文|陸玖商業(yè)評(píng)論
發(fā)生在行業(yè)變革前夜的傳承交接班，為拆分后的“阿里航母戰(zhàn)斗群”，及時(shí)更新了“導(dǎo)航軟件”。
2023年的教師節(jié)，對(duì)于25萬阿里人來說，并不普通。
這一天，誕生了史上第一位“功勛阿里人”張勇，阿里巴巴集團(tuán)新一任董事會(huì)主席蔡崇信、阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘，也同時(shí)履新，阿里順利完成了又一次傳承交接。
三天過后，新任CEO吳泳銘的一封全員信，信中的一句“時(shí)代在變，阿里必須變！時(shí)代在進(jìn)步，阿里更必須進(jìn)步！”，標(biāo)志著阿里巴巴進(jìn)入了“技術(shù)掛帥”時(shí)代。
吳泳銘提出，會(huì)根據(jù)用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)這兩大戰(zhàn)略重心，重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴將對(duì)三類業(yè)務(wù)加大戰(zhàn)略性投入——其一是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)，其二是AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)，三是全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
變革的第一槍，早在80多天前的“1+6+N”就已經(jīng)打響；此后，阿里的國(guó)際商業(yè)板塊和阿里云業(yè)務(wù)，均有不同比例的增長(zhǎng)，敏捷組織的動(dòng)能初步顯現(xiàn)。新任董事會(huì)主席和CEO的順利傳承交接，則是為拆分后的“阿里航母戰(zhàn)斗群”，在行業(yè)變革前夜，及時(shí)更新了“導(dǎo)航軟件”。
如果從“百年老店”的角度通盤考慮，這只是漫漫旅途中的例行交接棒。但就阿里的體量而言，每順利完成一次和平交接，都是對(duì)阿里接班人制度的一次考驗(yàn)，即使過程風(fēng)平浪靜，但對(duì)于阿里巴巴來說，也同樣只是每個(gè)生命周期的開始。
而這個(gè)周期，屬于年輕人，屬于技術(shù)，屬于AI。
就資源儲(chǔ)備而言，張勇在三個(gè)季度里，已經(jīng)攢下了足夠多的干柴，吳泳銘的四把火，更是讓蓄勢(shì)待發(fā)的年輕阿里人，再度燃起心中的火焰。
卷低價(jià)，可能沒有前途
吳 泳銘在信中指出，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式嚴(yán)重同質(zhì)化已走向存量競(jìng)爭(zhēng)， AI 人工智能為代表的新技術(shù)正成為全球商業(yè)發(fā)展的新動(dòng)能——同樣的，阿里必須自我變革，才能找到打開未來的鑰匙。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的嚴(yán)重同質(zhì)化，不是一個(gè)新命題，早在流量紅利尚未見頂時(shí)就有人提及。它的最直接表現(xiàn)，則是賽道的擁擠。
從古早的“千團(tuán)大戰(zhàn)”、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，長(zhǎng)視頻大戰(zhàn)、音樂版權(quán)大戰(zhàn)開始，再到如今的大模型之戰(zhàn)，不同的互聯(lián)網(wǎng)廠商，走在每個(gè)時(shí)期最熱的“華山一條道”上，燒掉成百上千億的投資，有的躋身大廠行列，有的消失在歷史長(zhǎng)河之中。
放在以前，全行業(yè)還有增量市場(chǎng)可挖，一些資源浪費(fèi)是“必要”的，是可以被大廠們接受的。但在全行業(yè)轉(zhuǎn)入存量競(jìng)爭(zhēng)之后，往日還能擱置的矛盾如今卻變得尖銳。
這也是時(shí)下互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一番奇景：全中國(guó)最聰明、薪資最高的一批腦袋，為了電商平臺(tái)一元兩元的價(jià)格差距，變得比菜場(chǎng)大媽還要錙銖必較——放到其他廠商，是百億補(bǔ)貼，是9.9喝咖啡；放到淘寶，則是價(jià)格力，是內(nèi)容化。
