)化。
從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，品牌運(yùn)營業(yè)務(wù)已成為百洋醫(yī)藥的核心利潤增長點(diǎn)。從2018年~2022年，品牌產(chǎn)品銷售推廣業(yè)務(wù)收入的年復(fù)合增長率為18.6%，今年Q1~Q3，品牌運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)營收30.9億元，同比增長16.8%，毛利率為43.5%。
今年Q1~Q3，百洋醫(yī)藥就陸續(xù)與第一三共、諾華創(chuàng)新、萊博瑞辰、吉利德、阿斯利康、瑞迪奧科技以及邁迪斯醫(yī)療簽署商業(yè)合作化協(xié)議，其中不乏創(chuàng)新產(chǎn)品。如萊博瑞辰在骨壞死領(lǐng)域first-in-class新藥RAB001注射液、瑞迪奧核醫(yī)學(xué)腫瘤顯像診斷1類創(chuàng)新藥99mTc-3PRGD2在內(nèi)的系列放射性藥品，以及阿斯利康旗下消化領(lǐng)域經(jīng)典藥物奧美拉唑腸溶片。此外，還有同心醫(yī)療植入式左心室輔助系統(tǒng)（LVAD）也交由百洋醫(yī)藥運(yùn)營。
隨著品牌運(yùn)營能力得到驗(yàn)證和認(rèn)可，品牌運(yùn)營矩陣有望得到持續(xù)豐富。百洋醫(yī)藥這套CSO商業(yè)模式也已跑通。從財(cái)務(wù)層面來看，無論是學(xué)術(shù)推廣還是營銷策劃，都屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營，簽約的品牌越多，推廣效率越高，邊際成本也越低，CSO行業(yè)進(jìn)入正循環(huán)成長周期。
CSO未來的另一種可能
以CSO為起點(diǎn)，很多企業(yè)開始從產(chǎn)業(yè)鏈后端走向前端。
另一家CSO龍頭企業(yè)康哲藥業(yè)的發(fā)展過程，預(yù)示了CSO行業(yè)更多的可能性。
作為服務(wù)內(nèi)容之一，CSO企業(yè)會協(xié)助客戶收集來自一線市場的數(shù)據(jù)，撰寫市場調(diào)研報(bào)告，反饋至生產(chǎn)廠家協(xié)助產(chǎn)品研發(fā)?？嫡芩帢I(yè)通過之前CSO業(yè)務(wù)積累了大量的科室醫(yī)生與專家資源，廣泛搜索來自真實(shí)一線的臨床痛點(diǎn)，基于對市場的深刻洞察，輔以自身在商業(yè)化方面的沉淀，來尋找引進(jìn)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新藥項(xiàng)目。
僅今年上半年，康哲藥業(yè)就有三款具備差異化優(yōu)勢的創(chuàng)新藥獲批上市。包括6月國內(nèi)首個(gè)獲批的地西泮鼻噴霧劑，能滿足癲癇患者叢集性發(fā)作時(shí)無便利、可隨時(shí)隨地治療的臨床需求；5月獲批的替瑞奇珠單抗注射液，以注射次數(shù)少，長期安全耐受性良好等優(yōu)勢，為中重度銀屑病患者提供更佳的治療方式；還有3月獲批的甲氨蝶呤注射液，是國內(nèi)首個(gè)皮下給藥的MTX預(yù)充式注射劑。
除此以外，康哲藥業(yè)還在穩(wěn)步推進(jìn)其他創(chuàng)新管線的開發(fā)注冊進(jìn)程，持續(xù)豐富產(chǎn)品管線，同時(shí)推進(jìn)皮膚醫(yī)美業(yè)務(wù)和眼科業(yè)務(wù)的發(fā)展。
創(chuàng)新不僅需要在一個(gè)大的賽道解決問題，如GLP-1之于減重，創(chuàng)新也需要在各個(gè)?？祁I(lǐng)域的一些小的環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，通過創(chuàng)新制劑、創(chuàng)新給藥方式解決現(xiàn)有一線臨床存在的問題，同樣具有較高的市場價(jià)值。
無論是百洋醫(yī)藥以CSO為依托，在創(chuàng)新藥、創(chuàng)新醫(yī)療器械以及基礎(chǔ)研究平臺的布局，還是康哲藥業(yè)以CSO業(yè)務(wù)起步，敏銳捕捉一線臨床需求，著手布局引進(jìn)創(chuàng)新藥品種，將業(yè)務(wù)覆蓋到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中研發(fā)、生產(chǎn)、營銷推廣等全產(chǎn)業(yè)鏈，成為一家專業(yè)醫(yī)藥公司。他們都證明了以CSO為起點(diǎn)，能夠打造一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)。在資本寒冬的當(dāng)下，這套低風(fēng)險(xiǎn)，高效率的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)模式，有望為Biotech的破局充當(dāng)馬前卒。