文|經緯創(chuàng)投

今年美股很不一樣，馬太效應特別明顯，大部分上漲都是由7家核心科技巨頭提供的，這種現象以前也有，但今年卻是集中度最高的一年。

蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、英偉達、Meta、特斯拉這“七巨頭”，在今年平均飆升了70%，總市值超過了11萬億美元。

只看數字，可能大家沒有概念，如果拿2022年全球各國GDP來看，11萬億是僅次于美國（25萬億美元）和中國（18萬億美元）的“第三大經濟體”，也可以說這7家公司的市值是美國去年GDP的44%。其中蘋果的市值最高，超過了2.8萬億美元，這個數字相當于法國的GDP。

不僅是市值，如果從銷售額、利潤和研發(fā)支出這三項指標來看，谷歌、亞馬遜、蘋果、Meta和微軟這五家公司，幾乎占據標普500中所有科技公司的60%。如果從股票回報角度來看，這五家公司也占據了標普500指數今年迄今回報的89%。

巨頭今年的表現這么好，那標普500中其他490多家公司表現如何？我們再來看一個指標——“市場寬度”，其計算原理是用價格上漲的股票數量，與價格下降的股票數量之比，來反應股票中的“貧富差距”。目前，這個指標加劇收縮，已降到近年來的最低水平，可見剩下的490多家公司的表現并不理想。

如果從宏觀來看，美國今年最大的增長來源，就是在美聯儲加息的大背景下，全球的錢回流美國。而一個明顯結果就是把資本市場整體抬高了，特別是這7家科技巨頭明顯獲益。

美股集中在科技巨頭上的超強馬太效應

但我們今天更想關注的是，在這種超強馬太效應下，有沒有中小企業(yè)頂住了巨頭的進攻，在自己的利基市場中站穩(wěn)腳跟，并且發(fā)展得還不錯？其實大多數成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一開始都不是在大市場開展業(yè)務，而是找到那些大市場中新興的，或者未被發(fā)現的利基市場來發(fā)展業(yè)務。

今年在硅谷，甚至還有一股小企業(yè)崛起的風潮。畢竟，雖然“七巨頭”擁有“世界第三大經濟體”的市值總量，但不可能提供相當于日本+德國+英國的就業(yè)和廣泛服務。

在科技巨頭如此強大的今天，我想舉三個例子來證明——那些能夠發(fā)現這些利基市場，并加以利用的創(chuàng)業(yè)公司，不僅沒有被淘汰，反而在巨頭的陰影下茁壯成長。

01 哪些公司成長得還不錯？

這兩個例子是Garmin和Dropbox，希望他們抵抗科技巨頭進攻的經歷，能夠帶來一些借鑒和啟發(fā)：

智能手表公司Garmin，它曾在導航領域敗給了谷歌，但在智能手表領域守住了蘋果的進攻。

云儲存服務公司Dropbox，在自己的利基市場抵抗住了蘋果、谷歌和微軟的進攻。

先說Garmin。這家公司成立于1989年，在那個開車還依賴紙質地圖的年代，Garmin最早開辟了車載GPS導航系統(tǒng)，可以安裝在汽車儀表盤上。到了2008年，它已經占據了便攜式導航設備市場近三分之一的份額，也是Garmin最核心的業(yè)務。

但隨后，智能手機的發(fā)展一日千里，谷歌發(fā)布了谷歌地圖，先是在2008年推出了安卓智能手機版，四年后又推出了iPhone版。幾乎在一夜之間，人們都開始用手機地圖來導航，而Garmin還需要安裝硬件設備，以及不間斷的更新地圖信息，昂貴且麻煩，Garmin針對汽車導航的業(yè)務所剩無幾。

很快，科技巨頭又給了Garmin一記重擊。除了占7成的汽車導航業(yè)務，Garmin基于GPS高精度定位，還推出過戶外手表。但蘋果在2014年推出了Apple Watch智能手表，如果再喪失這塊市場，Garmin就可以破產倒閉了。

但這一次，這家規(guī)模較小的公司頂住了攻擊。Garmin開始與蘋果手表錯位競爭，專注于高端手表、戶外和健身追蹤器，其中一些產品的售價是Apple Watch的好幾倍。為此，Garmin還建立了一個由登山愛好者、跑步者和其他各類健身狂熱者，組成的忠實用戶群。這也成功吸引到一些硅谷大佬，比如Meta的運動狂老板扎克伯格，就是Garmin的忠實用戶，經常發(fā)布他的Garmin手表照片，記錄他每次完成多少公里的跑步里程。

Garmin的定價比Apple Watch更貴，專注于登山愛好者、跑步者和其他各類健身狂熱者

如今Garmin的市值有227億美元，年收入接近50億美元，大約是首款Apple Watch問世時的兩倍。Garmin雖然在車載導航市場上敗于谷歌，現在這部分業(yè)務僅剩下船舶和飛機的專業(yè)級導航系統(tǒng)，但在智能手表市場上成功找到了屬于自己的利基市場，并擊退了蘋果的攻勢，這部分業(yè)務現在占到總收入的60%。Garmin成為了極少數在有蘋果產品涉足的市場中，還能創(chuàng)造出更高端品牌的公司。

扎克伯格經常在社交媒體上分享自己用Garmin記錄的健身數據

另一家公司是Dropbox，這家公司成立于2008年，在整個生命周期中都在和蘋果、谷歌和微軟展開激烈競爭，喬布斯曾斥責它只是一個“功能而非產品”。

對于科技巨頭來說，云儲存服務一般都和其他業(yè)務捆綁在一起，比如谷歌Gmail的用戶也可以獲得一些免費的云儲存服務，但一般來說只是儲存而缺乏更多功能。

對于一些攝影師或是設計師等創(chuàng)意型用戶群體，他們一方面希望能有一個隨時隨地儲存高分辨率文件的地方，這些文件往往都很大；另一方面希望需要有更多功能，比如更便捷的查找和匯總文件工具等等。

