文|觀潮新消費 張凌寒
編輯|杜仲
8月26日，杭州首家Costco開業(yè)。開業(yè)首日，人流火爆，車庫排隊都需要一個小時起，原定于9點開門的商場將時間提前了40分鐘，十點多便開始限制人流。
這是Costco在中國大陸開設(shè)的第五家門店。此前每一次新店開業(yè)，都會迎來這樣火爆的場景。早在2019年8月，大陸首家Costco在上海閔行區(qū)開業(yè)，其停車場在前一天晚上便被擠爆，到開門10分鐘限流，20分鐘商場內(nèi)外擠到交通癱瘓，結(jié)賬排隊3小時的奇幻場景第一次在中國超市界發(fā)生。到2021年12月，Costco中國大陸第二家門店落地江蘇省蘇州市，開店首日銷售額達(dá)到1000萬，創(chuàng)中國賣場開店首日銷售紀(jì)錄，日均來客數(shù)19980人。
反觀傳統(tǒng)商超。8月26日——就在杭州Costco開業(yè)的同一天，廣州僅剩的家樂福門店——家樂福廣州新市店停止?fàn)I業(yè)；7月31日，華潤萬家長沙華晨世紀(jì)店宣布關(guān)閉線下和線上業(yè)務(wù)；7月26日，卜蜂蓮花汕頭萬象城店閉店。更早之前，福州世紀(jì)聯(lián)華中亭街店、沃爾瑪福州大利嘉分店等都宣布閉店。曾有“大賣場教父”之稱的家樂福甚至在上半年關(guān)閉了106家門店。
從業(yè)績來看，傳統(tǒng)商超今年上半年表現(xiàn)普遍欠佳。永輝超市營收同比下降了13.76%，財報中提到其上半年關(guān)閉門店29家；聯(lián)華超市上半年則出現(xiàn)營收、利潤雙降，歸母凈利潤為-1.16億元。同樣深陷泥潭的還有湖南本土龍頭商超步步高與廣東知名商超人人樂，雖然其與國資達(dá)成賣身協(xié)議，但上半年仍然交出營收、凈利雙降的答卷。其中，報告期內(nèi)步步高關(guān)閉門店65家，人人樂關(guān)閉門店6家。
家樂福則自從去年年底以來一直深受拖欠供應(yīng)商貨款等負(fù)面新聞?wù)勰ィ衲晟习肽?，蘇寧易購凈利潤-19.3億元，其中家樂福歸母凈利潤虧損12.93億元。截至6月30日，家樂福在內(nèi)地市場僅剩41家門店。
倉儲會員店和傳統(tǒng)商超的發(fā)展差距高下立見。近幾年倉儲會員店為何發(fā)展如此迅速，又有什么超越傳統(tǒng)商超的優(yōu)勢存在呢？
01 倉儲會員店VS傳統(tǒng)商超
首先，倉儲會員店和傳統(tǒng)商超在選址上就大有不同。倉儲會員店通常設(shè)在遠(yuǎn)離市中心的區(qū)域，并有營業(yè)面積大、包裝分量大、擁有大型停車場、可容納二胎分量的購物車等特點，瞄準(zhǔn)的就是有車、需要定期大量采購的中產(chǎn)家庭。這樣的目標(biāo)人群有一定的消費能力，且追求品質(zhì)和高性價比，因此也更愿意為倉儲會員店的年費買單。
此外，倉儲會員店的SKU數(shù)量少了很多。通常傳統(tǒng)商超，尤其是大賣場，SKU數(shù)量可達(dá)上萬，倉儲會員店則只有幾千個。這是倉儲會員店和傳統(tǒng)商超在選品邏輯上的不同。倉儲會員店通常只將精選后的商品上架，而傳統(tǒng)商超則是將商品全部上架，供消費者自行挑選。更重要的是，針對這幾千個SKU，倉儲會員店通常擁有全球供應(yīng)鏈，可以跳過中間環(huán)節(jié)，以接近成本的商品價格來吸引會員，并獲得高客單價、高復(fù)購率、高周轉(zhuǎn)率，也可借機(jī)打造爆品。
以山姆為例。據(jù)新消費智庫報道，山姆有一款谷飼牛肉，是“最受中國會員喜愛”排名前三的自有品牌單品，這款產(chǎn)品在銷售端深受歡迎，而山姆掌握了澳洲谷飼100天牛肉在中國80%的貨源，憑借供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，可以將一塊澳洲西冷牛排的價格壓到30元。
