文丨華商韜略 耿康祁
8月19日，《每日經(jīng)濟新聞》報道，作為建筑裝飾企業(yè)深裝總股東之一的李興浩，此前被公安機關(guān)控制，或涉“挪用資金”的刑事案件。
相比深裝總股東，李興浩的另一個身份更令人熟悉：志高空調(diào)創(chuàng)始人。
如今，志高已沒什么存在感，但曾經(jīng)，它卻是對格力、美的和海爾等空調(diào)巨頭而言，都繞不開的可怕對手。
2010年，志高登陸港交所的第二年，是李興浩最輝煌的一年。那一年，志高銷量趕超海爾，躋身行業(yè)前三。有人說他是暴發(fā)戶，他淡淡地回應(yīng)：
“我就是要超越海爾，違法嗎？”
而且，他還升級目標：要超越格力，成為中國空調(diào)業(yè)的“冠軍”，并多次公開叫板：
“我不認為我的貢獻比董明珠小?！?/p>
他宣稱，要做“世界上最好的空調(diào)”，要十年內(nèi)做到1000億銷售額，要成為中國最優(yōu)秀的企業(yè)家。
李興浩的信心，很大程度來自于，他已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。
現(xiàn)年59歲的李興浩，如今的家電之都廣東佛山南海人，高中畢業(yè)后在家務(wù)農(nóng)，算是改革開放后第一批甩掉鋤頭，拿起算盤，創(chuàng)業(yè)經(jīng)商的企業(yè)家。
創(chuàng)辦志高空調(diào)之前，他已賣過冰棍，開過制衣、塑料、五金、電子電器等各種小型工廠，幾乎是什么買賣都做，用他后來的回憶是：
“當我發(fā)現(xiàn)一個更賺錢的事情，我就會毫不猶豫地轉(zhuǎn)過去?！?/p>
一個經(jīng)典的例子是，他有次去五金店買東西，聽到有人來買鉆子，但店主沒貨了，竟直接對買鉆子的說“我的店里有，你要多少？”然后騎車去廣州“代購”轉(zhuǎn)賣，真就開了個五金店。
1989年，開酒樓的李興浩，因為空調(diào)總壞，維修費就要1000元。圖省錢又想賺錢的李興浩，索性自己開了個維修鋪，自此與空調(diào)行業(yè)結(jié)緣。
只是總做小生意，賺不來大錢。1993年10月，一個中國臺灣老板問他有沒有興趣做空調(diào)。李興浩沒有任何猶豫，“貪小便宜不能做企業(yè)家，貪大就可以，這是夢想?！?/p>
這一年，美的和海爾剛剛上市，董明珠以5000萬銷售額奠定在格力的江湖地位。李興浩與臺商各出600萬元合資成立志高空調(diào)廠，決心大干一場。
不料，他馬上遭遇了“四面楚歌”。
志高投產(chǎn)的第三天，前所未有的空調(diào)價格大戰(zhàn)爆發(fā)?？讫埧照{(diào)宣布，直接降價1000元。志高被迫調(diào)價到2980元，可一臺空調(diào)的原材料成本就高達3600元。
然而，“賠本兒甩賣”也沒能換來市場。1994年，志高空調(diào)只賣出幾千臺，但李興浩沒有驚慌，他暗自發(fā)誓：
“即便是杯毒藥，也要喝下去。”
1995年春，全國各地空調(diào)經(jīng)銷商云集廣東順德訂貨會。李興浩趁機大做廣告造勢，一些天津、北京的經(jīng)銷商開始尋上門來，忽忽悠悠中半推半就給了他訂單。
然后，他拿著發(fā)貨單，往各個配套廠家跑：“你看看，我的市場已打開了，全年肯定能賣3萬套，你們必須把配件價格給我降下來。”
兩邊“忽悠”下，1995年志高空調(diào)竟賣出去1萬多臺，也因此得到了續(xù)命的機會。
此后，李興浩還先后經(jīng)歷了臺商撤資糾紛等困難，但都被他克服，并且靠著與經(jīng)銷商捆綁，快速建立起比較完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及除了壓縮機外的所有配件廠，將自身成本大大降低。
