文｜唐辰同學
小紅書，終于想通了。
在電商業(yè)務上反復橫跳近10年后，小紅書不再擰巴和糾結，打破內容社區(qū)純潔性和商業(yè)化逐利性之間平衡的煙瘴，全面擁抱電商，努力搞錢。
這可以看作是小紅書在電商業(yè)務的第三次試水，力度空前，有點破釜沉舟的意思。主要表現(xiàn)在三個方面：
首先是對過往電商路徑全面否定。9月15日，小紅書發(fā)布公開信表示，福利社將于10月16日停止商品售賣，11月16日正式關閉店鋪。僅在一周前，小紅書才關閉了另一個自營電商平臺“小綠洲”。至此，小紅書不再執(zhí)著于親自下場做自營電商，摸著抖音、快手過河，基于產(chǎn)品特質，依靠內容驅動，搭建服務第三方賣家的電商平臺。
這是小紅書在電商路線上的一次自我糾正：自營模式跑不通，但種草需求相當具有誘惑力，便全面倒向抖音、快手模式，將社區(qū)的種草需求留在平臺，并轉化為商品成交量，成為新的商業(yè)化模式。
這個轉變，小紅書官方給出的說法是：為了更好地滿足快速增長的用戶需求，小紅書將集中資源和力量，服務更多買手、主理人、商家和品牌在電商的發(fā)展。具體到行動上，直到 2022 年，小紅書社區(qū)才第一次將自己的流量開放給電商業(yè)務，此時距離小紅書成立已經(jīng)接近十年。
其次是架構調整，為新的商業(yè)化探索提供組織保障，也是小紅書戰(zhàn)略調整的風向標。2023年8月，小紅書將年初才獨立出來的直播業(yè)務部門，與電商業(yè)務部門，整合成為全新的交易部，成為與社區(qū)部、商業(yè)部平行的一級部門。此前，電商業(yè)務只是社區(qū)部之下的二級部門。小紅書COO柯南擔任新部門負責人。
值得一提的是，在雷峰網(wǎng)近期一篇《小紅書不再需要CTO》的報道里提到，郄小虎、蔣俊豪、姚旭、山丘、凱奇、風笛等技術大牛都留名過小紅書。但他們對硅谷模式的復制、本土化的妥協(xié)都沒有能換來小紅書電商的成功。在小紅書以社區(qū)為底色，沖擊電商的關鍵節(jié)點，柯南掌舵電商，是小紅書創(chuàng)始人兼CEO毛文超看中她社區(qū)、技術的雙重沉淀，以此規(guī)避小紅書內部在技術和業(yè)務上的拉扯，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的執(zhí)行效率。
第三是高調且全面的發(fā)聲。撇開關停自營電商業(yè)務等動作，在8月下旬上海舉辦的Link電商伙伴周活動上，小紅書罕見地高調公布其電商計劃。這是小紅書首次公開其對電商的野望，并提出一個全新的概念：買手電商。
柯南在活動現(xiàn)場發(fā)出信號，宣布“買手時代已來”，毫不隱晦地將小紅書電商定位為“通過發(fā)展買手擴大電商生態(tài)”，希望通過差異化發(fā)展戰(zhàn)略獲得更大的生存空間。畢竟，在小紅書的面前，是淘天、京東、拼多多以及已經(jīng)成氣候的抖音電商、快手電商等大山，還有B站、百度等眼饞電商這塊肥肉的流量大戶。
唐辰在《小紅書做電商，摸著抖音過河》一文中分析，小紅書過往之所以在電商業(yè)務上難見起色，根本原因在于其自身“既要又要還要”的戰(zhàn)略搖擺：既要理想化地想做好內容，又要擺姿態(tài)不傷害用戶，還要為了生存去賺錢。按照小紅書CMO之恒的說法就是，小紅書過往最大的挑戰(zhàn)，是沒有想清楚商業(yè)內容和用戶社區(qū)內容怎么協(xié)調的問題。正如有媒體指出，小紅書社區(qū)生態(tài)并不希望小紅書變成一個“直接進行消費轉化的平臺”，擔心這樣會失去內容社區(qū)的獨特性。
如今，小紅書內部難得在戰(zhàn)略方向達成一致，就一個猛子扎進去，看看到底能游多遠？這里有一個很關鍵的細節(jié)：小紅書為何選擇此時再次重磅押注電商？除了上文提及的“種草自留”的打算，更深層次的原因是生存壓力。
按照所謂的產(chǎn)品基因論，小紅書是內容社區(qū)平臺，在過去的十年里，艱難地在社區(qū)和商業(yè)化之間維持微妙的平衡。在看到倒在它前面的天涯論壇、貓撲以及勉力生存的百度貼吧、豆瓣等先驅型明星內容社區(qū)產(chǎn)品時，不得不感嘆一下，小紅書能走到今天，并成為月活超2.6億、日活破1億的超級平臺，是多么的不容易。