在消費(fèi)整體降級(jí)的當(dāng)下，爭(zhēng)取最廣大互聯(lián)網(wǎng)用戶的直接武器，就是價(jià)格。但實(shí)現(xiàn)價(jià)格降低的手段，也可以有很多：直接提高營(yíng)銷費(fèi)用的平臺(tái)補(bǔ)貼是第一層，當(dāng)然這恐怕也是沒有盡頭的一層；用技術(shù)與AI優(yōu)化整體效率則是第二層，也是目前腳踩泥土，眼望星空的一種手段。
作為擔(dān)任過B2B、淘寶、支付寶等多個(gè)重要業(yè)務(wù)CTO的吳泳銘，這波顯然在大氣層。在“低價(jià)優(yōu)質(zhì)+回歸中小賣家+內(nèi)容化”幾項(xiàng)組合拳下，淘天的用活、GMV、CMR與利潤(rùn)等核心指標(biāo)，有望繼續(xù)保持超預(yù)期增速。
技術(shù)宅的“四把火”
新官上任 剛剛第三天，吳泳銘就在全員信中燒出四把大火。
第一把火，是前文提及的聚焦戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)——在用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略重心下，阿里也將對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)、AI驅(qū)動(dòng)的科技業(yè)務(wù)和全球化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，加大戰(zhàn)略性投入。
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)業(yè)務(wù)，毫無疑問是指淘天集團(tuán)的核心電商平臺(tái)。早在5個(gè)月前，阿里就成立了淘天集團(tuán)，CEO戴珊上任6天后，她操刀了淘天集團(tuán)的組織架構(gòu)調(diào)整，譬如按用戶邏輯、行業(yè)性質(zhì)設(shè)立三大行業(yè)發(fā)展部，同時(shí)整合了包括客服、技術(shù)在內(nèi)的阿里中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，全面獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和管理。
這固然可以看做是“1+6+N”變革中的樣本案例。但這也不僅僅是組織意義上——技術(shù)部門獨(dú)立之后，集團(tuán)后續(xù)對(duì)于淘天的投入，都不會(huì)再是中臺(tái)時(shí)期的簡(jiǎn)單復(fù)用、迭代，將會(huì)更符合公司特性和技術(shù)路線。
蔣凡坐鎮(zhèn)的國(guó)際商業(yè)板塊，和吳泳銘親自掛帥的云業(yè)務(wù)更不必說。在板塊獨(dú)立運(yùn)作之后，各項(xiàng)戰(zhàn)略投入都將更加精準(zhǔn)，有效避免“大水漫灌”的問題。
第二把火，則是心態(tài)的徹底開放。注意全員信中的這句話：“各業(yè)務(wù)要主動(dòng)以用戶為先的視角，尋求最廣泛的開放與合作，包括傳統(tǒng)意義上競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司?！?/p>
這可能是整個(gè)公開信中，最重磅的信息之一。原因其實(shí)也不難理解。在目前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大廠間的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很大程度上來源于自家的用戶和對(duì)應(yīng)的延伸價(jià)值。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。淘寶擁有全國(guó)最大規(guī)模的商家群體。近二十年的商品交易數(shù)據(jù)，不僅支撐了阿里的各項(xiàng)決策，而在數(shù)據(jù)量不斷積累的過程中，淘寶平臺(tái)的變現(xiàn)效率也在不斷提升，其他廠商的主力業(yè)務(wù)，也是同樣道理。
而在此前的激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，各家對(duì)于自己的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，向來是封閉的——在多部門、集團(tuán)化運(yùn)作的大廠模式下，核心數(shù)據(jù)一旦泄露給競(jìng)對(duì)，哪怕是處于業(yè)務(wù)合作，經(jīng)過處理的，也無人可以控制結(jié)果，更無人為此擔(dān)責(zé)。
