文|零售公園 蘇黎
兩年前，王興花了將近400億元為自己的零售終局思維買單，因為他深信，零售行業(yè)的終局是萬物到家。
效仿亞馬遜“D-team”，搭建美團(tuán)零售特別小組，負(fù)責(zé)零售相關(guān)業(yè)務(wù)的討論和決議；將美團(tuán)戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“零售+科技”，把零售提到戰(zhàn)略高度……
很可惜，在零售業(yè)務(wù)上積極籌謀的美團(tuán)，當(dāng)年的業(yè)績報告顯示，由于支持零售業(yè)務(wù)發(fā)展供應(yīng)鏈及用戶激勵發(fā)展投入，美團(tuán)新業(yè)務(wù)及其他分部的經(jīng)營虧損達(dá)到384億元。
虧損并不意味著判斷失誤，相反，除了美團(tuán)，京東、阿里、字節(jié)都在積極搶灘零售，尤其是即時零售業(yè)務(wù)，更是成為了互聯(lián)網(wǎng)大廠的必爭之地，電商平臺和零售的邊界日益模糊。
根據(jù)Tech星球報道，包括“小時達(dá)”在內(nèi)的抖音即時零售，被視為抖音電商的核心項目，“小時達(dá)”服務(wù)更是獲得了獨立入口，與抖音超市平級。
昨天，京東發(fā)布《2023即時零售發(fā)展趨勢白皮書》，在業(yè)內(nèi)首次提出“即時+”概念，顛覆過去的商業(yè)格局。
令人不禁好奇，大廠不惜燒錢也要做下去的即時零售，究竟是不是一門好生意？
一、水大魚大，列車開往NOW時代
探究即時零售的生意經(jīng)之前，先來搞清楚什么是即時零售。
即時零售是本地線下零售的延伸，主打本地化、即時化，統(tǒng)稱為近場電商。
履約時效性是傳統(tǒng)電商的天然約束，也是線下零售的重要壁壘，消費者對于“快速送達(dá)到家”的需求是即時零售興起的基礎(chǔ)。
經(jīng)過市場教育，即時零售已經(jīng)演變成一種高確定性的生活方式。
2021年，在王興改革企業(yè)戰(zhàn)略的同年，美團(tuán)高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾預(yù)判，未來五年，互聯(lián)網(wǎng)零售市場會從快遞電商時代的“Everything Store”（萬貨商店），進(jìn)化到即時零售時代的“Everything Now”（萬物到家）。
市場的反饋與進(jìn)化比想象中還要快。
看過《哆啦A夢》的都想要萬能口袋，按照漫畫設(shè)定，2112年東京松芝工廠才會誕生哆啦A夢，其實進(jìn)入2023年已經(jīng)可以人均一個“哆啦A夢”了。
在王興的設(shè)想里，零售的終極形態(tài)就是機(jī)器貓，你想要一個東西，它就能立即給你掏出來。
現(xiàn)在，不少年輕人開始選擇“空包旅行”，到達(dá)目的地后再購買日用必需品。數(shù)據(jù)顯示，今年1月，這種異地遷徙并通過即時零售下單的用戶超1000萬。
實際上，自打即時零售的概念提出以來，其配送速度就在不斷迭代提升，多日達(dá)—次日達(dá)—限時達(dá)—小時達(dá)，進(jìn)化至小時級別，京東、淘寶天貓、美團(tuán)、抖音等平臺均對小時達(dá)模式優(yōu)化升級。
用戶的即時需求通過即時配送得到即時滿足，從而帶來更多即時需求，并成為生活方式。于是，即時零售的公式變成了：Everything Now（萬物到家）= Live Now（即時生活） + Bussiness Now（即時經(jīng)營） + Service Now（即時服務(wù)）。
其中，即時生活對應(yīng)的是用戶，即時經(jīng)營和即時服務(wù)對應(yīng)的是零售商和品牌商，后兩者的結(jié)合形成了即時零售生態(tài)的形成和持續(xù)進(jìn)化。
“想要就要，即時滿足”的NOW時代，轟隆轟隆來了。
9月份即時零售的iPhone15首發(fā)就是個很鮮活的例子。
本年度iPhone新品在消費者側(cè)的反映堪稱史上最冷清，卻在即時零售市場迎來了一小波高光，僅在預(yù)售階段，先后就有美團(tuán)、京東、抖音3個玩家參與，京東到家更是保障現(xiàn)貨小時級最快分鐘級送達(dá)。
那么，為什么互聯(lián)網(wǎng)大廠都來做即時零售的生意，并且興致盎然？
