文|中外管理傳媒 任慧媛
經(jīng)過(guò)多年的下坡路，傳統(tǒng)商超終究難以擺脫“離場(chǎng)”的命運(yùn)，如同倒下的多米諾骨牌，一發(fā)不可收拾。
前不久，已有18年歷史的家樂(lè)福廣州新市店發(fā)布公告宣布“停業(yè)”，自此之后，家樂(lè)福在廣州、深圳地區(qū)已無(wú)門(mén)店存在。
在此之前，北京、上海、無(wú)錫、蘇州、?？诘鹊氐募覙?lè)福門(mén)店也在陸續(xù)關(guān)閉。有統(tǒng)計(jì)顯示，2019-2021年間家樂(lè)福閉店數(shù)分別為3家、20家和26家，2022年全年更是一口氣關(guān)閉了50多家門(mén)店。家樂(lè)福已從杭州、成都、鄭州、長(zhǎng)沙、寧波、石家莊、貴陽(yáng)、福州、南昌、呼和浩特等市場(chǎng)撤出。
昔日連鎖零售巨頭，到如今只剩一聲嘆息。而這，又何嘗不是時(shí)代洪流下，舊商業(yè)IP走向沒(méi)落的一個(gè)縮影？
實(shí)體商超：三十年河?xùn)|三十年河西
“中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)的鼻祖”“中國(guó)零售業(yè)的黃埔軍?！薄傲闶壑酢保@些響當(dāng)當(dāng)?shù)姆Q號(hào)足以彰顯家樂(lè)福中國(guó)曾經(jīng)的風(fēng)光與榮耀。
把時(shí)針撥回到1995年，家樂(lè)福正式進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，并在北京開(kāi)出了首家門(mén)店。彼時(shí)，因?yàn)樵诩覙?lè)?？梢再I(mǎi)到很多進(jìn)口產(chǎn)品，品類齊全再加上相對(duì)實(shí)惠的價(jià)格，家樂(lè)福的大賣(mài)場(chǎng)模式備受追捧。
家樂(lè)福隨后的擴(kuò)張也相當(dāng)順利，2006年時(shí)，其在國(guó)內(nèi)的門(mén)店數(shù)量就超過(guò)了100家，成為眾多海外零售企業(yè)當(dāng)中的執(zhí)牛耳者，巔峰時(shí)期更是在全國(guó)開(kāi)出321家門(mén)店，銷售額高達(dá)498億元，一度穩(wěn)坐商超頭把交椅。
然而，三十年河?xùn)|三十年河西，2022年3 月，被稱為 “亞洲規(guī)模最大旗艦店”的北京家樂(lè)福中關(guān)村店正式歇業(yè)。2022年7 月，開(kāi)業(yè)長(zhǎng)達(dá) 22 年之久的北京家樂(lè)福方莊店也宣布關(guān)閉。
今年以來(lái)，北京的家樂(lè)福門(mén)店又陸續(xù)關(guān)停了幾十家，目前僅剩兩家在營(yíng)門(mén)店，而仍在營(yíng)業(yè)的北京家樂(lè)福門(mén)店內(nèi)的貨架也多數(shù)處于空置狀態(tài)。
深陷“倒閉風(fēng)波”的家樂(lè)福并非個(gè)例。家樂(lè)福最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪也沒(méi)能獨(dú)善其身。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016-2022年間，沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)總共關(guān)閉了130多家門(mén)店。由于旗下有山姆會(huì)員店的支撐，沃爾瑪集團(tuán)的業(yè)績(jī)還不至于那么難看。
成立于2001年的永輝超市，也是中國(guó)大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引入現(xiàn)代超市的企業(yè)之一。2010年，永輝超市A股上市，曾經(jīng)有過(guò)十年?duì)I收凈利雙增長(zhǎng)的輝煌時(shí)期。但過(guò)去的三年間，永輝超市同樣沒(méi)能阻擋“閉店潮”的到來(lái)，陸續(xù)關(guān)閉了407家門(mén)店。
同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)被阿里“接管”，各城市的老百貨紛紛停業(yè)……曾經(jīng)人頭攢動(dòng)的商超百貨，如今日漸凋敝、門(mén)可羅雀。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)，2022年聯(lián)華超市、紅旗連鎖、永輝超市、家樂(lè)福、盒馬鮮生等34家超市企業(yè)關(guān)閉門(mén)店超過(guò)680家。
傳統(tǒng)商超的沒(méi)落，早已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
當(dāng)初，家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的同時(shí)，其獨(dú)特的輕資產(chǎn)“家樂(lè)福模式”也就此開(kāi)啟，即賺取供應(yīng)商入場(chǎng)費(fèi)、品牌管理費(fèi)、政府紅利、房地產(chǎn)紅利等。
家樂(lè)福憑借自身外資的背景及品牌影響力，借助超市賣(mài)場(chǎng)強(qiáng)大的線下流量支撐起周邊物業(yè)的人流熱度，從而可以與合作方簽訂下長(zhǎng)期的低價(jià)租賃合同。隨后，占據(jù)流通渠道的家樂(lè)福再將超市賣(mài)場(chǎng)內(nèi)固定的貨架，以入場(chǎng)費(fèi)或上架費(fèi)等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤(rùn)。
這種做法，一度被國(guó)內(nèi)很多大賣(mài)場(chǎng)效仿追隨，永輝、物美、步步高、人人樂(lè)等超市就曾依靠這一模式運(yùn)營(yíng)。
然而，“家樂(lè)福模式”的弊端恰恰就在于未及時(shí)建立自己的倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)鏈，而是將成本與壓力分?jǐn)偨o供應(yīng)商。要知道，當(dāng)初商家想要進(jìn)家樂(lè)福銷售，得先交進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、服裝費(fèi)，過(guò)年過(guò)節(jié)還有商品抽成?！翱辆桦s稅”一度占到了商品成本的四成。
