文|筷玩思維 陳敘杰
2021年9月，隨著千味央廚登陸深交所，餐飲供應鏈行業(yè)終于迎來了第一家上市公司，短短數(shù)月過去，千味央廚的股價起步于15.71元，最高峰曾達到73元，而近期穩(wěn)定在53元左右，雖然這個短周期的趨勢并不算跌宕起伏，但也足以看出資本市場對于餐飲供應鏈的正向態(tài)度。
從疫情后至今，餐飲供應鏈行業(yè)也有多筆融資，起步于千萬元，封頂也達到了億元級別?？梢姀那皫啄晟rO2O的泡沫破碎之后，餐飲供應鏈的融資也到了一個相對穩(wěn)健的地步，資本對餐飲供應鏈的投資產(chǎn)生了一個固定區(qū)間，少于千萬級不過杯水車薪，多于億級則擔憂戰(zhàn)略冒進。
有行業(yè)分析報告指出，餐飲供應鏈雖然有了上市公司，但行業(yè)還是處于初級發(fā)展階段，其一是餐飲企業(yè)大多還是走傳統(tǒng)自采模式，供應鏈改革空間較大；其二是餐飲供應鏈目前的損耗并未得到最佳優(yōu)化，如何降本提效依然是一個不變的老課題。
綜合看來，餐飲供應鏈如何發(fā)展、如何發(fā)揮行業(yè)價值，這一系列內(nèi)容還需要深入研究。
餐飲供應鏈是一門發(fā)展中的系統(tǒng)化生意，但結(jié)構(gòu)的復雜性決定了這門生意的難度之高
從公開數(shù)據(jù)來看，中國餐飲的連鎖化率在15%左右，其中的連鎖餐飲有超75%的比例會自建供應鏈或者與餐飲供應鏈企業(yè)合作，且這兩個數(shù)據(jù)近些年有持續(xù)上升的趨勢。這也意味著，餐飲供應鏈的市場份額目前確實只是一個開端而已。
從概念來看，餐飲供應鏈是一個解決方案，它在不同的環(huán)節(jié)有不同的定義，狹義指的是物流系統(tǒng)，廣義則包括這個物流系統(tǒng)所承載的內(nèi)容以及相應的管理(車、人、貨、時間、滿載率等)，如經(jīng)營管理和系統(tǒng)管理。在餐飲業(yè)的鏈路則包括了食材與非食材(如物料)的處理、再造、配送、售后等管理，這個系統(tǒng)也離不開倉儲、中央廚房、物流等，與之相應的，餐飲供應鏈系統(tǒng)也是其中系統(tǒng)管理的必備。
但我們也可以看到，由于餐飲供應鏈涵蓋的范疇較廣，這些環(huán)節(jié)在目前基本是碎片化的，不同企業(yè)對餐飲供應鏈的理解不同、方案不同，這也會導致各自商業(yè)模式方面的差異。比如千味央廚的主營業(yè)務是速凍面米制品的研產(chǎn)銷、蔚來供應鏈通過自己的養(yǎng)殖基地和各類加工中心向餐飲企業(yè)提供復熱料包產(chǎn)品、22城則是提供餐飲供應鏈系統(tǒng)+中央廚房加工管理+食材配送服務等。
我們還需要特別說明的是，餐飲供應鏈不是連鎖的生意，它是一個大系統(tǒng)，從概念本身來看，即使是一家單店也無時不刻在做供應鏈管理，老板從市場買菜和餐廚用品等，再到招人、門店進顧客、食材加工出品，這一整個經(jīng)營周期都涵蓋在餐飲供應鏈的范疇內(nèi)。
去除軟件系統(tǒng)的因素，餐飲供應鏈大多提供的是生鮮雜貨，包括食材、酒水、清潔用品、干貨等，而為了有別于傳統(tǒng)批發(fā)零售商，即使是常規(guī)食材，(第三方)餐飲供應鏈企業(yè)提供的產(chǎn)品也需要做一定的加工：簡加工，比如對大蒜、土豆等產(chǎn)品進行篩選、清潔、去皮、封裝等；精加工則提供半成品或者全成品，比如復熱料包、速凍包子。