水大魚大，即時零售行業(yè)規(guī)模仍有翻倍空間。
餐飲外賣是即時零售行業(yè)的最大品類，占比超過80%，滲透率最高，根據(jù)即時餐飲配送行業(yè)規(guī)模及格局，估算2023年即時餐飲配送市場規(guī)模約1.6萬億元，預(yù)計2022年—2025年復(fù)合增速15%，達(dá)到2萬億元。
非餐零售品類多樣，但用戶下單頻次比餐飲低，據(jù)統(tǒng)計，2022年，美團(tuán)閃購約7次/用戶/年，京東到家3.6次，餓了么6.5次，而餐飲外賣約35—40次/用戶/年，在傳統(tǒng)行業(yè)滲透率僅為8%，所以可滲透市場空間巨大。
（圖片來源：交銀國際證券）
2023年底，非餐即時零售行業(yè)市場規(guī)模預(yù)計將超5000億元，在可滲透市場中的滲透率逐年提升，預(yù)計到2025年超過7000億元，2022年—2025年復(fù)合增長率為30%。
即時零售之所以有萬億級別的增長空間，原因在于有用戶、有場景、有增量。
新一代年輕人生活習(xí)慣和生活方式發(fā)生了變化，有將近60%的美團(tuán)外賣用戶成為美團(tuán)閃購用戶；需要即時滿足的生活場景愈加多元，驅(qū)動即時零售增長，更多場景需求仍在不斷被激發(fā)。
同時，市場走向逐漸明朗，靠即時零售生意賺錢的日子更近了。
即時零售平臺的盈利性判斷是以單量的規(guī)?；?yīng)為核心邏輯的。2022年，各平臺的單量規(guī)模提升，虧損收窄幅度大，2023年規(guī)?；в型掷m(xù)。
這并不是在盲目樂觀，至少有3個動力可以提升單量：用戶流量仍有轉(zhuǎn)化空間；用戶下單頻次對比外賣頻次有提升空間；品類多樣則能夠提升用戶粘性。
有研究報告預(yù)計，京東到家運營利潤將轉(zhuǎn)正，美團(tuán)閃購虧損則持續(xù)收窄。
可以說，即時零售的市場已經(jīng)足夠大，對于入局的玩家而言，現(xiàn)階段各自的差距其實都不是核心問題，核心問題是誰能更快找到正確的路徑。
二、巨頭搭臺，錯位競爭
一般來說，背靠大流量平臺型玩家領(lǐng)先。
根據(jù)各公司披露及估算，2022年，即時零售業(yè)務(wù)按交易規(guī)模排名，美團(tuán)閃購排名第一，市占率34%，其次為餓了么，市占率26%，京東到家排名第三。
（圖片來源：交銀國際證券）
即時零售行業(yè)有著明顯的“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，強(qiáng)者愈強(qiáng)，容易形成“更多商家入駐供應(yīng)產(chǎn)品—更多消費者購買—更多騎手配送—更多商家入駐”的閉環(huán)發(fā)展邏輯，最后導(dǎo)致寡頭壟斷或者贏者通吃，進(jìn)入壁壘較高。
盡管即時零售還未發(fā)展至寡頭態(tài)勢，但目前的牌桌已經(jīng)稍顯擁擠，考慮到每位玩家各自手中的籌碼不等，零售公園試圖逐一拆解各自優(yōu)劣勢。
目前，線上零售平臺可劃分為平臺模式、自營模式這兩種商業(yè)模式。除了抖音，美團(tuán)、京東、阿里都選了兩條腿走路。
平臺模式的商品供給依托本地零售企業(yè)，不需要自建線下商鋪，是輕資產(chǎn)運營模式，業(yè)務(wù)覆蓋全國，規(guī)模天花板較高。
自營模式區(qū)域性強(qiáng)，對線下門店的依賴決定了其重資產(chǎn)的運營模式，輻射范圍有限，加上對資金和消費能力的高要求導(dǎo)致其布局主要集中在高線城市，規(guī)模天花板較低。
由于成本壓力，自營模式尤其是生鮮前置倉模式盈利能力不佳，討論空間有限，本文將重點探討巨頭在平臺模式上的布局。
美團(tuán)閃購是美團(tuán)布局即時零售采取的平臺模式，成立于2018年，彼時的美團(tuán)閃購只是個idea；2022年二季度，被納入美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊中；站在2023年回望過去四個季度，規(guī)模已達(dá)1750億元。
美團(tuán)的優(yōu)勢在于有送外賣的經(jīng)驗，一來，在外賣市場摸爬滾打多年，有著成熟的即時配送網(wǎng)絡(luò)；二來，日均活躍騎手超過100萬，龐大的騎手體系帶來強(qiáng)大的履約體系。美團(tuán)可以較為省力地搭建出一套最后三公里的即時配送體系。
