文|闌夕
「天龍八部」里有兩個(gè)Bug級(jí)的高手，一是佛家的掃地僧，一是道家的逍遙子。
掃地僧有實(shí)戰(zhàn)，一人對(duì)抗天龍四絕，硬接喬峰十成掌力，可謂是戰(zhàn)力巔峰。
逍遙子是傳奇，開(kāi)山立派，身負(fù)多門絕學(xué)，武功深不可測(cè)，事了拂衣去，深藏功與名。
阿里成立二十多年以來(lái)，武俠小說(shuō)里有頭有臉的人物名字早就被搶完了，但是直到今天，也沒(méi)人敢碰掃地僧這個(gè)花名，實(shí)在是太大、太重了。
在張勇從盛大跳槽之前，阿里也沒(méi)有逍遙子，把他勸來(lái)的人，是蔡崇信，剛剛又從張勇手上接過(guò)了阿里集團(tuán)董事長(zhǎng)的職位。
前幾天張勇還在西湖邊跑步，他是杭州亞運(yùn)會(huì)的第二棒火炬手，接受采訪時(shí)句句話都落在業(yè)務(wù)上，殷切言表。
9月10日，隨著蔡崇信給阿里員工通發(fā)郵件，阿里本輪管理層交接班順利完成。如果一定要說(shuō)有什么不在劇本上，可能是連阿里云智能的CEO也一并卸任，只保留阿里合伙人的位置。
對(duì)了，還有「功勛阿里人」的成就激活，以及阿里投資一筆10億美金的科技投資基金，從阿里的角度來(lái)看，給勞苦功高的老領(lǐng)導(dǎo)公司歷史上獨(dú)一份的榮譽(yù)，也展露了重新起飛的新決心。
這畢竟是中國(guó)頭部互聯(lián)網(wǎng)公司里首例完成的兩輪管理層交接。
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馬云在2015年的時(shí)候，跟人聊出來(lái)了一個(gè)「履帶戰(zhàn)略」，他很喜歡這個(gè)概念，認(rèn)為可以解決大型集團(tuán)公司的發(fā)展引擎接續(xù)問(wèn)題。
履帶的意思，就是業(yè)務(wù)之間形成梯隊(duì)，不要總是仰仗一門業(yè)務(wù)的拉動(dòng)，而是輪流牽引，輪流扛壓，進(jìn)退有序。
「阿里巴巴B2B 需要修復(fù)，淘寶就當(dāng)?shù)谝魂嚑I(yíng)，然后是天貓，然后接下來(lái)支付寶起來(lái) 了，過(guò)兩年再是云計(jì)算，再是菜鳥(niǎo)，一輪一輪的上?！?/p>
如果把管理能力也視為公司業(yè)務(wù)的一種——或者說(shuō)，業(yè)務(wù)的好壞在很大程度上取決于管理的高低——那么其實(shí)馬云也在阿里構(gòu)建一條以人為單位的履帶。
這條履帶會(huì)載著一代又一代阿里人奔向102年，整體結(jié)構(gòu)的價(jià)值，遠(yuǎn)勝于每一節(jié)履帶的特點(diǎn)。
換句話說(shuō)，選人很重要，但創(chuàng)造選人的文化和制度更加重要。
即使放在全球來(lái)看，經(jīng)歷3代掌門人的新興科技公司也不多見(jiàn)。
微軟或許也是公司治理層面制度大于個(gè)人的最佳例子。比爾·蓋茨在2001年開(kāi)始放權(quán)，并讓微軟迎來(lái)了大寶貝鮑爾默，然后鮑爾默于2014年退出，交棒納德拉擔(dān)任CEO至今。
盡管微軟在鮑爾默手下錯(cuò)過(guò)了搜索引擎、智能手機(jī)、移動(dòng)操作系統(tǒng)等多個(gè)紅利領(lǐng)域——鮑爾默退休的消息傳出當(dāng)日，微軟的股價(jià)甚至先漲為敬——但這家公司的工程師文化依然重新選出了云服務(wù)出身的納德拉，不但帶領(lǐng)微軟回歸復(fù)興，更是在AI時(shí)代占據(jù)領(lǐng)先身位。
從這個(gè)角度來(lái)看，阿里抓的牌要好太多，張勇創(chuàng)造了雙十一，帶領(lǐng)阿里順利跨越到無(wú)線時(shí)代，接任集團(tuán)董事長(zhǎng)后，面臨了抗擊疫情、外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化等眾多挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)阿里穩(wěn)住大盤，渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)……面臨挑戰(zhàn)時(shí)，阿里的波動(dòng)不及微軟曾經(jīng)遭遇的低谷，卻有著更為敏感和決絕的求變精神，單看管理層交接這一項(xiàng)，在該給張勇的時(shí)候，馬云撒了手，在該用吳泳銘和蔡崇信的時(shí)候，張勇也起了身。
吳泳銘是阿里工號(hào)排名第4的老員工，蔡崇信更是馬云投身創(chuàng)業(yè)的融資搭檔，他們接過(guò)帥印，為阿里錨定下一階段的發(fā)展，一切都為了打硬仗而被動(dòng)員起來(lái)了。
履帶前駛，風(fēng)景后撤，唯有原地不可久留。
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2015年和2019年，張勇分別從馬云那里接下了阿里集團(tuán)CEO和董事會(huì)主席的位置，馬云后來(lái)說(shuō)，阿里巴巴最了不起的地方，不在規(guī)模和成就，而是變成了一家由使命愿景驅(qū)動(dòng)的公司。“我們創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制、獨(dú)特的文化和良將如潮的人才梯隊(duì)，為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。”
這又說(shuō)回了阿里的合伙人制度。
大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司在防止股權(quán)隨著融資稀釋的時(shí)候，會(huì)傾向于采用成熟的AB股制度，也就是所謂的「同股不同權(quán)」，讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)持有的股份占有更高比例的票數(shù)。