當空調(diào)行業(yè)爆發(fā)式增長，構(gòu)建了完整產(chǎn)業(yè)鏈和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的志高，開始靠主動掀起價格戰(zhàn)不斷翻身，到2005年，其年銷已達350萬臺，李興浩也以18億元身家登上胡潤中國富豪榜。
到2008年，志高已成為僅次于格力、美的、海爾的第四大空調(diào)巨頭。
當年12月，為應(yīng)對全球金融危機沖擊，國家宣布了家電下鄉(xiāng)及以舊換新、出口退稅等政策，一貫善于抓住機會的李興浩，帶領(lǐng)志高ALL in補貼重頭戲的一級能效產(chǎn)品。
2009年6月1日，國家第一批高能效空調(diào)補貼推廣目錄上，志高中標數(shù)量達到112個，是格力3倍多，美的11倍多，海爾的16倍，并以占比34%成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。
借助大好勢頭，李興浩還將志高帶到香港成功上市，其業(yè)績報告顯示，僅從國家“節(jié)能惠民工程”中獲得的補貼就高達2.336億元，占全年凈利潤的74%。
第二年，志高繼續(xù)強勢表現(xiàn)，銷量一鼓作氣超越海爾，打破了國內(nèi)空調(diào)業(yè)延續(xù)了近15年的前三強格局，也有了成為冠軍的底氣和勇氣。
2011年9月2日，志高罕見地在廣州舉行全球客戶商務(wù)大會，首次將供應(yīng)商會議和經(jīng)銷商會議合并舉行。但李興浩宣布的卻是：
危機來了。
志高2011年中報顯示，公司上半年營收為55.294億元，同比增幅達18.6%，看起來是不錯的成績，但相比格力和美的超400億營收及超60%的增速，就顯得太寒酸了。
更慘的是，志高還出現(xiàn)了上市以來的首次虧損：凈利潤虧損1331萬元，也是行業(yè)頭部里的“唯一虧損”企業(yè)。國家補貼按下“暫停鍵”，被視為直接原因。
剛剛強調(diào)要趕超格力，結(jié)果卻被越拉越遠，李興浩決定發(fā)起一個更大的沖鋒戰(zhàn)。
他大膽提出，力爭兩年內(nèi)把空調(diào)從原材料到成品的制造周期，從半年壓縮到45天。
并且，要與松下、三菱電機等上游供應(yīng)商，及傳統(tǒng)經(jīng)銷商、連鎖大賣場，京東商城和蘇寧易購等網(wǎng)絡(luò)渠道商，建立“一體化產(chǎn)業(yè)價值鏈”，增速提效且抗風險。
同時，還要加大海外市場力度。
一系列努力之下，2011年的志高實現(xiàn)營收93.4億元人民幣，同比增加10.3%，其中出口銷售37.69億元，同比增長13.6%，但虧損卻進一步擴大至7080萬元。
增收不增利表明，一系列舉措并未取得預期效果。
軍心不穩(wěn)時，李興浩卻做了一個“反?！睕Q定：2012年1月4日，宣布讓鄭祖義擔任公司董事長，自己成為“幕后”的董事局主席。
李興浩表示，15年前他就決定，志高集團產(chǎn)值超百億后就隱退。2010年突破百億大關(guān)后，讓權(quán)年輕團隊的人才戰(zhàn)略，就開始部署?，F(xiàn)在，是最后一步。
接棒者鄭祖義是清華大學第一代制冷博士后，曾在格力、科龍摸爬滾打多年，長期擔任志高常務(wù)副總裁，被李興浩評價“是實現(xiàn)志高未來技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的最佳人選”。