相較于其他平臺，用戶的即時零售消費心智也培育得最為完善。
美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)積累的到家心智與美團(tuán)閃購即時零售場景匹配度較高，轉(zhuǎn)化效率更好，前文提及，有近60%的美團(tuán)外賣用戶成為美團(tuán)閃購的用戶。今年七夕，美團(tuán)閃購單量突破1300萬單。
為了滿足“供需錯配”，解決線上消費者需求與線下商品不完全匹配問題，2020年美團(tuán)閃購孵化了一個新項目：閃電倉，采取前置倉模式，是美團(tuán)閃購的“打樣項目”。
本質(zhì)上，閃電倉是即時零售業(yè)態(tài)延伸出來的一種新供給模式，商品是其最堅固的護(hù)城河，SKU通常是便利店的2—4倍，可以說，閃電倉專門為美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)打造的“商品倉庫”。
高效履約，覆蓋范圍達(dá)3—5公里（傳統(tǒng)便利店為1公里），24小時營業(yè)，原本沒有被滿足的即時需求重新被激活，閃電倉的客單價也隨之拉高。
然而，美團(tuán)閃購采取的是合作模式建倉，自主權(quán)較弱，如何與品牌商協(xié)調(diào)貨品，如何加大供給的深度和寬度，如何提升運營時間和效率，對零售認(rèn)知和能力仍處于積累階段的美團(tuán)而言，都是棘手的問題。
在變現(xiàn)盈利方面，美團(tuán)閃購廣告變現(xiàn)率約為1.5%，低于京東到家的3.5%，美團(tuán)閃購以中小商家為主，醫(yī)藥品類占比高，直接影響其單均價值及單均收入，現(xiàn)在美團(tuán)閃購仍處于虧損狀態(tài)，尚未盈利。
與美團(tuán)閃購發(fā)展路徑類似，餓了么也是從餐飲外賣逐步拓展業(yè)態(tài)品類，以送萬物為目標(biāo)切入即時零售市場，形成外賣+即時零售O2O模式。
2022年5月，餓了么將賽道擴(kuò)展至即時零售領(lǐng)域，推出全能超市業(yè)務(wù)。同年，餓了么單均轉(zhuǎn)正。
餓了么非餐發(fā)展勁頭也較為強(qiáng)勁，2022年估算交易規(guī)模達(dá)1080億元，排名第二。
餓了么不盡如人意的地方同樣是賺錢能力不足，仍然持續(xù)性虧損。盡管虧損率有所提高，但對比美團(tuán)閃購和京東到家，虧損率最高，2022年，餓了么虧損率高達(dá)-32%，美團(tuán)閃購、京東到家則為-15%、-19.3%。
京東即時零售品牌“京東到家”早在2015年就上線了，后來與達(dá)達(dá)合并為達(dá)達(dá)-京東到家，已獨立上市。
京東到家主要聚焦商超和3C品類，在垂直品類中處于行業(yè)領(lǐng)先地位，受益于京東的品牌認(rèn)可度，京東到家平臺變現(xiàn)能力也隨之提升，與京東平臺資源整合實現(xiàn)共贏。
區(qū)別于美團(tuán)與餓了么，京東到家是從非餐品類的重點消費品類開始擴(kuò)張的，逐步將即時零售O2O業(yè)務(wù)與主站B2C業(yè)務(wù)融合加深，形成B2C+O2O模式。
盡管布局最早，京東到家掀起的水花不大，整合至京東體系后反而出現(xiàn)“降速”，受限于品類擴(kuò)張，多以商超、品牌商家為主，增速有放緩趨勢。
今年9月，抖音才剛剛開始正式布局即時零售，成色如何還需等待時間檢驗。
抖音顯而易見的問題是，沒有自己的配送體系，無法完成從銷售到配送的完整閉環(huán)，如果真的下定決心，抖音需要搭建自己的配送平臺來維持履約的穩(wěn)定性。
除了已經(jīng)入局的玩家，無法滿足即時需求的天貓超市，也推出“1212半日達(dá)”作為對即時零售的防守。
三、彎腰撿鋼镚，即時零售不相信一夜暴富
說到底，即時零售的本質(zhì)是零售，做的是長期主義的苦生意，彎腰撿鋼镚。
2013年以前，即時零售處于雛形階段，傳統(tǒng)零售擁抱互聯(lián)網(wǎng)意識覺醒，平臺溢出能力開始顯現(xiàn)，電子商務(wù)與實體商業(yè)開啟第一輪融合。
十年過去，即時零售才逐漸有了自己的聲量，擺脫不溫不火狀態(tài)。
即時零售業(yè)務(wù)的盈利難度遠(yuǎn)高于餐飲外賣，無論是平臺模式，還是自營模式，盈利能力都比較薄弱，美團(tuán)、京東、餓了么均未實現(xiàn)扭虧為盈。