Costco也在高性價比上下足了功夫，主動降低毛利，要求毛利率不能超過14%，盡可能以出廠價銷售商品，致力于走普惠路線來吸引和留存會員。商品供應(yīng)鏈上的不同也決定了倉儲會員店和傳統(tǒng)商超在盈利模式上的不同——傳統(tǒng)商超更依賴于供應(yīng)商進(jìn)場費和商品差價，倉儲會員店則更依賴會員年費。
在社區(qū)團(tuán)購和倉儲店的沖擊下，人們的消費習(xí)慣正發(fā)生改變，傳統(tǒng)商超的生存空間被逐漸壓縮。相比起以前人們更偏向于去家周邊的超市“逛一逛”，現(xiàn)在線上已經(jīng)能解決生活中80%的購物需求，如果一定要去超市，那么對于中產(chǎn)家庭而言，周末一家人一起驅(qū)車前往離家較遠(yuǎn)但性價比更高的倉儲會員店“囤貨”，則更符合現(xiàn)在人的購物習(xí)慣。因此，傳統(tǒng)商超也正嘗試通過“會員超市”的新業(yè)態(tài)扭轉(zhuǎn)這一局面。
例如華潤萬家推出以家庭為中心，輻射5-10分鐘步行范圍內(nèi)的社區(qū)店業(yè)態(tài)萬家LiFE；家樂福、永輝也曾試圖將大賣場升級改造為會員店、倉儲店，但家樂福如今只開出4家會員店，關(guān)閉兩家；永輝倉儲店僅開業(yè)一年，便停業(yè)。正如上文中所說，倉儲會員只是形式，核心還是產(chǎn)品性價比。倉儲會員店強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈能力，對于傳統(tǒng)商超來說并非是一朝一夕就能追上的。同時，傳統(tǒng)商超在幾十年發(fā)展中形成的經(jīng)營模式與邏輯也并非那么容易轉(zhuǎn)變。
02 盒馬、山姆、Costco“三足鼎立”
1996年8月12日，山姆在深圳開了中國第一家倉儲會員店，開業(yè)頭3天，營業(yè)額超過250萬元，創(chuàng)下了深圳當(dāng)時的零售記錄。隨后，萬客隆、麥德龍、普爾斯馬特等紛紛搶灘中國市場。然而，彼時的中國并不是一片適合倉儲會員店開花的土壤。眾多品牌關(guān)店或轉(zhuǎn)型大賣場，只有山姆活了下來，但也進(jìn)入了休眠期，從1996年到2019年的23年間，僅開了26家店。
2019年，Costco上海閔行店的開業(yè)重新點燃了希望。自此，這條賽道重新熱鬧起來。
2020年10月1日，第一家盒馬X會員店開業(yè)，開業(yè)僅兩個月便宣告盈利。截至2022年12月，盒馬X會員店已經(jīng)在中國開設(shè)9家門店，客單價同比增長約三成。
今年，Costco在上海、寧波、杭州都開了新店，生意火爆。
沉寂多年的山姆也加速開店。目前山姆已在全國開設(shè)了45家門店，近兩年的開店速度是過往23年復(fù)合增速的5倍不止。母公司沃爾瑪也在其2021財年財報中特別提及，山姆會員商店銷售強(qiáng)勁帶動中國業(yè)務(wù)，雙位數(shù)增長抵消了大賣場的疲軟銷售。
在倉儲會員店十分火熱的中國市場，逐漸呈現(xiàn)出盒馬、山姆、Costco“三足鼎立”的局面。
作為外資進(jìn)入中國市場的品牌，山姆和Costco的競爭一直在持續(xù)。山姆進(jìn)入中國市場時間更早，對中國市場更為熟悉，響應(yīng)動作也更快，因此擁有更多的門店數(shù)量。目前，山姆全國門店已達(dá)45家，Costco只有5家店，但加上即將新開的5家門店，全國門店將達(dá)10家。
從地理位置上來看，山姆和Costco的主要戰(zhàn)場集中于長三角和珠三角一帶。Costco在上海已確定開3家店，開出2家。除了寧波和杭州，2024年南京也會開出一店。2023年底，Costco還會進(jìn)入珠三角，在深圳開店，廣州門店也在布局中。山姆則一直重兵上海，2021年在上海外高橋開出全球最大山姆店、中國首家山姆旗艦店。山姆迄今在上海有5家門店，還有至少一家在規(guī)劃建設(shè)中。
