文|節(jié)點財經(jīng) 零度

2008年金融危機后，美國股市受到重創(chuàng)。亞馬遜在內的企業(yè)股價一落千丈。在此后的一年時間，全球全球產業(yè)鏈重塑，中國以明顯的比較優(yōu)勢加速融入全球貿易體系。同時在４萬億投資和“十大產業(yè)振興規(guī)劃”背景下，受益于信息技術革命，國內經(jīng)濟經(jīng)歷新一輪快速發(fā)展，GDP在全球占比也快速提升。

在這一階段淘寶、京東為代表的中國電商借機崛起。

十余年時間，電商在中國飛速發(fā)展，從淘寶、京東為代表的傳統(tǒng)電商品牌，發(fā)展到抖音、快手為代表的短視頻電商，再到小紅書、拼多多等不同受眾群、不同形式的電商迭出。

回到十余年前的2009年，亞馬遜的市值在360億美元上下。而十余年時間過去后，亞馬遜市值達到1.37萬億美元，仍是全球TOP級的科技企業(yè)。

雖然經(jīng)歷了快速發(fā)展的十年，但中國電商似乎仍難與其匹敵。

回顧亞馬遜的一路成長，通過圖書切入市場，而后先后在零售、服飾、醫(yī)療以及云計算等領域大殺四方，亞馬遜的成功值得國內電商品牌學習。

就在最近，亞馬遜推出品牌定制促銷——BrandTailored Promotions。這一獨特的工具賦能品牌型賣家，通過向其高潛力客戶和新客戶提供促銷碼，從而建立并鞏固客群及品牌忠誠度。

在積極創(chuàng)新的背后，中年亞馬遜也在迎接新的挑戰(zhàn)——以拼多多Temu為代表的中國電商，正在試圖通過低價搶奪亞馬遜的全球電商龍頭的寶座。

01 “奔流不息”的亞馬遜

出生于1964年的貝索斯1994年任職于對沖基金肖氏公司，在研究中，貝索斯注意到Matrix News上發(fā)表了一篇由約翰·克特曼所撰寫的報告。克特曼是互聯(lián)網(wǎng)研究領域的資深人士，他發(fā)現(xiàn)：在過去一段時間里，互聯(lián)網(wǎng)應用正以每年2300%的速度增長。這篇報道讓貝索斯深感震驚。他開始研究如何用互聯(lián)網(wǎng)，快速構建出新的商業(yè)模式。

經(jīng)過一番調查，貝索斯決定創(chuàng)建一家賣書的互聯(lián)網(wǎng)公司并將書店命名為亞馬遜，希望它能夠像巴西的亞馬遜河那樣勇往直前、奔流不息。

在創(chuàng)業(yè)的最開始階段，貝索斯不租店面，招聘了4名程序員在自家的書房里開始為亞馬遜寫程序。

一個流傳已久的故事是，亞馬遜大部分的籌備工作是在日后成為最大勁敵的邦諾書店中的咖啡吧里完成的，其中包括創(chuàng)業(yè)計劃書。這份計劃書最后吸引了克勞菲德／拜爾斯投資公司的注意，并由其出資成立了亞馬遜書店。貝索斯將一個車房改裝成貨倉和作坊，用3臺“升陽”微系統(tǒng)電腦工作站和300個“顧客”測試網(wǎng)址。

1995年8月亞馬遜賣出了第一本書。

在開始的兩年時間里，亞馬遜處于沉寂的狀態(tài)，但兩年之后亞馬遜開始神話般崛起，從1995年6月到1997年5月，亞馬遜在默默地進行著探索、積累，在1997年后半年完成了質的飛躍。亞馬遜成為了全球最大的網(wǎng)上書店，從而改變了出版業(yè)的整個經(jīng)濟形態(tài)。

也是在這一年，亞馬遜成功在納斯達克上市。

與此同時，亞馬遜開始打造自己的核心業(yè)務，最先構建的業(yè)務是市集業(yè)務，這有些類似國內京東現(xiàn)在的業(yè)務形態(tài)。亞馬遜平臺最初并沒有開放給第三方賣家，提供的產品都是亞馬遜自營的產品，經(jīng)營一段時間發(fā)現(xiàn)效果不好，所以嘗試開放給第三方賣家，讓這些商家進來后與亞馬遜形成競爭，從而消費者能獲得更多的實惠，海量的商品選擇，以及低價策略，讓亞馬遜飛輪開始運轉。

緊接著到了2002年，把云計算業(yè)務確定為公司發(fā)展的第二項主營業(yè)務。2005年把會員服務確定為公司發(fā)展的第三項業(yè)務。

成立27年來，亞馬遜已經(jīng)成為世界級的電商巨頭，從圖書、到百貨、再到服飾，亞馬遜不斷提供更海量的產品，和極致的購物體驗。

貝索斯常說，最大的挑戰(zhàn)之一就是，如何讓網(wǎng)絡購物的每一個細節(jié)都帶有“樂趣”。為此，除了經(jīng)常贈送小禮物外，亞馬遜推出多項服務，以增加用戶的“購物體驗”。