而支撐小紅書走過來的是傳統(tǒng)的商業(yè)廣告和外部的融資輸血。一方面，小紅書當前最主要的收入來源仍然是廣告；另外一方面，數(shù)據(jù)顯示，截止目前，小紅書陸續(xù)完成6輪融資，累計融資金額超過9億美元。最新一輪融資于2021年11月進行，獲得了5億美元的E輪融資，也是其單筆融資金額最高的一次。截止此輪投后，小紅書的估值高達200億美元。
但僅僅不到兩年時間，最新消息傳出，紅杉中國最近從現(xiàn)有的投資者手中收購了小紅書的部分股份，對其估值為140億美元，較前一次股權融資中200億美元的賬面估值低了30%。
小紅書已經(jīng)成立10年，多次IPO傳聞以及估值的起伏，是對團隊信心的挑戰(zhàn)，也反映出過往商業(yè)模式的不可持續(xù)。毛文超需要需要找到新的盈利點，在上市前豐富社區(qū)電商的故事，以獲得更高的市場估值，給投資人一個交代，也給小紅書自身贏得最大的利益。由此，在社區(qū)平衡的博弈中，小紅書選擇了買手電商。
所謂買手電商，核心是買手。買手是誰？小紅書正在試圖重新定義。按照柯南的介紹，小紅書買手可以是包括主理人、商家創(chuàng)作者等任意一個個體，大多是在小紅書處于中腰部位置的博主。這個群體存在的邏輯在于，他們可以通過自己的審美、品味篩選出符合自身標簽、粉絲調性的商品，再通過直播或圖文筆記把貨賣出去。
據(jù)唐辰了解，在小紅書內部，柯南希望從內容出發(fā)，通過“買手模式”吸引消費者完成銷售，而不是直接復刻李佳琦、瘋狂小楊哥等成熟的帶貨主播的模式。她也篤定，小紅書只有買手電商，沒有直播電商。二者的差別在于，柯南認為，小紅書直播不是爆款低價模式，買手們的核心優(yōu)勢并非價格，而是包括審美、風格和個性化的價值體驗。
當下，小紅書使勁吹風，猛造買手概念，擺在明面上的意思就是推動更多用戶、從業(yè)者加入，共同做好大盤。數(shù)據(jù)顯示，過去一年半時間，小紅書電商買手和主理人規(guī)模增長27倍，動銷商家數(shù)增長10倍，購買用戶數(shù)增長12倍。
事實上，買手也并不是新詞，這是小紅書的妥協(xié)。那么，小紅書全力押注的買手電商靠譜么？這個問題顯得十分尖銳。
晚點LatePost提到，毛文超經(jīng)常在小紅書內部提到 “第一性原理” 。這原本是一個物理學名詞，在被特斯拉CEO埃隆·里夫·馬斯克 (Elon Reeve Musk)多次引用后而廣為人知。其意思是：一個人如果在重要問題上找不到解法時，應該從最基礎的層面出發(fā)，抓住最重要的影響因素尋找解決方案。
透過第一性原理，就會認識到，小紅書提出的買手電商，本質上還是內容電商，它和抖音的全域興趣電商、快手的信任電商是一碼事。抖音和快手也是目前內容電商賽道兩個典型的代表玩家，各自提出的電商概念也不是全新的模式，實際上都是在完成一個命題：通過解決內容和商品的互聯(lián)互通，實現(xiàn)內容平臺下的電商交易閉環(huán)。
復用電商行業(yè)一個比較普適的觀點，消費者的購買行為，有三個最基本的決策要素：需求、觸點、信任。三者位置排列的不同，即可對應當下主流的電商模式。比如說，京東等傳統(tǒng)搜索電商交易要素組合順序是：需求-觸點-信任。即消費者先有需求，然后通過搜索觸達商品，再通過平臺建立商家、服務的信任。這也可以理解為“人找貨”。
如果排列的順序是：觸點，需求，信任。那就是抖音、快手在做的內容電商。平臺通過內容激發(fā)消費者潛在的購買需求后，通過提供靠譜的商品，優(yōu)質的服務和體驗，完成交易行為。這也可以理解為“貨找人”。
小紅書也是如此，并非特例：用戶在消費社區(qū)內容時被種草，平臺將這種需求轉化為交易，做的還是抖音電商和快手電商的事。目前，小紅書已經(jīng)陸續(xù)嘗試直播、短視頻等玩法，并推行“號店一體”打造商業(yè)交易閉環(huán)的策略，集平臺之力推出章小蕙、董潔等標桿帶貨“買手”，電商業(yè)務在平臺、用戶以及行業(yè)的存在感越來越強。
但小紅書還有太多的課需要補上，比如履約能力建設、交易環(huán)境改造、購物體驗提升等，還得直面電商巨頭的競爭壓力，其中最直接的對手便是抖音和快手。之所以玩舊瓶裝新酒的把戲，只不過是小紅書從平臺的特質出發(fā)，避免與電商巨頭們正面交鋒，作出的折中之舉。
但這對小紅書來說，也是一個長期的心智包袱，小紅書還需要拿出切實可信的成績，來證明這套商業(yè)邏輯是自洽的。雖然有點老套，但留給小紅書電商的時間，真的不多了。