文|零態(tài)LT 楊澤
編輯|胡展嘉
運營|陳佳慧
茅臺年輕化策略在社交媒體備受爭議。
從9月4號與瑞幸的聯(lián)名款咖啡“醬香拿鐵”，再到9月14日與德芙聯(lián)名推出的酒心巧克力，甚至再往前追溯，茅臺冰淇淋的面市，均引發(fā)多波討論。直至9月16日，隨著茅臺董事長丁雄軍對外宣稱茅臺聯(lián)名產(chǎn)品將告一段落，事情熱度才真正有所下降。
在這一場場接軌年輕人的行動中，到底誰是利益集大成者，在與新銳品牌的合作中，茅臺能收獲什么？如果從年輕人這個角度看，瑞幸們卻是更稀缺的，應(yīng)該說，茅臺更需要瑞幸們。
01 年輕化，當(dāng)下茅臺必須要走的一步棋
茅臺的強大毋庸置疑。
據(jù)不久前公布的半年報顯示，2023年上半年，茅臺實現(xiàn)營收695.76億元，歸母凈利潤359.8億元，兩個指標(biāo)同比增幅均為20.76%。在整個2023年上半年，庫存高企，一二線白酒紛紛降價去庫存的當(dāng)下，能有這個成績足見茅臺的實力。
但如果你問問身邊年輕人對茅臺的感覺，就是另一個層面的問題。我曾做過調(diào)研，問身邊年輕人想不想要茅臺？他們沒人拒絕。得到了以后，很多人第一選擇是找渠道賣給黃牛，賺錢。
是金錢的誘惑力太大嗎？如果把茅臺換成愛馬仕、LV、Gucci等奢侈品，Supreme、巴黎世家等潮牌限量款，甚至是山崎威士忌，再讓他們選，其中很多人就會選擇自留。
顯然，茅臺遇到一個很尷尬的問題，如何讓年輕人從心底里認(rèn)同茅臺是酒，而非金融理財產(chǎn)品。
解決這個通常有兩種方法，一種是重營銷，也就是在年輕人聚集的渠道反復(fù)曝光，像可口可樂、雪碧、蒙牛、伊利就是將一部分廣告預(yù)算放在抖音、小紅書、B站、愛奇藝、騰訊視頻，在其中投廣告、做直播，隨著接觸的深入，逐漸被年輕人接受。
另一種則是通過推出年輕人喜歡的產(chǎn)品，改變他們對于品牌的舊有印象。就比如李寧、波司登。創(chuàng)立近50年的波司登在2018年進(jìn)行戰(zhàn)略升級，與前LV和巴黎世家設(shè)計師、前Ralph Lauren設(shè)計總監(jiān)等國際頂級設(shè)計師推出了聯(lián)名系列羽絨服，閃耀紐約時裝周，繼而影響了好萊塢一眾明星，這之后又通過線上線下銷售渠道的建設(shè)、新品羽絨服的推出，改變了年輕人對波司登的舊有印象。李寧也一樣，其年輕化的重要一步就是推出“中國李寧”子品牌，在2018年紐約時裝周一炮而紅。
利用新產(chǎn)品帶動品牌年輕化也是茅臺的思路。
2022年開始，茅臺與蒙牛合作推出冰淇淋，到了2023年5月29日，茅臺冰淇淋已經(jīng)完成全國內(nèi)陸31個省區(qū)市共計34家旗艦店布局，累計銷量近1000萬杯。2023年，茅臺又與中街1946聯(lián)合推出5款茅臺冰淇淋新品。此外，從2023年開始，茅臺集團，還持續(xù)上線了多款文創(chuàng)產(chǎn)品，包括盲盒、手辦擺件、冰箱貼和鑰匙扣等。
這些嘗試奏效了嗎？
冰淇淋推出之初，由于當(dāng)時茅臺并未在全國范圍內(nèi)開設(shè)多家冰淇淋店，其產(chǎn)品價格在眾多電商平臺被一路炒高，最高曾達(dá)240元/杯不等，相較原價的66元/杯最高溢價近3倍。但到了今年7月底，在北京、遼寧、湖南等地，原價66元一盒冰淇淋打折促銷，變相降價至只需9.9元，陜西還出現(xiàn)了“買三盒相同口味八喜冰淇淋送一盒茅臺冰淇淋”的活動。盲盒產(chǎn)品，在二手交易平臺，其價格已從零售價的79元/個跌至25元/個，還包郵。社交媒體討論中，大都是關(guān)于轉(zhuǎn)手出售的分享，自用占比不大。