比如，亞馬遜之前曾有“Shoptheweb”服務，只要點擊它，就會出現(xiàn)各種商品在不同網(wǎng)站的價格，給用戶提供了更多的對比選擇。

為提高顧客滿意度和回購率，亞馬遜還推出“隨點即撥”(CliCk-to-Call)服務。消費者只要在網(wǎng)頁的服務區(qū)撥打電話號碼，立刻有專人來電解答疑惑。

服務的背后是技術的支撐。

貝佐斯說:“技術使亞馬遜在零售業(yè)出人頭地。傳統(tǒng)的零售業(yè)最重要的三個因素是場所、場所，還是場所。而對亞馬遜來說，三個最重要的因素是技術、技術，還是技術?！痹趤嗰R遜，雇員中最多的不是門市部店員，而是軟件工程師。它的應用技術軟件不斷地開發(fā)創(chuàng)新，使企圖抄襲者難以得逞。

對比中國市場上的電商玩家們，經(jīng)過多年的發(fā)展，淘寶、京東也已經(jīng)在中國市場上站穩(wěn)了腳步。除了搶占了時代的機會，也通過創(chuàng)新發(fā)展了自己的特點。并推出了雙十一、618購物節(jié)，一次次締造了線上購物的盛況。

02 推出品牌定制服務背后，核心是低價還是極致服務？

就在最近，亞馬遜推出品牌定制促銷——BrandTailored Promotions。

電商行業(yè)分析師張彤告訴節(jié)點財經(jīng)，通過更好的定制服務，促進與客戶之間的互動、復購率和客戶留存?！暗讓釉醋杂趤嗰R遜的創(chuàng)新基因?！?/p>

近幾年，電商平臺、獨立站迭出，亞馬遜如何持續(xù)勝出？答案可能是服務創(chuàng)新。

節(jié)點財經(jīng)了解到，BrandTailored Promotions服務推出之前，品牌型賣家只能向現(xiàn)有的亞馬遜會員群體，如亞馬遜Prime會員、亞馬遜家庭、亞馬遜健康和亞馬遜學生會員提供定制化折扣，和Deal型促銷。有了BrandTailored Promotions之后，可以向更多客群提供10%-50%不等的促銷折扣。

“這一舉動，無疑將幫助品牌擴大銷售，同時在電商競爭如此激烈的今天，為亞馬遜提供更強的平臺力?！睆埻毖??！暗蛢r、折扣只是表現(xiàn)方式，更核心的是極致服務?！?/p>

如今拼多多極致低價之路，亞馬遜早就走過一遍。

早在14年前，就有華爾街分析師曾對亞馬遜的“超低價格政策”及 “免費送貨”等服務所產生的財政壓力表示擔心。

多年前，瑞士信貸分析師斯賓塞·王曾在寫給客戶的一份研究報告中表示:“我們認為，主要風險是在毛利潤率水平線，因為亞馬遜通過降低價格政策和免費發(fā)貨來刺激市場份額增長?！?/p>

但無論是亞馬遜，還是拼多多，都證明了自己的選擇——通過低價刺激市場，吸引用戶。諸如淘寶的雙十一購物街、京東的618，都是通過降價打折，來刺激用戶在這一天購物。

8月23日，京東拋出了一則爆炸性消息：調整自營商品運費標準，京東PLUS會員全年無限免郵，普通用戶自營免郵門檻從99元降至59元。自2016年以來，京東自營包郵門檻長期維持在99元，這是京東自營包郵門檻的首次下調。

但低價只是淺層，關鍵是提供服務。

事實上，此次包郵門檻的下調是京東低價戰(zhàn)略的重要一步，也是京東低價戰(zhàn)略與眾不同的體現(xiàn)——京東在卷低價的同時還要卷服務。

在今天，無論是全球電商巨頭亞馬遜，還是國內電商們，低價已成為各大電商的戰(zhàn)略選擇。但電商低價會天然地產生兩個矛盾：第一，低價與消費者體驗之間的矛盾，商品在保持低價的同時是否能保持高品質和好服務；第二，低價與商家、平臺之間的矛盾，商品低價最大的受益者是消費者，而商家、平臺的利潤空間被壓縮。

也就是說，不僅要低價、更要服務。

再看亞馬遜，早在2014年，亞馬遜就推出了Prime會員制。最初，亞馬遜管理層推出這一服務，主要目標就是消除“運費”這道網(wǎng)購的門檻。Prime會員服務從最開始依靠FBA的送貨服務來吸引用戶，演化十年之后，內容產品已經(jīng)深深地被植入進來。

會員制度，無疑會增加客戶黏性，在2015年，Prime會員業(yè)務被貝索斯明確定義為亞馬遜的三大支柱業(yè)務之一。在實體店中，建立會員制度的主要手段是打折銷售，客戶申請會員要交會員費，在成為會員之后，可以享受到更多的優(yōu)惠。亞馬遜的文章沒有做在收取會員費上，而是把力氣花在了物流配送和訂單履行服務方面。

這些會員服務獲得了用戶的廣泛認可，會員最初只希望得到物流配送上的好處，但陸續(xù)可以獲得電影、電視劇和書等方面的福利。而且不用額外付錢，這些新內容的增長，無疑增加了用戶的黏性。