拉長時間線來看，零售業(yè)的發(fā)展過程很殘酷，需要不斷降低利潤，通過讓利吸引消費者，只有消費者獲得體驗更好，平臺才能聚集更大體量的消費者。
零售公司通常秉持這樣的經(jīng)營哲學(xué)：提升經(jīng)營效率、降低企業(yè)經(jīng)營成本，將節(jié)省下來的成本以“低價”讓利給消費者，把性價比做得越來越極致。沃爾瑪、711皆是如此。
甚至可以說，擁有超高粘性用戶，塑造完成自有品牌后，平臺才有資格對供應(yīng)商達(dá)成超高議價協(xié)議。
以一瓶售價3元的可樂為例，成本大概分為：水加瓶子6毛錢，人工和儲藏2毛錢，運輸和營銷1塊5毛錢。
剩下7毛錢被品牌商、經(jīng)銷商、零售商瓜分，其中，零售商能賺2毛錢，再扣除門店經(jīng)營成本，一瓶凈賺5分錢。
回想線下購物經(jīng)歷會發(fā)現(xiàn)，大型商超經(jīng)常有打折、買一送一、量販裝等活動，夫妻店不搞活動，但會看情分幫顧客抹個零頭。
總體上，線下實體零售屬于薄利多銷，掙點小錢不容易。所以將零售生意搬到線上，苦日子并不會結(jié)束，即時零售同樣也得堅守長期主義，主打細(xì)水長流。
（圖片來源：交銀國際證券）
即時零售產(chǎn)業(yè)鏈由商品供給、商品成交和履約交付三個環(huán)節(jié)組成，鏈路復(fù)雜，規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化程度都有提升空間。
具體拆分下來，即時零售的市場參與者主要包括上游的本地零售商、品牌商，中游的即時零售平臺電商、提供物流服務(wù)的企業(yè)，以及下游的消費者。
這就意味著，即時零售平臺向上，需要對接大量的傳統(tǒng)實體零售商，牽扯大量精力；自己需要匹配成熟且穩(wěn)定的數(shù)字化系統(tǒng)；對下需要大量穩(wěn)定的騎手履約，成本壓力巨大。
光是中間環(huán)節(jié)，達(dá)達(dá)等平臺就耗費了五六年時間。
同時，相較于其他平臺，即時零售平臺早期爆發(fā)性較弱，因為有效供給不足制約了行業(yè)發(fā)展，供需匹配效率低下。
越是難做的苦生意，越需要精耕細(xì)作。
走過自由生長，迎來爆發(fā)式增長，即時零售進(jìn)入提質(zhì)階段，更多的品牌和商家通過電商形成線上線下雙輪驅(qū)動、精細(xì)化運營。
對于零售商和品牌商而言，需要遵循達(dá)爾文進(jìn)化論的兩大原則：漸變和分化。
從漸變的進(jìn)化原則來看，零售商首先要積極擁抱即時零售平臺，滿足消費者全方位、多層次的消費習(xí)慣，不被市場拋棄；已經(jīng)入駐的零售商應(yīng)該最大程度上架商品品類，進(jìn)入全品類進(jìn)化。
從分化的進(jìn)化原則來看，零售商既需要有針對性地開發(fā)適應(yīng)即時消費的自有品牌，通過差異化提升利潤，也需要開發(fā)新的業(yè)態(tài)，匹配即時零售模式。
對于即時零售平臺而言，搭建核心壁壘：倉揀配送系統(tǒng)，這是打贏牌局的關(guān)鍵。
俗話說，想要富，先修路。更快更好的零售履約是維護(hù)用戶粘性的利器，也可以更好地促成商家品牌與平臺的合作。
美團(tuán)和餓了么有著天然的履約優(yōu)勢，尤其是美團(tuán)閃購還有收購數(shù)字化中臺系統(tǒng)“牽?；ā?；京東到家和達(dá)達(dá)快送聯(lián)手，在配送上實力較強(qiáng)，京東到家還在不斷優(yōu)化自研的海博、達(dá)達(dá)優(yōu)撿服務(wù)。
沒有自己的配送系統(tǒng)，在即時零售市場想要爭奪份額并不容易，想要通過第三方配送平臺加入即時零售戰(zhàn)場，首要解決的就是，應(yīng)該如何優(yōu)化商家和第三方騎手在配送環(huán)節(jié)存在的壁壘。
縱覽當(dāng)前的即時零售市場，發(fā)展整體仍處于較低水平，且主要集中在一二線城市，存在一定的“數(shù)實融合”鴻溝，尚不能構(gòu)建起商品流通信息流、商流、物流、資金流等全鏈路信息，盡管已經(jīng)進(jìn)入“即時+”時代，但整體運行效率不佳。
不過，換個角度看，無論是新玩家還是老玩家，都意味著還有不錯的機(jī)會，就像現(xiàn)在才上即時零售牌桌的抖音，并沒有被甩太遠(yuǎn)。