文|紅餐網(wǎng)

在競(jìng)爭(zhēng)逐漸白熱化的快餐賽道，如何才能提高效率、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是大部分快餐品牌正在探索的核心命題。

今天，紅餐網(wǎng)將知名日本快餐企業(yè)“玉子屋”的案例再次拎出來(lái)分析，以期能為餐飲人提供一些借鑒思路。

提到玉子屋，相信很多餐飲人尤其是快餐人都不陌生，其號(hào)稱“日本外賣大王”，憑借極致的單品策略以及性價(jià)比策略，多年前便締造了年?duì)I收90億日元的快餐傳奇。 怎么做到的？

每天只賣一個(gè)單品，只賺5%的利潤(rùn)

玉子屋與其他的外賣便當(dāng)最大的不同是，其每天只賣一個(gè)單品，這聽起來(lái)很荒誕，但卻是真的。

20世紀(jì)60年代，日本便當(dāng)業(yè)的主要目標(biāo)客戶是“藍(lán)領(lǐng)職工”。而玉子屋卻另辟蹊徑，將售賣人群定為“事業(yè)單位工作的白領(lǐng)”，并且每天只提供一款單品，周一到周五的單品不重樣。

在玉子屋創(chuàng)始人菅原勇一郎看來(lái)，單一的菜品能提高食材的品質(zhì)，還能降低便當(dāng)?shù)膬r(jià)格，同時(shí)讓顧客不用為了每天吃什么而操心，降低顧客的選擇成本。

每天只提供一個(gè)單品，這個(gè)單品還主打極致性價(jià)比。

公開資料顯示，在過去，玉子屋的便當(dāng)僅需450日元（折合約23元人民幣），在當(dāng)時(shí)的日本相當(dāng)于3瓶550ml可口可樂的價(jià)格，比市場(chǎng)上的主流便當(dāng)便宜20-30日元。

圖片來(lái)源：玉子屋官網(wǎng)

對(duì)此，菅原勇一郎接受采訪時(shí)說(shuō)，如果把便當(dāng)定位每盒1000日元，會(huì)有無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但每盒賣450日元，就鮮少有效仿者，因?yàn)楹苌儆型心茉诒３直惝?dāng)品質(zhì)的同時(shí)，把價(jià)格壓到如此低的水平。

即使在數(shù)年后的今天，其普通便當(dāng)價(jià)格也僅提升至500日元，按照今日匯率（5月9日），約為人民幣25.65元。玉子屋的便當(dāng)為什么能賣得比同行便宜這么多？

極致的成本控制，首先來(lái)源于巨額的采購(gòu)量。

由于一天能賣出數(shù)萬(wàn)份相同的便當(dāng)，玉子屋對(duì)單一食材的采購(gòu)量，比同體量非單一菜單的同行要高出數(shù)倍。巨額的采購(gòu)量，讓其在上游供應(yīng)端獲得了更強(qiáng)的議價(jià)能力，得以通過規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本。

其次，玉子屋把利潤(rùn)控制在一個(gè)比同行低的水平，薄利多銷。菅原勇一郎曾表示，玉子屋的食材采購(gòu)成本約50%，高出同行10%-15%，人工和其他成本則占到45%左右，在這樣的定價(jià)下，品牌最終到手的利潤(rùn)控制在5%左右。

此外，玉子屋還引進(jìn)了一系列自動(dòng)化系統(tǒng)，以降低人力成本。比如，全自動(dòng)的煮飯系統(tǒng)，一小時(shí)就能煮好15000份米飯；自動(dòng)清洗機(jī)器，則降低了器具清潔方面的人力成本。

做“團(tuán)體”外賣生意，不接受10份以下的訂單

自創(chuàng)立之初，玉子屋就采用“團(tuán)購(gòu)”訂餐模式，不接受10份以下的訂單。

在外賣經(jīng)營(yíng)上，玉子屋把配送的任務(wù)牢牢抓在自己手里，從裝餐到配送全都是自己的員工，不依靠任何第三方平臺(tái)，在一定程度上降低了配送成本，有效地提升了配送效率。