從會員數(shù)量上來看，截至2022年12月，山姆的會員數(shù)量已突破400萬人。按照基礎(chǔ)會費260元計算，每年僅會費就為山姆創(chuàng)收10.4億元。而對于Costco而言，目前由于門店數(shù)量尚未形成規(guī)模，會員數(shù)量較少，仍在持續(xù)積累當(dāng)中。
自有品牌也是倉儲會員店提供差異化服務(wù)、長期留存客戶的競爭點之一。目前，山姆和Costco自有品牌占比均超過30%。山姆此前走紅的瑞士卷、榴蓮千層等產(chǎn)品，都是產(chǎn)自山姆旗下的自有品牌Member's Mark。而Costco也有自己的品牌Kirkland，來確保其在自有品牌層面具備優(yōu)勢。
從供應(yīng)鏈角度來看，這兩個來自海外成熟的倉儲會員超市品牌，都擁有強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈能力，但又有所不同。
依托于沃爾瑪三十多年的全球化供應(yīng)鏈建設(shè)，山姆的全球化采購優(yōu)勢十分明顯。盡管山姆和沃爾瑪目前是兩支獨立管理運營的采購團(tuán)隊，但山姆也可以共用沃爾瑪?shù)墓?yīng)商和物流資源。借此，山姆可以接觸到各個國家和地區(qū)的零售商、供貨商資源，在貨源、物流環(huán)節(jié)都有十分成熟的合作方。
此外，山姆堅持聚焦細(xì)分單品的策略，提升采購量，從而使其具有非常強(qiáng)的議價能力，降低采購成本。例如飛利浦便攜燒水杯在進(jìn)入山姆體系銷售后，出貨量迅速增長，達(dá)成了規(guī)?；献鲝S商增開了5條生產(chǎn)線配合，大批量的采買達(dá)成了更低價的采購價格。
（來源：山姆官方公眾號）
Costco則是采用超低SKU+規(guī)模采購+嚴(yán)選模式的運營策略，由專業(yè)龐大的采購團(tuán)隊對同一品類的商品先進(jìn)行預(yù)選，只保留性價比最高的2-3個商品上架，在為顧客解決了甄選商品困擾的同時，也能將價格最低的商品提供給顧客。因此，Costco的SKU數(shù)量往往更少。這樣的低SKU策略也將庫存的周期進(jìn)行了壓縮，Costco庫存周轉(zhuǎn)只有30天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?3天。
與此同時，Costco旗下品牌Kirkland可以彌補(bǔ)外部供應(yīng)商的劣勢。當(dāng)Costco認(rèn)定某一品牌無法以最經(jīng)濟(jì)的價格在賣場內(nèi)銷售時，Costco會尋找供應(yīng)商生產(chǎn)同類產(chǎn)品并歸于自有品牌Kirkland下，以滿足消費者對此品類的商品需求。
（來源：Costco官方公眾號）
盒馬X會員店是進(jìn)入國內(nèi)倉儲會員店賽道的第一個國產(chǎn)品牌，也被山姆看做是在中國市場的唯一對手。目前，盒馬X會員店開設(shè)了9家門店，盒馬共擁有會員數(shù)量接近300萬。
盒馬雖然跟另外兩家同屬于倉儲會員超市賽道，但定位上是有所不同的。山姆和Costco的商品普遍單價高、分量大，針對的是以“囤貨”為目的、以家庭為單位的消費群體。但在目前中國單身經(jīng)濟(jì)的背景下，盒馬另辟蹊徑，小包裝經(jīng)營，努力培育消費者更方便、更隨意的購物方式。
（來源：盒馬官方微博）
在供應(yīng)鏈方面，盒馬的核心優(yōu)勢在于它的生鮮產(chǎn)品。首先，盒馬對于生鮮產(chǎn)品強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系來源于它龐大的上游資源優(yōu)勢。目前，盒馬在全球擁有超過7萬畝地，可以提供超過5000種不同種類的水果、蔬菜、肉類和海鮮。