冰淇淋、盲盒、文創(chuàng)周邊似乎并沒有幫助茅臺贏得年輕人，這又是為什么呢？
我們常說品牌最重要的是占領(lǐng)用戶心智，通常一個品牌占領(lǐng)消費者認(rèn)知可以有兩種思路：
一個是產(chǎn)品。通過陳述產(chǎn)品特性、展現(xiàn)產(chǎn)品價值來獲得消費者認(rèn)同，像0糖0脂0卡的元氣森林、怕上火喝王老吉、全球銷量領(lǐng)先的男褲專家、“非可樂”的美年達(dá)都是產(chǎn)品邏輯。
另一種是強調(diào)消費群體。通過人群來吸引更多人，就比如茅臺，茅臺為什么那么值錢？究竟是因為醬酒的獨特風(fēng)味，還是因為茅臺具有的群體屬性？答案顯而易見。前面提到波司登、李寧的策略，很重要的一環(huán)就是先在紐約時裝周受到時尚達(dá)人的追捧，再受到關(guān)注時尚的年輕人的歡迎。
從這個角度再來看冰淇淋、盲盒、文創(chuàng)周邊，其實是產(chǎn)品思維，從產(chǎn)品的角度來看，因為年輕人喜歡這些產(chǎn)品，所以做了這些產(chǎn)品就能獲得年輕人的關(guān)注，但冰淇淋并非新鮮事物，盲盒玩法也不是才冒出來的，文創(chuàng)周邊更是俯拾皆是，如今它們的流行是因為先有一群年輕人推崇某個品牌的冰淇淋、某個品牌的盲盒、某個IP的文創(chuàng)產(chǎn)品，從而帶動其他年輕人喜歡。
因此，茅臺想要年輕化，與其在產(chǎn)品端做文章，不如直接找到年輕人聚集地，影響年輕人。
事實上，與茅臺類似的奢侈品牌也是這么成功實現(xiàn)年輕化的。
02 瑞幸們是茅臺年輕化不多的選擇之一
如果要找一個近年來年輕化最成功的品牌，那我一定首推全球市值前三的奢侈品集團LVMH的當(dāng)家王牌——Louis Vuitton（以下簡稱“LV”）。
LV是怎么年輕化的？
他們先是與曾經(jīng)鬧上法庭的著名街頭潮牌Supreme合作推出聯(lián)名限量產(chǎn)品，利用Supreme在年輕人中的影響力，提升年輕人對LV的好感度。LV與Supreme聯(lián)名款銷售當(dāng)日，數(shù)以萬計的年輕人在Supreme門店連夜搭起了帳篷，甚至出現(xiàn)粉絲與“黃?！卑l(fā)生了激烈的爭奪。而在二手市場，最受歡迎的Box Logo T 恤和Monogram連帽衛(wèi)衣的價格一度飚到了1萬美元。關(guān)于LV與Supreme聯(lián)名的話題，在時尚圈、潮流圈、在各大社交網(wǎng)絡(luò)持續(xù)發(fā)酵。
可以說，借助Supreme，年輕人轉(zhuǎn)變了對LV的看法。
這之后，LV又聘請Off-White主理人Virgil Abloh擔(dān)任首位非裔藝術(shù)總監(jiān)，設(shè)計出包括爆款LV Trainer在內(nèi)的眾多深受潮牌圈喜愛的單品。在這些產(chǎn)品的帶動下，LV逐漸摘下了老牌奢侈品牌的標(biāo)簽，重獲年輕人的歡迎。
從LV開始，Burberry與Supreme、Prada與阿迪達(dá)斯、紀(jì)梵希與Nike、巴黎世家與阿迪達(dá)斯、迪奧與Air Jordan…奢侈品牌們似乎打通了任督二脈，紛紛開啟與年輕人喜歡的潮流品牌、運動品牌聯(lián)名之路，年輕人們也開始接受起這些他們父母曾迷戀的奢侈品牌。
為什么奢侈品牌紛紛選擇聯(lián)名的方式？
品牌與某一個圈層的意見領(lǐng)袖合作推出聯(lián)名款，借助其在這個圈層的影響力，將這個品牌帶進(jìn)該圈層。Nike90年代就是用這種方式將Nike SB產(chǎn)品線帶進(jìn)了滑板圈。因此，奢侈品牌選擇與備受年輕人追捧的潮流品牌合作，借助潮流品牌打動年輕人。