值得一提的是，為保證便當(dāng)能以最快速度送達(dá)顧客手中，玉子屋還研究出了一種獨(dú)特的配送方式。

通常來(lái)說(shuō)，團(tuán)餐的配送方式是按負(fù)責(zé)區(qū)域分散送貨，由幾輛貨車共同負(fù)責(zé)某一區(qū)域，每輛貨車裝上必要數(shù)量的便當(dāng)進(jìn)行配送，配送完成后返回公司。

但玉子屋跳脫了這種傳統(tǒng)的配送模式，采用了 更加靈活機(jī)動(dòng)的遠(yuǎn)、中、近分組配送方式。

每天9點(diǎn)，負(fù)責(zé)遠(yuǎn)距離配送的貨車率先出發(fā)，他們會(huì)在車上裝入比預(yù)估數(shù)量更多的便當(dāng)。

一個(gè)小時(shí)后，中距離配送組開始配送。這個(gè)時(shí)候，遠(yuǎn)距離配送的貨車的配送任務(wù)已經(jīng)基本完成了，他們會(huì)與中距離配送組聯(lián)系，如果中距離配送區(qū)域存在便當(dāng)不足的情況，就由遠(yuǎn)距離配送組的貨車補(bǔ)充。

最后，近距離配送組出發(fā)并與前兩組聯(lián)系，補(bǔ)充周邊的訂單區(qū)域，加快整體的配送速度。

憑借著這個(gè)齒輪般嚴(yán)密的配送系統(tǒng)，玉子屋的配送效率大幅提升。

當(dāng)然，這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的配送模式能完成得如此絲滑，還得歸功于便當(dāng)?shù)姆N類單一。若是便當(dāng)種類過多，就必須根據(jù)不同種類的便當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)貨調(diào)整。一來(lái)二去，就會(huì)多花去數(shù)倍功夫。

提前預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，供應(yīng)鏈反應(yīng)快速

做餐飲不可避免會(huì)遇上一些突發(fā)情況，尤其像玉子屋這樣做外賣便當(dāng)?shù)模坏┯錾洗笥?、下雪等惡劣的天氣，?shì)必就會(huì)出現(xiàn)訂單激增的情況。

在這種情況下，如何保證便當(dāng)供應(yīng)便是一個(gè)大問題。針對(duì)此，玉子屋也形成了自己的一套辦法。

據(jù)悉，玉子屋往往提前預(yù)測(cè)門店的最低訂單數(shù)量，并據(jù)此采購(gòu)食材。第二天開始接受顧客預(yù)訂后，玉子屋就會(huì)每15分鐘更新一次實(shí)時(shí)訂單數(shù)據(jù)，并共享給所有的供應(yīng)商。一旦出現(xiàn)任何需求缺口，供應(yīng)商們會(huì)按照需求，每15分鐘給玉子屋送一次原材料。而玉子屋制作便當(dāng)大概也需要15分鐘。

為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，在建中央廚房時(shí)，玉子屋往往會(huì) 選擇供應(yīng)商附近的位置，而且將行車距離控制在15分鐘以內(nèi)， 從而確保在出現(xiàn)意外需求時(shí)，能及時(shí)補(bǔ)充原材料。

菅原勇一郎在接受采訪時(shí)，曾提到過玉子屋在某個(gè)突發(fā)雨天的案例。

當(dāng)時(shí)，由于天氣預(yù)報(bào)的不確定性，玉子屋預(yù)測(cè)第二天訂單最高為6.7萬(wàn)盒，最低為5.8萬(wàn)盒，做好預(yù)測(cè)的同時(shí)，玉子屋也將這兩個(gè)數(shù)字告知給了相關(guān)的供應(yīng)合作商們。