如今，京東降低配送門檻、亞馬遜推出品牌定制促銷，也有異曲同工之妙。

創(chuàng)新的服務型產品具有邊際成本為零的特征，它的規(guī)模效應是顯著的。當服務型產品逐漸發(fā)力并帶來更大的客戶價值之后，將為企業(yè)帶去難以想象的價值。

03 中國電商出海，誰能吃到亞馬遜的全球蛋糕？

從亞馬遜到京東、淘寶，從全球市場到中國。競爭都在不斷加劇。

近幾年，中國電商市場逐漸觸及到天花板——這是過去很難想象的一天。畢竟，巨大的市場空間、海量的消費人群，總能為給中國消費市場帶去新的活力。

疫情疊加疲軟的需求，以及異常激烈的競爭，讓電商們將目光放得更加廣大——要么下沉、要么出海。

隨著中國電商品牌不斷的走向全世界，憑借超強的供應鏈能力，給全十界帶去了海量低廉的商品，亞馬遜的蛋糕已經(jīng)開始出現(xiàn)破口。據(jù)海關初步統(tǒng)計，今年上半年跨境電商在“買全球、賣全球”方面的優(yōu)勢和潛力繼續(xù)釋放，進出口額達1.1萬億元，同比增長16%，其中，出口8210億元，增長19.9%。

國內跨境電商SHEIN以黑馬之勢快速攻城略地，行業(yè)新秀Temu和Tiktok也不甘落后，以各種方式加速爭奪海外市場。

今年以來，Temu在美國的日活用戶增速極快。沿用與國內異曲同工的拉新策略，在進入美國市場后的短短一個月里，Temu就榮登美國蘋果應用商店免費購物App下載榜首。來自Similarweb的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2023年7月14日，Temu在美國的日活用戶自今年年初以來新增近1000萬，達到1700萬。

另一大參與者是阿里。近一兩年，阿里加大了對海外的投入度。蔣凡執(zhí)掌海外業(yè)務后，在架構、組織等多方面發(fā)力。從結果看，效果顯著。

一個典型的動作就是去年7月，蔣凡在速賣通的管理大會上提出速賣通要從平臺模式轉向“平臺+全托管”的業(yè)務模式。隨后，速賣通很快啟動全托管招商并在海外55個國家推出了“AliExpress Choice”頻道。

通過服務模式的創(chuàng)新，阿里出海不斷加速。

今年3月，速賣通訂單同比增長超過50%；阿里投資的土耳其電商Trendyol上個財年的GMV增長了110%，翻了一番。

前不久，有媒體稱，在新興跨境電商對流量的搶奪之下，eBay在英國的日活用戶已經(jīng)流失了近200萬，亞馬遜的日活用戶更在今年下降了800萬。

不過，這一說法似乎并未影響亞馬遜的戰(zhàn)績。

在7月份的PrimeDay，全球亞馬遜用戶總共下單購買了3.75億件商品，并在活動開始后的24個小時內，創(chuàng)下公司自創(chuàng)立以來的銷售歷史紀錄。

緊接著，亞馬遜交出超出市場預期的二季度財報，凈銷售額回歸兩位數(shù)增長，各項業(yè)務均有不錯的表現(xiàn)。

二季度亞馬遜凈銷售額 1344億美元，同比增長11%，回歸兩位數(shù)增長；凈收入67億美元，而去年同期虧損達20億美元（主要由于投資電動汽車 Rivian 導致的虧損）。

具體到亞馬遜的各項業(yè)務，二季度收入基本都有不錯增長：

? 線上店鋪收入（含產品和數(shù)字媒體內容）529.7億美元，同比增長約4%，增速持續(xù)恢復；

? 實體店鋪收入50.2億美元，同比增長6%；

? 第三方賣家服務收入（包括傭金、物流配送費用等）323.3億美元，同比增長18%；

? 訂閱服務收入（包括 Amazon Prime 會員、視頻、有聲書等會員費用）98.9億美元，同比增長14%；

? 廣告收入106.8億美元，同比增長22%；

? AWS 收入221.4億美元，同比增長12%。

最值得關注的就是亞馬遜對物流業(yè)務提效。

在財報電話會中亞馬遜 CEO Andy Jassy 著重提及了公司在物流網(wǎng)絡領域的降本增效舉措，履約網(wǎng)絡從“一個全國性網(wǎng)絡轉變?yōu)榘藗€獨立區(qū)域，各自服務于較小的地理區(qū)域，每個地區(qū)都有大量庫存選擇，使產品更快、更便宜地送達客戶手中”，使得“在美國六十個大城市地區(qū)，超過一半的 Prime 會員訂單在當天或第二天到達”。

京東正在走物流服務之路，拼多多走極致低價之路。但未來，誰能將二者合一，走出低價、高品質服務之路，誰就可能比對手更勝一個身位。

亞馬遜已經(jīng)人到“中年”，但是增長動力仍然強勁，雖然有Temu、SHEIN、TikTok Shop 等電商新秀持續(xù)進攻，但根植于服務的亞馬遜，仍有底氣抵御進攻。