而阿里當(dāng)初放著普遍方案不用、一定要大費(fèi)周章的重新發(fā)明一個(gè)合伙人制度出來(lái)，就是為了解決企業(yè)管理權(quán)的交接問(wèn)題，這是寫進(jìn)招股書里了的：
「既能保持公司創(chuàng)始人構(gòu)建起的價(jià)值觀，又能考慮到合伙人退休后的更新?lián)Q代，用一群合伙人取代個(gè)別創(chuàng)始人，這樣更易于企業(yè)的傳承?！?/p>
從某種意義上來(lái)說(shuō)，馬云是把自己的創(chuàng)始人權(quán)力角色讓渡給了整套合伙人制度，用以確保守望阿里巴巴，包括不做CEO之后的張勇，也依然在這個(gè)房間里發(fā)揮光熱，并組成了一個(gè)關(guān)心阿里發(fā)展的人才儲(chǔ)備庫(kù)。
而阿里的人才競(jìng)爭(zhēng)力，重要的組成部分就在于擁有二十多個(gè)合伙人，有了他們保證公司發(fā)展的底線，才有CEO團(tuán)隊(duì)去挑戰(zhàn)公司的上限，放手奔跑，但不要失控，既要良將如云，這些培養(yǎng)出來(lái)的良將，也都要能在需要的時(shí)刻轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，率領(lǐng)阿里駛過(guò)山丘。
一群人的局限，一定比一個(gè)人的局限小，至少格局要遼闊一些，對(duì)吧。
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全球化時(shí)代以來(lái)的所有企業(yè)家，都躲不開(kāi)「基業(yè)長(zhǎng)青」這本暢銷書的敲打和拷問(wèn)。
「基業(yè)長(zhǎng)青」最具突破性的敘述在于，它越過(guò)了產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)這些事情，直指公司才是終極的創(chuàng)造本身，這才有了副標(biāo)題所寫的「永續(xù)經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則」的討論。
任天堂成立的時(shí)候，是做紙牌的，寶潔成立的時(shí)候，是賣蠟燭的，Netflix成立的時(shí)候，是出租DVD的，在「基業(yè)長(zhǎng)青」的理論里，產(chǎn)品是可以被放棄的，因?yàn)樗灰?jiàn)得永遠(yuǎn)會(huì)被市場(chǎng)歡迎，但公司這種組織是可以跨過(guò)周期的，只要公司存續(xù)，就始終保持著開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。
人也是會(huì)老去的，創(chuàng)始人終究會(huì)帶著無(wú)論曾經(jīng)多么驚人的智慧離開(kāi)，但公司需要超越這些智慧，就像沃爾特·迪士尼未必能想到收購(gòu)超級(jí)英雄漫畫公司會(huì)有多么瘋狂的效應(yīng)，喬布斯也說(shuō)過(guò)超過(guò)3.5英寸的手機(jī)屏幕蠢得不可救藥，他們停在舊日的偉大之處，公司卻得走往下一個(gè)偉大之處。
「卓越公司的必備要素不是管理者的優(yōu)秀素質(zhì)，而是優(yōu)秀管理者的一貫性，擁有更好的管理發(fā)展和繼承人規(guī)劃，用內(nèi)部晉升保存核心。」
這里的一貫性，其實(shí)指的就是使命和愿景，公司要找出來(lái)的每一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是最能發(fā)揚(yáng)其使命和愿景的人。
若是真的放在「基業(yè)長(zhǎng)青」的時(shí)間尺度來(lái)看待阿里，它的傳承事業(yè)還只是邁出了一小步，只是這一小步在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的短暫歷史里，又算得上一大步了。
尤其是它的接班交替和架構(gòu)改革幾乎同步進(jìn)行，這對(duì)組織能力的考驗(yàn)相當(dāng)巨大。
前有馬云在設(shè)計(jì)合伙人制度的同時(shí)分掉自己的權(quán)，后有張勇親手推進(jìn)「1+6+N」進(jìn)而摘掉自己，在這個(gè)過(guò)程里需要克服的不止是規(guī)模阻力，還有人性阻力。
所幸的是，企業(yè)家精神就是為了解決問(wèn)題而生的，哪怕問(wèn)題會(huì)和自己有關(guān)，哪怕市面上沒(méi)有答案可抄。
阿里巴巴成立已有24年，相比102年的小目標(biāo)，堪堪走了差不多1/4的路程，這套傳承系統(tǒng)的兼容性和穩(wěn)定性，還有得時(shí)日可看。
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「基業(yè)長(zhǎng)青」里寫過(guò)一個(gè)故事，說(shuō)道館里的武學(xué)宗師在黑帶授予儀式上，問(wèn)徒弟黑帶的真正意義是什么？
徒弟回答了多次，從對(duì)多年學(xué)武的獎(jiǎng)勵(lì)，到武術(shù)成就的象征，都沒(méi)有得到認(rèn)同。
直到他頓悟出了一個(gè)并不復(fù)雜的解釋：「黑帶代表開(kāi)始——代表無(wú)休止的、奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的歷程的起點(diǎn)。」
直到此時(shí)，他才有資格接下那條黑帶。
「基業(yè)長(zhǎng)青」想讓它的讀者干了這碗雞湯的原因，也在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理同樣出自這種理解，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)本應(yīng)是一場(chǎng)不設(shè)終點(diǎn)的無(wú)限游戲，你可以退出，但游戲不會(huì)因此而停止。
重要的是，要確保會(huì)玩游戲的人，隨時(shí)都能坐上前來(lái)。