鄭祖義上任一個月后，主導推出了“全球首款變頻云空調(diào)系列”，主要特色卻是“對用戶家中的空調(diào)實施遠程故障診斷和修復”，其實就是軟件升級和網(wǎng)上報修。
志高對這個變頻云空調(diào)起的調(diào)子極高，將其視為“顛覆傳統(tǒng)空調(diào)”的殺手锏。2014年格力與成龍解約，志高更斥巨資請來成龍代言。其廣告語“志高空調(diào)，掌握智能云核心科技”，也被指與“格力，掌握核心科技”極像。
李興浩也不惜下場，“我們請成龍大哥來，就是為了打破格力壟斷，把志高打造成全國第一”，氣得董明珠回懟：
“志高用的人，都是格力不要的人。”
一番折騰，志高2014年營收92.332億元，僅增長0.5%，虧損近6000萬元。相應(yīng)的，格力和美的都以每年增長200億，相當于兩個多志高規(guī)模的速度攀升。
坐不住的李興浩，于2015年8月1日回歸一線:“我跟他們說2016年要增長20%，他們都說好難。所以我就親自上陣，這不是他們做的不好，而是我可以做的更好?！?/p>
他將志高組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)的“總部—總監(jiān)—業(yè)務(wù)中心”三級管理，轉(zhuǎn)為“總部—業(yè)務(wù)中心”兩級管理，并全面提升一線業(yè)務(wù)員營銷權(quán)。
“進攻、進攻、再進攻！”理念下，志高國內(nèi)十大事業(yè)部責任人主動遞交“軍令狀”——約定2016年必須實現(xiàn)的銷售目標，否則主動辭職。
李興浩還推出志高財富寶App，讓用戶都能成為經(jīng)銷商；推出賣轉(zhuǎn)租，在高校、政府等公共場所推出空調(diào)租賃服務(wù)；甚至計劃“三年內(nèi)向有車階層贈送1000萬臺云空調(diào)”。
能想的辦法都想了，李興浩樂觀估計，志高將很快重返前三甲、1000億目標都不是夢。
但當這些辦法一個個出來，情況反倒更糟糕了。
2015年，志高僅實現(xiàn)營收77.74億元，不足格力空調(diào)的1/11，巨虧達6.9億元。此后兩年，志高業(yè)績稍微“復蘇”，但仍在百億元徘徊，格力、美的空調(diào)營收卻直超千億。
2018年，志高虧損4.8億元，2019年虧損進一步擴大至14億元并直接導致志高退市。
從此，志高再也沒有醒來。
志高的衰落有各種原因，但最根本原因還是，李興浩在公司勢頭最好之時的2010年就偏離了初心，走上了歧途。
2010年之前，他多次公開講，要專注空調(diào)主業(yè)，不做到全球第一不罷休。包括2010年，也都還在強調(diào)，要走“先產(chǎn)品，后市場”戰(zhàn)略，要扎扎實實做，十年后打敗格力和美的。
但也就在2010年，他卻跨界房地產(chǎn)，入股深裝總。1983年成立的深裝總，是中國最早從事建筑裝飾的國企，曾承接廣州白云機場、北京小米互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園等大項目。
2010年恰逢這家近30年歷史的國企改制，李興浩順勢入局，成為其第一大股東和董事長。
他看中的，是“十二五”期間，國家和民間對機場、高鐵、地鐵、商業(yè)及旅游物業(yè)等基建投資力度不斷加大，且上市前景豐厚。
因此，他一上任就為深裝總制定了宏大計劃：“3年完成上市，5年產(chǎn)值達100億元?！?/p>
但身為外行的李興浩，并未讓深裝總大展拳腳。到2015年，其營收也不過21.66億元，即便如此，李興浩還是努力實現(xiàn)了半個目標，于2016年將其在新三板上市。
可還不如不上。2017年7月14日，因無法如期披露年度報告，深裝總的新三板也走到了盡頭，被終止掛牌。為什么無法披露，自然是內(nèi)部已經(jīng)打起了亂仗。