知名品牌該如何快速打動中國的年輕人呢？答案呼之欲出，那就是中國年輕人聚集的地方，其中自然包括深受年輕人歡迎的新消費品牌。于是我們看到，LV選擇與Manner合作，同為全球一線奢侈品牌Fendi選擇與喜茶合作，中國最高端的消費品牌茅臺選擇了瑞幸。
以茅臺在中國消費品牌領(lǐng)域的地位，恐怕沒有品牌拒絕與其合作，但既然是合作，一定是互惠互利的，在合作之中，茅臺能不能在不損失品牌價值的前提下，獲得年輕人的青睞。從這個角度看，茅臺的選擇并不多，而瑞幸起碼有如下優(yōu)勢：
第一，瑞幸是中國品牌，是精品咖啡賽道老大。茅臺是一哥，合作伙伴起碼地位不能差別太大，連行業(yè)前三都沒搞定，恐怕入不了茅臺的法眼。瑞幸剛剛榮升精品咖啡賽道老大，單季度收入規(guī)模首次超過星巴克中國，總門店數(shù)更是達(dá)到了10836家門店，比星巴克中國多出4300多家。
第二，深受年輕人的歡迎，畢竟茅臺要解決年輕化的問題，這是合作的基礎(chǔ)。此前，茅臺與蒙牛合作推冰淇淋，可蒙牛還沒解決年輕化的問題，自然對茅臺的助推有限。而年輕人卻是瑞幸的優(yōu)勢，據(jù)統(tǒng)計，瑞幸18～34歲消費群體占比接近70%，并且瑞幸的厚乳拿鐵、生椰拿鐵、生酪拿鐵等爆品深受年輕人的歡迎。
第三，善于利用聯(lián)名做營銷。應(yīng)該說中國連鎖飲料品牌都是聯(lián)名的高手，瑞幸也是其中之一，近兩年，陸續(xù)與LINE FRIENDS、悲傷蛙PEPE、《JOJO的奇妙冒險：石之?！?、哆啦A夢等知名IP聯(lián)名，通過多種玩法，獲得了年輕人關(guān)注。
圖：瑞幸與茅臺聯(lián)名款
第四，咖啡自帶的生活方式標(biāo)簽。從咖啡流行歷史看，先是歐洲名流們聚集在咖啡館談天說地再到美國人在星巴克里聊天，引入中國后，咖啡一度成為發(fā)達(dá)國家生活方式的象征，這給咖啡貼上了生活方式的標(biāo)簽，而茅臺也是一種生活方式的象征，“美酒+咖啡”也成為一種傳播話術(shù)。
第五，具備一定的品牌質(zhì)感，起碼不能是一直以低價示人，影響茅臺高端的形象。
中國的品牌多如牛毛，近些年推出的新消費也千千萬，但僅就瑞幸的前三個優(yōu)勢，就能篩掉幾乎所有品牌，而滿足這五個優(yōu)勢的，恐怕也只剩下瑞幸了。
相反，從供需關(guān)系的角度看，可以與瑞幸合作白酒拿鐵的白酒品牌卻不少，五糧液、汾酒、瀘州老窖、劍南春、古井貢酒，這些也都需要年輕化，它們與瑞幸合作，似乎都瑞幸都不會損失什么，當(dāng)然最好的還是茅臺。
由此可見，如果是以聯(lián)名的方式進(jìn)行年輕化作為策略，那瑞幸恐怕是為數(shù)不多的選擇之一，但我們更應(yīng)該注意到，茅臺年輕化背后是一個持續(xù)增長的話題，從現(xiàn)有情況看，茅臺是通過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)改革，開展多元化戰(zhàn)略的方式試圖找到下一個增長點，以聯(lián)名的方式開拓新市場只是這個戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)，但多元化本身就存在著風(fēng)險，稍有不慎就會陷入當(dāng)年樂高一樣的危機，有意思的是當(dāng)年樂高改革中，聯(lián)名也是其中一環(huán)。
03 需要警惕和注意的是多元化的雙刃劍
20世紀(jì)80年代，樂高積木的專利在各國陸續(xù)過期，很多廠商開始仿制樂高積木，并以低價出售，此時，任天堂的游戲機等電子游戲也在搶占孩子的游戲時間，樂高遭遇了增長危機。
