文|斑馬消費(fèi) 楊偉
同樣是酒，紅酒與白酒、啤酒乃至黃酒的命運(yùn)大不相同。
2022年，白酒量升價跌，規(guī)模以上企業(yè)整體利潤增長30%；啤酒銷量觸底反彈，整體業(yè)績增長超過20%；黃酒雖然品類承壓，但三大龍頭，相對穩(wěn)健。
唯有紅酒，產(chǎn)量跌跌不休，10年縮水八成以上，頭部企業(yè)們大面積虧損，上市公司數(shù)量不少，能打的幾乎一個都沒有。
今年上半年，這種冷暖差異，更為明顯。這么多紅酒上市公司，除了張裕，基本都沒掙到錢。
何以至此？要知道，這可是中國傳統(tǒng)酒飲品類，中國市場也曾經(jīng)歷過紅酒熱。十幾年前，葡萄酒板塊群星璀璨，一度令白酒公司們羨慕不已，紛紛跨界而來。
國產(chǎn)葡萄酒為什么不行？
不進(jìn)反退
與白酒和黃酒一樣，葡萄酒，算是中國最老牌的酒飲品類。
兩千多年前，中國便有了葡萄酒。唐代詩人王翰那句“葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催”，想必很多人印象深刻。
此后，葡萄酒便如白酒和黃酒一樣，隱身于歷史的長河之中，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在上世紀(jì)形成產(chǎn)業(yè)。
1978年-2000年左右，全國刮起了“干紅熱”，王朝、長城、張裕三足鼎立。2000年以后，國內(nèi)葡萄酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期，此后十余年，國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)量的年均增長率達(dá)到17%。
這一時期，中國葡萄酒市場，群星璀璨：張裕營收60.27億元，王朝銷售高達(dá)16.15億元；長城、新天、通化、威龍、豐收，亦是風(fēng)光無限。
彼時，紅酒才是酒飲市場最靚的仔，吸引眾多白酒企業(yè)跨界而來?，F(xiàn)在很多白酒巨頭旗下的紅酒業(yè)務(wù)，大多是那個時候播下的種子。
然后，之后的十余年，酒類市場周期跌宕最終又王者歸來，白酒站上C位，啤酒引領(lǐng)增長，黃酒雖然體量不大但深耕核心市場；只有葡萄酒，不進(jìn)反退，再也沒回到過去的輝煌。
2022年業(yè)績顯示，葡萄酒板塊集體沉淪，頭部企業(yè)張裕營收僅有39.19億，僅恢復(fù)到2011年?duì)I收高點(diǎn)的2/3。2023年上半年，張裕雖然實(shí)現(xiàn)盈利，但增速幾乎可以忽略不計；中葡股份微利，ST通葡、威龍股份、莫高股份、樓蘭酒莊等六家企業(yè)悉數(shù)虧損。
并且，行業(yè)分化態(tài)勢也在進(jìn)一步擴(kuò)大。龍頭張裕上半年?duì)I收近20億元，斷層式第一，規(guī)模第二的通葡，僅有4個億。
值得一提的是，張裕業(yè)績突出的主要原因是高端化背景下的單價提升，實(shí)際銷量，較為萎靡；ST通葡的主要營收來源，是其白酒銷售公司九潤源在電商平臺售賣白酒。
從整個產(chǎn)業(yè)來看，自2012年以138.2萬噸的產(chǎn)量數(shù)據(jù)登頂后，國產(chǎn)葡萄酒已連續(xù)走了10年的下坡路。這種局面不禁讓人發(fā)問：國產(chǎn)葡萄酒到底怎么了？
話語困境
葡萄酒未能成為酒類消費(fèi)主流，首先是缺乏文化基礎(chǔ)。盡管葡萄酒在中國有上千年的歷史，但這種底蘊(yùn)對消費(fèi)的拉動，并不如白酒行業(yè)貼近。
近年，葡萄酒多是作為舶來品出現(xiàn)，很多國產(chǎn)葡萄酒品牌在對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳時，均將側(cè)重點(diǎn)放在了西式文化上。