但在今年5月，騰訊廣告官方推送的一篇文章，開始打破這種隔絕的局面。這篇題為《騰訊廣告x阿里媽媽Uni Desk強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，年中大促備戰(zhàn)攻略來襲》的文章中表示，今年 618，騰訊廣告與阿里媽媽將首次實(shí)現(xiàn)雙邊補(bǔ)貼，微信朋友圈可以直接跳轉(zhuǎn)淘寶APP。相比以往的“淘口令”，已經(jīng)大為進(jìn)步。
吳泳銘，以前也是阿里媽媽的總經(jīng)理，所以如今的阿里選擇與競(jìng)對(duì)尋求合作，同樣草蛇灰線，伏脈千里。
第三和第四把火，分別是更長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制和體系，以及85后、90后的優(yōu)先“提干”。
這同樣也符合目前的行業(yè)趨勢(shì)——無論是吳泳銘親自掛帥的云業(yè)務(wù)，還是方興未艾的大模型，發(fā)展周期都是十年起步、上不封頂。與瞬息萬變，最快按秒計(jì)算的電商業(yè)務(wù)存在天壤之別。正因如此，用快錢業(yè)務(wù)的考核方式去看待云計(jì)算和大模型，顯然也不合適。
而對(duì)于85后，90后而言，他們是在阿里發(fā)展最快的時(shí)期加入，基層的歷練和中層的管理經(jīng)驗(yàn)兼而有之。但更核心的管理崗位，則被更老的一批人占據(jù)。這是大公司階段必然出現(xiàn)的“年功序列”問題。
但在“1+6+N”之后，獨(dú)立的各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，客觀上為年輕人的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)——只要有切實(shí)的業(yè)績(jī)與戰(zhàn)功，年輕人不會(huì)永遠(yuǎn)是螺絲釘。
關(guān)于這一點(diǎn)，張勇和蔣凡，已經(jīng)先后作出了示范——前者數(shù)年前不僅主導(dǎo)淘寶完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而且讓天貓成為國(guó)內(nèi)最大的電商平臺(tái)，并建立了行業(yè)標(biāo)桿的中臺(tái)體系，以此接棒CEO。
蔣凡則作為年輕一派的代表親自帶領(lǐng)國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)單季度營(yíng)收比肩阿里云，能晉升合伙人，也是實(shí)打?qū)嵉摹皯?zhàn)功序列”。
阿里巴巴最新的ESG報(bào)告顯示，公司35歲及以下員工占比54%，而且現(xiàn)任合伙人中，80后占比21.4%。在人才梯度和人才儲(chǔ)備上，阿里無疑是最好的中國(guó)科技大廠之一。
如果阿里能在此后幾年，實(shí)現(xiàn)85、90后的成功換血，出現(xiàn)更多的蔣凡，也將在意料之中。
求新，求變
無論是吳泳銘的兩個(gè)戰(zhàn)略重心，還是業(yè)務(wù)上的四個(gè)舉措，其實(shí)只代表了阿里的一個(gè)意志 ——求新，求變。
新，是阿里在吳泳銘接棒后，以更多的新技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展取代此前的營(yíng)銷、組織驅(qū)動(dòng)。“1+6+N”的敏捷組織，技術(shù)中臺(tái)獨(dú)立成子公司。是必要條件，也是技術(shù)優(yōu)先戰(zhàn)略的實(shí)施基礎(chǔ)。
變，則是阿里這艘巨輪變?yōu)榧瘓F(tuán)化作戰(zhàn)之后，用組織變革的手段來刺激公司前進(jìn)。很多調(diào)整放在全球商業(yè)史都是史無前例，但在阿里成為了家常便飯。
最新的Q2財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)4%至251.23億元，經(jīng)調(diào)整EBITA利潤(rùn)同比增長(zhǎng)106%至3.87億元。這是阿里組織變動(dòng)帶來的最直接的業(yè)績(jī)紅利。
但從長(zhǎng)期角度來看，張勇在阿里國(guó)際化業(yè)務(wù)、AI、云計(jì)算等領(lǐng)域的諸多探索，都只算開了個(gè)頭，這些未竟之業(yè)，都留待蔡崇信和吳泳銘去完成。
對(duì)于阿里而言，吳泳銘在技術(shù)、商業(yè)、創(chuàng)投領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，將為阿里帶來新的變化。這也是阿里一直以來最不是秘密的秘密——永遠(yuǎn)變化，永遠(yuǎn)保持青春。