其次，盒馬鮮生通過與上游供應(yīng)商簽訂合作協(xié)議來保障供應(yīng)。在與供應(yīng)商合作過程中，盒馬鮮生會對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格把控和篩選，從而保證上游供應(yīng)鏈的優(yōu)質(zhì)。同時，盒馬鮮生還會從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量。為了更好地了解各個水果和蔬菜的生長情況，盒馬在上海建立了自己的農(nóng)業(yè)基地。
除去生鮮領(lǐng)域，盒馬與其他兩個品牌相比在供應(yīng)鏈方面就弱了很多。相比可以低價賣茅臺、大牌包包的兩家老牌倉儲會員品牌，盒馬在商品采購和價格競爭上還存在短板。
從另一個角度來看，對比山姆和Costco，通過阿里巴巴成長起來的盒馬還有一個得天獨厚的優(yōu)勢，那就是對線上電商模式的精準(zhǔn)把控。為了配合其打造更方便、更隨意的購物方式，盒馬最先做的不是會員店，而是一個成熟的線上配送系統(tǒng)。
首先，盒馬采用“前置倉+門店+配送員”的三層架構(gòu)。為了能夠最快時間將商品送達(dá)到用戶手中，盒馬的配送團(tuán)隊往往要在半個小時內(nèi)就趕到用戶所在的位置，然后在30分鐘內(nèi)將商品送到用戶手中。同時，為了能夠讓消費者快速收貨，盒馬還采用了“預(yù)售制”，即消費者下單后，盒馬會先進(jìn)行訂單處理，然后再進(jìn)行庫存調(diào)配。這樣一來，不僅可以減少庫存積壓的問題，還能夠讓商品在最短時間內(nèi)送到用戶手中。另外，盒馬還采用了“自建物流+合作物流”的模式。這種模式下，盒馬可以做到次日達(dá)或隔日達(dá)。
對比之下，山姆目前采用的是門店（布局于城郊）+云倉（市內(nèi)前置倉）的模式，在每家門店所處城市范圍內(nèi)架構(gòu)出云倉（前置倉）網(wǎng)絡(luò)，基于門店及前置倉發(fā)貨做極速達(dá)業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了線上線下一體化協(xié)同發(fā)展。目前，山姆大約有55%的訂單來源于線上。
而Costco的線上模式才剛剛開始。目前，Costco選擇與第三方服務(wù)商——挑挑購物合作，官方的表述是挑挑購物為開市客官方指定的線上商城。而從挑挑購物小程序顯示的背景公司來看，小程序掛靠一家叫上海樂麗電子商務(wù)服務(wù)的公司，有贊則提供技術(shù)支持。挑挑購物服務(wù)的城市只限蘇州、無錫、南通、寧波、杭州，其他地方暫不支持下單配送服務(wù)，包括有Costco門店的上海市場。目前，Costco線上銷售效果平平，對于未來是否會自營線上商城還未可知。
（來源：挑挑購物小程序）
Costco擁有強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈和采購能力，山姆享受了其早早進(jìn)入中國市場的紅利，盒馬則通過其強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力快速獲客。三位玩家各有優(yōu)勢，也各有短板。在這三個巨頭的競逐之下，整個行業(yè)逐漸蓬勃發(fā)展起來，其他中國本土倉儲會員品牌也如雨后春筍般生長。
03 本土品牌崛起
fudi是除盒馬之外發(fā)展最為迅速的本土倉儲會員店品牌。2021年5月誕生至今，已在北京開出3家會員店，2家精選超市，積累會員數(shù)量超過18.8萬人。此外，fudi還將加快布局速度，計劃在2024年新增15家門店。