比如，張裕葡萄酒宣傳時強(qiáng)調(diào)“品酒猶如藝術(shù)鑒賞”“更多的是生活品位”，長城葡萄酒的廣告語為“它必是葡園中的貴族”等。
這種話術(shù)雖然能提升品牌的高級感，但也加深了葡萄酒與洋酒的關(guān)聯(lián)。長此以往，形成進(jìn)口葡萄酒優(yōu)于國產(chǎn)葡萄酒的認(rèn)知誤區(qū)。當(dāng)性價比更高的國外葡萄酒進(jìn)入市場時，消費(fèi)者自然選擇用腳投票。
在這種品類氛圍的影響下，中國市場的葡萄酒認(rèn)知、品鑒方式以及教育體系，基本全盤西化，缺少白酒、啤酒和黃酒那種接地氣的飲用場景。
數(shù)據(jù)顯示，中國葡萄酒的主要消費(fèi)場景是社交宴請，家庭飲用占比非常小，消費(fèi)比例大約為9：1。
隨著高端白酒的不斷發(fā)力，過去屬于紅酒的高端宴請場景，逐漸被以茅臺為代表的高端白酒所取代。
眾多因素的疊加下，與白酒、啤酒等大眾酒相比，葡萄酒的市場教育難度自然就更大，導(dǎo)致紅酒消費(fèi)越來越邊緣化。
結(jié)構(gòu)失衡
外界普遍認(rèn)為，葡萄酒的衰落源自兩大標(biāo)志性事件——“三公消費(fèi)改革與“洋紅酒零關(guān)稅政策”。其實(shí)，這只是外因。
最核心的內(nèi)因，還是在于企業(yè)自身，特別是以張裕為首的頭部本土葡萄酒企業(yè)，缺乏戰(zhàn)略定力和培育市場的恒心。
其一是早年遲遲未能形成規(guī)模化的生產(chǎn)。進(jìn)口葡萄酒采用酒莊式生產(chǎn)模式。彼時，張裕等國內(nèi)生產(chǎn)商的生產(chǎn)模式，主要是向下游采購葡萄，短期內(nèi)無法保證口感及其穩(wěn)定性，缺乏競爭力。
其二是面對進(jìn)口葡萄酒的沖擊，張裕、長城和王朝的戰(zhàn)略出現(xiàn)錯位，一步錯、步步錯，最后毫無還手之力。
此前，張裕主打的是高端市場，2011年?duì)I收出現(xiàn)雙降后，開始大力發(fā)展低檔葡萄酒，將營銷資源向大眾產(chǎn)品傾斜。
2015年，又采取多酒種全面發(fā)展的戰(zhàn)略，試圖扭轉(zhuǎn)業(yè)績增長乏力的頑疾。最終結(jié)局也未能奏效，反而造成了資源的極大浪費(fèi)和錯失戰(zhàn)略機(jī)遇。
與此同時，張裕開始加強(qiáng)海外布局，收購了四家海外酒莊的股權(quán)。但葡萄酒產(chǎn)業(yè)集合了一二三產(chǎn)業(yè)，屬于長線項(xiàng)目，短期內(nèi)很難立竿見影。再加上管理能力薄弱，投資的酒莊一直虧損。
與張裕從高端轉(zhuǎn)低端的打法不同，長城和王朝選擇放棄低端市場，聚焦中高端品類。
不過，在大眾層面沒有形成葡萄酒飲用習(xí)慣的背景下，推動產(chǎn)品高端化勢必會流失大眾消費(fèi)群體。
此后，國產(chǎn)葡萄酒“老三強(qiáng)”中，張裕一蹶不振；長城因長期虧損被作為“包袱”甩了出去；王朝深陷虧損泥潭，頂替王朝成為“新三強(qiáng)”的威龍經(jīng)歷多次換帥，一地雞毛。
頭部玩家陣腳大亂，無法形成“龍頭帶動+腰部起勢”共同做大市場，葡萄酒市場自然無法培育出足夠龐大且穩(wěn)定的消費(fèi)群體。
如今，排在頭部的這些國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)又開始了新一輪的折騰，張裕又回到了高端化的軌道上，其他小巨頭也摩拳擦掌。只是，迷失了這么多年，中國葡萄酒產(chǎn)業(yè)和代表性企業(yè)們，能否找回自己的節(jié)奏？