比如對于設計師來說，一幅設計作品從初稿、二稿到多次修改后的終稿，可能有非常多的版本。以及各種矢量圖、字體等等具體的文件，也會有非常多，這時候如何能分門別類的保存，并且更容易的查找，就變得非常重要。

這些用戶群體往往愿意為這種便利付費，Dropbox通過不斷開發(fā)對他們來說有吸引力的功能，來防御谷歌、微軟等巨頭的攻勢，守住自己的利基市場。

僅僅是找到一個利基市場并不足以保證成功，還需要有對產品開發(fā)的執(zhí)著、專注，和對更長遠價值的眼光與投資魄力。Garmin和Dropbox如今都是盈利的，Garmin有9.74億美元的 利潤，Dropbox有5.53億美元。利潤在加息大背景下尤為重要，雖然這些數字與科技巨頭動輒千億美元利潤是小巫見大巫，但這保證了公司的健康和在加息時代持續(xù)增長的基礎。

02 硅谷小企業(yè)的崛起

最近有一篇文章在硅谷挺火，它的核心觀點是在2023年，隨著加息的大環(huán)境變化，很多初創(chuàng)公司不得不更加現實，開始像“小企業(yè)”一樣運營。

這里的“小企業(yè)”是指，融合了傳統(tǒng)“小作坊”式創(chuàng)業(yè)和追求虧損高增長的硅谷創(chuàng)業(yè)公司，他們優(yōu)先專注于自己的利基市場。

以前，傳統(tǒng)“小作坊”式創(chuàng)業(yè)通常是當地的夫妻店或專業(yè)人士（如攝影師、設計師），他們獨資經營，向一個小圈子提供產品或服務。他們也不需要多么完備的商業(yè)知識，只要保持小規(guī)模，一切支出都只是為了滿足需求。

而典型的硅谷創(chuàng)業(yè)公司則是以他們的“創(chuàng)始人”而聞名，這些創(chuàng)始人往往是有遠見的早期領導者。首先服務于利基客戶，快速融資與擴張，團隊規(guī)模也迅速壯大，以滿足不斷的高速增長和創(chuàng)造新需求。

新的“硅谷小企業(yè)”融合了兩者，同樣有來自硅谷的精神和技術探索，但更重視自主性和靈活性，將財務紀律與硅谷的擴張雄心結合起來。他們會設想一系列潛在的業(yè)務，而不是那種大成或大敗的冒險策略：

團隊保持小規(guī)模高效運作。硅谷小企業(yè)往往只有20名或更少員工（通常少于10人）因為規(guī)模超過這一水平的初創(chuàng)企業(yè)，必須采用截然不同的運作方式：往往會速度更慢、更多的官僚主義和協(xié)同變少。低于這個門檻時，企業(yè)幾乎沒有等級制度、冗余或純管理角色。而精明的小團隊仍然可以創(chuàng)造杠桿效應，超越自身規(guī)模帶來更大的影響力。

以成長為導向，但關注盈利能力。硅谷小企業(yè)不是追求“自給自足”“小富即安”，也追求高效擴張和增長，但從第一天開始就關注盈利能力和效率，而不是虧損擴張。在財務上，他們可能會以“千”為單位思考，夢想未來能用“百萬”為單位。

當然這背后也是“加息”大周期的變化影響，很多曾經有前途的創(chuàng)業(yè)公司，快速而連續(xù)地籌集了大量投資，但最終卻達不到預期。不少產品與實際市場反饋，并不像預測的那樣強勁、持久。而加息又導致資金成本不再像以前那么低廉。

在這種不確定性中，越來越多的硅谷創(chuàng)業(yè)者調整了更現實的目標，把建立一個1000萬美元甚至1億美元的企業(yè)視為“成功”，而不是一上來就試圖建立一個10億美元的獨角獸。

這種現象也令風險投資行業(yè)在轉變，從賺“賠率”到賺“勝率”，不再追求單個超級項目，來彌補其他損失并令整支基金翻倍，而是追求多個健康的項目收益，但沒有那么大的收益倍數。大家都必須變得更有耐心，為更長的時間周期做好準備。

另一大影響因素是AI的崛起，AI作為一個越來越可用的工具，正協(xié)助很多編程、創(chuàng)意、營銷、社交媒體等領域的創(chuàng)業(yè)者興起。硅谷正在進入一個新時代，劇本也在改變。

總結來說，如何在利基市場中成功，是在加息大環(huán)境與巨頭強勢的今天，一個越來越重要的命題?！肮韫刃∑髽I(yè)”的風潮，也符合這個大勢。只有這樣才能不被淘汰，反而在巨頭的陰影下茁壯成長。

生意有三種，“大市場大玩家”、“大市場小玩家”和“小市場大玩家”?！按笫袌龃笸婕摇笔蔷揞^的天下，創(chuàng)業(yè)公司很難在這個市場中生存。后兩者，每一個賽道和不同的商業(yè)模式，都需要不同的市場定位和策略，從而建立自己的根據地，這是越來越重要的生存之道。

References：

1.ANU ATLURU：The Rise of the Silicon Valley Small Business

2.The Economist：The plucky firms that are beating big tech

3.WSJ：No one on Wall Street dares to bet against the Big Seven