最后，由于突發(fā)強(qiáng)降雨，玉子屋那一天的訂單數(shù)達(dá)到66880盒。門店按照最低的5.8萬(wàn)盒的量進(jìn)行的采購(gòu)顯然不夠，但因?yàn)?5分鐘補(bǔ)充一次原材料的機(jī)制，玉子屋淡定地化解了這次意外。

另外，前面也提到了玉子屋的配送工作人員每天會(huì)回收便當(dāng)盒，這一做法的高明之處也在于，可以根據(jù)便當(dāng)?shù)氖Ｓ嗲闆r來(lái)收集信息、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。

據(jù)了解，每天回收便當(dāng)盒送回工廠后，工作人員會(huì)打開便當(dāng)盒，記錄剩菜的情況，隨后將信息匯總上報(bào)。這些信息對(duì)于預(yù)測(cè)次日的訂單數(shù)量也起到了一定的作用。

此前，日本電視臺(tái)為了解玉子屋的預(yù)測(cè)能力，曾隨機(jī)抽取一天，檢驗(yàn)其預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度。當(dāng)天，玉子屋預(yù)測(cè)第二天將售出6.31萬(wàn)份便當(dāng)，而第二天的便當(dāng)銷量數(shù)據(jù)是63126份。這個(gè)預(yù)測(cè)誤差到了近乎可以忽略的地步，令人嘆為觀止。

供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，對(duì)顧客用餐情況的深入追蹤，使得玉子屋在突發(fā)情況下亦能應(yīng)對(duì)自如，顧客對(duì)其的信賴度也不斷加深。有顧客評(píng)價(jià)，“只要給玉子屋打去電話，就不擔(dān)心會(huì)吃不到午餐?！?/p>

不打廣告，和顧客的溝通是最好的營(yíng)銷

據(jù)了解，玉子屋從未在宣傳這件事上花過錢，卻有比打廣告更高明的做法。

其每天飯點(diǎn)時(shí)刻穿梭于各大街道的配送車給廣大消費(fèi)者留下了極為深刻的印象。

白色和黃色為主色調(diào)的車身，印有破殼小雞的卡通形象，車窗上的便當(dāng)貼紙，車頭和車身上顯眼的“玉子屋”字樣，開在路上就是一個(gè)行走的廣告牌。

另外，配送工作人員與顧客面對(duì)面的交流也是玉子屋的重要宣傳途徑。據(jù)了解，玉子屋要求配送工作人員每天要在送餐和回收便當(dāng)盒的時(shí)候與顧客進(jìn)行面對(duì)面地溝通。

顧客如何評(píng)價(jià)便當(dāng)?shù)目谖丁⒎萘?，是否有改進(jìn)意見……配送工作人員會(huì)親切地問候每一位顧客，通過這樣面對(duì)面的互動(dòng)，進(jìn)一步拉近了公司與顧客之間的距離，增強(qiáng)了顧客的粘性。同時(shí)，也有助于玉子屋更好地了解消費(fèi)者真實(shí)想法，及時(shí)針對(duì)性地調(diào)整相關(guān)菜品、提升服務(wù)。

菅原勇一郎曾說(shuō)，沒有比每周能見十次顧客更有益的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了。通過這種面對(duì)面地溝通、推廣，玉子屋的客戶群體裂變非?？?。據(jù)了解，早期玉子屋每天顧客的增長(zhǎng)量幾乎都能保持在50%以上。

結(jié) 語(yǔ)

年?duì)I收90億的背后，是玉子屋將自己的獨(dú)特模式做到極致的能力。它打破了許多餐飲行業(yè)的傳統(tǒng)模式，從采購(gòu)、庫(kù)存、制作到分發(fā)，各個(gè)流程環(huán)環(huán)相扣，形成了一個(gè)完整的商業(yè)系統(tǒng)。

當(dāng)然，玉子屋的單品思路并不適用于每一個(gè)企業(yè)，但有一點(diǎn)一定是值得大家思考的，那就是對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)的把握以及追求極致的精神。