fudi的會員體系相對是較為豐富的，尤其是在會員數(shù)量超過18.8萬人后，fudi新推出了188元年費會員，這是fudi在這兩年間觀察到消費習(xí)慣偏向輕盈化、剛需化需求而推出的“輕量化”會員，主要滿足線上線下全渠道購買。
在供應(yīng)鏈方面，fudi依托于其母公司堯地農(nóng)業(yè)旗下另一社區(qū)精品超市品牌“菜鮮果美”在生鮮品類供應(yīng)鏈上7年的積累。堯地農(nóng)業(yè)在國內(nèi)多地建立超過100個基地，并在菲律賓、越南、泰國等地?fù)碛凶约旱霓r(nóng)產(chǎn)品基地，種植面積累計達(dá)到26.9萬畝。對比來看，雖然fudi商品的供應(yīng)鏈基地數(shù)量和盒馬差不多，但fudi目前并未公開自有品牌的開發(fā)情況，這也就意味著fudi與供應(yīng)鏈基地的合作深度，可能還需要再往前走一大步。
（來源：fudi小紅書官方賬號）
在傳統(tǒng)商超面臨多重困境的大背景下，眾多傳統(tǒng)商超品牌開始試水倉儲會員賽道。大潤發(fā)母公司高鑫零售就是備受矚目的一個。今年4月28日，高鑫零售M會員店首店在揚(yáng)州開業(yè)，精選SKU共3000多個，正式開業(yè)前的付費會員數(shù)已突破3萬。
依托于其母公司多年沉淀的核心能力，高鑫M會員店沿用大潤發(fā)的會員體系，借助其強(qiáng)大的物業(yè)基礎(chǔ)將店以低成本開在了市中心。在數(shù)字化服務(wù)端，由于高鑫零售與阿里在這一環(huán)節(jié)的深度合作，M會員店在開業(yè)之初就同步上線“極速達(dá)”業(yè)務(wù)。目前，M會員店為周邊5公里的消費者提供最快一小時到的配送服務(wù)。
基于對商品供應(yīng)鏈持續(xù)多年的深耕，高鑫M會員店很快推出了自有品牌“會員臻品”，內(nèi)含300多款商品，占比約10%，涵蓋生鮮果蔬、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋奶、烘焙等多個品類。未來，“會員臻品”的商品數(shù)量將持續(xù)增加。
（來源：M會員商店官方公眾號）
除高鑫零售外，成立于80年代的家家悅在2021年年底將首家倉儲會員店開在了濟(jì)南。整個門店大概精選了3000多個SKU，都是獨立包裝和定制品類，其中一半商品來自海外采購。在選品上，家家悅依據(jù)企業(yè)會員系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)及商品數(shù)據(jù)，對消費者特征、消費行為習(xí)慣、核心供應(yīng)商、關(guān)鍵品類趨勢、陳列空間數(shù)據(jù)等各個層級進(jìn)行分類量化，在聚焦市場和目標(biāo)顧客需求信息的基礎(chǔ)上，由其一支達(dá)400多人規(guī)模的專業(yè)采購團(tuán)隊負(fù)責(zé)從全球30多個國家和地區(qū)進(jìn)行專項選采。
在供應(yīng)鏈方面，家家悅的全球海外基地有200多個。在國內(nèi)建立的直采基地則有1500多個，其中包括和200多個農(nóng)副產(chǎn)品合作社、養(yǎng)殖場建立合作的基地，支撐家家悅超過80%生鮮商品基地直采。同時值得一提的是，家家悅中央廚房被認(rèn)為是業(yè)界當(dāng)下的拔尖水平，因此生鮮、熟食都是家家悅會員店的亮點。
（來源：家家悅官方公眾號）
04 結(jié)語
隨著消費者對付費會員制的接受程度愈發(fā)提高，倉儲會員超市的戰(zhàn)場也愈發(fā)熱鬧起來。有經(jīng)驗豐富、實力雄厚的外資品牌，脫胎于互聯(lián)網(wǎng)公司的本土新勢力，也有各具優(yōu)勢的后來者。未來，隨著行業(yè)業(yè)態(tài)逐漸成熟，市場逐漸擴(kuò)大，如何保持供應(yīng)鏈優(yōu)勢，用更好的商品、服務(wù)和體驗留存消費者，是品牌們不容忽視的問題。