普羅曼臨危受命，成為樂高新CEO，他給出的解決方案是“去積木”化，借助當(dāng)時樂高強大的品牌影響力，拓展電子游戲、服裝、鐘表、嬰兒用品、鞋子、露營用品等領(lǐng)域，讓版權(quán)業(yè)務(wù)和商品銷售成為新的增長支柱。樂高還在全球各地建設(shè)樂高主題公園，大力發(fā)展樂高教育。
在積木產(chǎn)品上，普羅曼改變了樂高一直奉行的“不創(chuàng)造一個會讓人想起暴力事物的世界”價值觀，推動樂高與以太空戰(zhàn)爭為主題的大熱電影《星球大戰(zhàn)》合作，推出樂高版《星球大戰(zhàn)》?！缎乔虼髴?zhàn)》之外，樂高還打破傳統(tǒng)，推出與其他樂高積木不兼容的“加利多”系列，完全虛構(gòu)的玩具英雄“杰克·斯通”系列。
雖然樂高版《星球大戰(zhàn)》成為樂高史上最暢銷的作品，并開啟后來樂高與各大熱門電影合作的浪潮，樂高在電視、電影、主題公園、服裝也進(jìn)展順利，但同時間過多領(lǐng)域的擴張，不僅造成公司內(nèi)部的失焦，也造成消費者的困惑——樂高到底是什么？
是玩具，還是游戲、服裝、鐘表？樂高的產(chǎn)品有什么特色？困惑的結(jié)果是消費者興趣的消失，直接導(dǎo)致樂高陷入巨額虧損之中。2003年，公司銷售額從前一年的101億丹麥克朗驟降到72億丹麥克朗，虧損9億丹麥克朗；2004年，樂高的虧損擴大到19億丹麥克朗。2003年2月，大型零售商擠壓大量庫存，折扣店的樂高存貨增長40%，超過安全庫存2倍。2004年，樂高出現(xiàn)史無前例的巨額虧損，負(fù)債近10億美元，銷售額在短短兩年內(nèi)下降了40%。
這一年，新的CEO克努德斯托普臨危受命，確定了將樂高重新帶回到積木上的新方向，專注核心資產(chǎn)（積木和樂高體系），核心產(chǎn)品（城市系列、得寶系列），核心客戶（5-9歲兒童）。此外，樂高優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程，構(gòu)建了一個產(chǎn)品創(chuàng)新矩陣，為創(chuàng)新設(shè)定了邊界，創(chuàng)新不再盲目，不會為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。
在這些措施的努力下，樂高才重回增長賽道，并成為現(xiàn)今全球最大的玩具品牌。
反觀今天文章主角，茅臺與瑞幸的聯(lián)名就像是樂高與《星球大戰(zhàn)》的合作，通過打破原有體系，尋找新的增長點。茅臺在冰淇淋、文創(chuàng)等方面的嘗試也與樂高有相似之處。從樂高起死回生的故事里可以看到，通過多元化戰(zhàn)略解決增長問題存在一個雙刃劍，盲目多元化有可能會稀釋自身在原本行業(yè)的優(yōu)勢，也影響在消費者心中的認(rèn)知，到頭來竹籃打水一場空。
事實上，每一次多元化嘗試都存在著對現(xiàn)有品牌價值稀釋的風(fēng)險。
曾經(jīng)的白酒頭牌五糧液就是為了快速擴張，采取OEM貼牌模式，由廠商生產(chǎn)，經(jīng)銷商貼牌銷售，造成五糧液品牌價值的稀釋，最終交出了白酒的頭把交椅。要知道五糧液的擴張只是在白酒領(lǐng)域，茅臺涉及的品類更多，挑戰(zhàn)肯定更大。
穩(wěn)居白酒頭牌的茅臺當(dāng)然需要新的增長點，但尋找新的前提是保持原有優(yōu)勢位置，要知道中國白酒賽道強者如云，在茅臺之前，瀘州老窖、汾酒、五糧液都曾坐過頭把交椅，現(xiàn)如今他們也還在虎視眈眈。