隨著志高空調(diào)業(yè)績“暴雷”，資金緊張的李興浩與另一股東陷入一場長達三年的，因借款及股權(quán)代持等引發(fā)的訴訟糾紛。深裝總因此一蹶不振，內(nèi)部發(fā)不出工資，數(shù)百名員工離職。
這還只是李興浩，涉足多元化失敗的一個縮影。
2002年5月，李興浩語出驚人道“外國可以做民營銀行，為什么中國不行？”六個月后，志高就以民間資本身份，豪擲1億元參與成立民營南華銀行。
面對跨界太大的質(zhì)疑，李興浩卻說“沒多大差別！”。他覺得志高每月“賒數(shù)”給上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商約3億，三年內(nèi)100%按時回籠，與銀行貸款原理一樣。
甚至，在南華銀行等待批復期間，又傳來了志高以38.5%控股廣東粵廣數(shù)字多媒體公司；還與廣州銀達擔保等6家股東，共同成立了佛山首家專業(yè)性擔保公司——銀達擔保投資公司。
大手筆背后，李興浩非?！疤祚R行空”：接到一個電話、參加一次會議就決定投資。
“我決定一件事很快，1個小時就夠，憑的是我20幾年的市場經(jīng)歷”。
就這樣，從電器、信息、科教，到金融、醫(yī)藥、物流等多個領(lǐng)域，志高身影無處不在。但現(xiàn)實卻是，各類副業(yè)要么無疾而終，要么一地雞毛。
與此同時，對最該被重視的空調(diào)上游技術(shù)，志高卻并不上心。
當美的、格力愈加重視技術(shù)研發(fā)，爭相把研發(fā)推到每年40億的高度之上。2013年志高研發(fā)僅為8500萬元，占銷售額不到1%。
志高因此耽誤了在核心技術(shù)上的突破，以及與時俱進的創(chuàng)新發(fā)展。而市場上拼核心能力、拼技術(shù)的競爭卻越來越激烈，志高最終一敗涂地。
比如，核心的壓縮機零件，志高一直從日本三菱采購，而美的不僅有自己的壓縮機生產(chǎn)廠，且與東芝、三洋聯(lián)合開發(fā)變頻芯片技術(shù)，格力則早在2004就收購了凌達壓縮機廠。
李興浩的管理，也曾被人詬病。性子急躁的他，不喜歡條條框框，一位公司元老曾建議企業(yè)應(yīng)更制度化，他卻大手一揮，“搞那么復雜，我怕自己發(fā)揮不出來”。
在很多場合，李興浩提到志高最大的風險可能就是自己，“要搞科學決策，主要應(yīng)靠團隊、靠制度”?！拔疫B短信息都不會發(fā)，怎么造空調(diào)也不懂，哪里能懂那么多事情”。
但他轉(zhuǎn)頭又不無得意地說，“180位中層干部全部直線向我匯報?！?/p>
他選拔合適人才的標準，是忠誠大于優(yōu)秀。他曾提到讓一家工廠半年由虧轉(zhuǎn)盈的秘訣，只是讓管理者忠于自己。
李興浩認定，企業(yè)家不過是做人、做事、做資源整合，也是他常說的“把復雜變簡單”，但他顯然是把很多事情想得太簡單了，以至于，他可能是最后一個知道志高內(nèi)部早已千瘡百孔的人。
2019年5月，志高空調(diào)執(zhí)行總裁張平曾幾乎哽咽地反思：內(nèi)部組織混亂，辦事假大空；管理團隊牟取私利，銷售政策隨意變更；項目投資過于草率、用人機制、激勵機制不到位……
李興浩會客室上掛著一幅字：“思路決定出路”。
這話沒錯，但同樣的，思路也可能導致死路。
[1]《李興浩：超海爾，違法嗎？》人物
[2]《曾叫板董明珠，這位佛山富豪今何在》中國企業(yè)家
[3]《李興浩被警方控制 退出志高空調(diào)經(jīng)營后，他做了什么》每日經(jīng)濟新聞
[4]《志高空調(diào)背后的“快刀手”》人物