好日子也有到頭的時(shí)候。隨著租賃合同的到期、超市賣(mài)場(chǎng)周邊商圈的成熟，家樂(lè)福低價(jià)拿地的優(yōu)勢(shì)不再，這直接導(dǎo)致了其經(jīng)營(yíng)成本的飆升。再加上電商行業(yè)飛速崛起，購(gòu)物渠道不再單一，這讓傳統(tǒng)商超受到了巨大沖擊，市場(chǎng)紅利不斷減少。
從以淘寶、京東為代表的電商平臺(tái)開(kāi)始，到現(xiàn)在的拼多多、抖音直播等平臺(tái)，以及近幾年即時(shí)零售、到家服務(wù)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新興模式，消費(fèi)渠道和形式在不斷地迭代，為消費(fèi)者們提供著越來(lái)越全面、實(shí)惠、便捷的商品和服務(wù)。
電商和新零售的崛起在很大程度上影響了消費(fèi)者的購(gòu)物方式，但家樂(lè)福面對(duì)這一變革并沒(méi)有多少積極動(dòng)作，反而仍然采取傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)模式。由于經(jīng)營(yíng)慣性，線下零售超市賣(mài)場(chǎng)無(wú)法為品牌商提供全鏈路的本地服務(wù)，也無(wú)法為品牌商的客戶——消費(fèi)者們提供差異化的消費(fèi)體驗(yàn)服務(wù)，當(dāng)然也就失去了對(duì)消費(fèi)者的吸引力。
想一想，你有多長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有去逛線下超市了？
所以，家樂(lè)福出現(xiàn)“塌方式”危機(jī)也就不足為奇了。家樂(lè)福當(dāng)初有多得志，如今就有多失落。如今的家樂(lè)福，已然不是過(guò)往繁榮有序的場(chǎng)景，只有閑置的貨架，還有趁著沒(méi)關(guān)門(mén)趕緊消耗掉購(gòu)物卡余額的消費(fèi)者，令人不勝唏噓。
商業(yè)的底層邏輯：優(yōu)、快、好、省
有人說(shuō)，商業(yè)領(lǐng)域里唯一不變的是永遠(yuǎn)在變化，但商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有改變，就是給消費(fèi)者提供優(yōu)良的產(chǎn)品和極致的服務(wù)。消費(fèi)者追求價(jià)值的底層邏輯也永遠(yuǎn)不會(huì)變，就是：優(yōu)、快、好、省。
所以，“大浪淘沙”之后，傳統(tǒng)商超行業(yè)如何修煉內(nèi)功、更好地存活成為急需解決的問(wèn)題。
對(duì)此，“精益零售”創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全向中外管理表示：“在商業(yè)模式上，傳統(tǒng)商超要從過(guò)去批發(fā)型零售、中介平臺(tái)型零售轉(zhuǎn)型為制造型零售，進(jìn)行原創(chuàng)的自有品牌商品開(kāi)發(fā)，如生鮮、鮮食、熟食加工等短保類商品，獲得與互聯(lián)網(wǎng)電商差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)是貨找人，實(shí)體超市是人找貨，要讓商品具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“吸鐵石”般誘惑顧客前往超市購(gòu)買(mǎi)?！?/p>
在戰(zhàn)略選擇上，傳統(tǒng)商超要從過(guò)去業(yè)務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷活動(dòng)造勢(shì)為主轉(zhuǎn)型為修煉企業(yè)管理內(nèi)功，構(gòu)建企業(yè)的精益零售運(yùn)營(yíng)體系并形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)人的經(jīng)營(yíng)活力，提高組織協(xié)同運(yùn)營(yíng)效率，管理才是企業(yè)生存的最大紅利。
首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳立平也曾向中外管理表達(dá)過(guò)類似觀點(diǎn)：“中國(guó)零售業(yè)從1990年代開(kāi)始就以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為主了，靠收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)掙錢(qián)習(xí)慣了，以至于現(xiàn)在中國(guó)零售企業(yè)的商品部門(mén)都算不得商品部門(mén)，嚴(yán)格來(lái)講應(yīng)該叫談判部門(mén)，因?yàn)樗麄冎徽剹l件。供應(yīng)商找上門(mén)來(lái)，或者他們?nèi)フ夜?yīng)商，二者商量一個(gè)條件，你給我多少抽成，東西才可以在我這里賣(mài)——這與歐洲零售業(yè)完全不同。”
在陳立平看來(lái)，傳統(tǒng)商超只想著“談判”，不習(xí)慣于開(kāi)拓供應(yīng)鏈，比如：和生產(chǎn)廠家建立聯(lián)盟關(guān)系，共同商量怎樣降低成本，給顧客提供更多好處等。
“實(shí)體商超要想很好的活下去，還應(yīng)將數(shù)字化融入到全價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，變成數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該將商品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)鏈、銷售運(yùn)營(yíng)、門(mén)店要貨與補(bǔ)貨、陳列、促銷、顧客信息收集等全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。同時(shí)結(jié)合單品管理，找到商品暢銷或滯銷原因，從而改善經(jīng)營(yíng)管理能力，提高顧客的復(fù)購(gòu)率。而不僅僅是搞個(gè)APP、小程序那么簡(jiǎn)單?！?/p>
可以說(shuō)，傳統(tǒng)商超消失的魔咒，僅僅是一個(gè)開(kāi)始，未來(lái)，越來(lái)越多不符合時(shí)代發(fā)展的行業(yè)將慢慢隕落。而這，也不斷鞭策著這些行業(yè)去復(fù)盤(pán)、去反思、去改變……