但看起來這些內(nèi)容餐飲企業(yè)也可以自己做到，為什么需要第三方餐飲供應鏈來提供這類解決方案呢？我們和一些餐飲供應鏈類的企業(yè)老板聊了聊，他們大多提到了以下幾個方面：
①餐飲物料、食材被層層加價，餐飲企業(yè)直接從批發(fā)市場拿貨是一種資金浪費。
②餐飲人不會做供應鏈管理，餐飲企業(yè)自建中央廚房、自研供應鏈系統(tǒng)管理的必要性不大且難度較高。
③廚師是餐飲門店最大的成本，中餐應該將標準化交給專業(yè)的供應鏈企業(yè)。
實際上，如果只是抱有這樣的想法，只能說還是太初級了。
餐飲供應鏈的痛點很多，相對無解的難題也不少
指點江山不如躬身入局，想當然是做不好事兒的。
在傳統(tǒng)模式下，只開單店的餐飲人一般是自己去市場采購物料和食材(后期走配送)，有實力的連鎖餐飲則自建供應鏈，送到門店的基本是加工過的食材。
但痛點很明顯，餐飲做的是堂食、是現(xiàn)金流的生意，但自建中央工廠就有些脫離現(xiàn)金流了，且通常需要數(shù)千萬到N多個億的投入，品牌需要多年發(fā)展、持續(xù)擴張才能收回這個投入，而一旦發(fā)展到了工廠的產(chǎn)能限制，品牌方又得繼續(xù)在更大的中央工廠處再投入數(shù)個億的資金。這么大的盤子，稍有不慎就是全盤皆崩。
這時候，餐飲供應鏈企業(yè)作為第三方進場了，它們通過平臺采購和資源整合，以自有資產(chǎn)的角度，致力于解決餐飲企業(yè)在發(fā)展過程中關(guān)于供應鏈的效率、成本、標準化的問題(將自有管理系統(tǒng)開放出去，它就可以成為一套供應鏈管理軟件系統(tǒng)的解決方案，包括有些軟件企業(yè)只做系統(tǒng)開發(fā)，不涉及到生鮮環(huán)節(jié)，有些餐飲供應鏈不做自研系統(tǒng)，也可以和純系統(tǒng)服務商合作)。
其中的“難點”在于效率、成本、標準化以及銷售，這是餐飲企業(yè)的問題還是餐飲供應鏈的問題？
1)全SKU、全鏈路？要大而全還是少而精？
如果餐飲供應鏈企業(yè)是平臺思維，那么大多會傾向于做全SKU+全鏈路，好像平臺有更多的產(chǎn)品、更多的服務，那么也自然有更多明面上的“比較優(yōu)勢”(更多的產(chǎn)品表面上也能提高物流的滿載率、提高大數(shù)據(jù)樣本庫)。
但這樣的選擇是有成本的，越多的產(chǎn)品會帶來越高的損耗和管理成本，這考驗的是供應方能力，此外，餐飲門店做的是菜單的生意，不同品牌的菜單各不相同，這也意味著并不是更多的鏈路、更全的產(chǎn)品就能贏來更高的占有率。
如何從大而全走入少而精呢？在具體操作中，如果引入大數(shù)據(jù)算法，餐飲供應鏈企業(yè)可以對區(qū)域內(nèi)熱門產(chǎn)品進行標記，甚至可以盤算出某個城市有多少比例的企業(yè)只需要食材、有多少比例的企業(yè)只需要料包，再押注兩方未來的增長曲線，對比自身競爭優(yōu)劣勢，也可以找出更穩(wěn)健的方法，但問題在于：選擇只做熱門產(chǎn)品，也意味著進入了大競爭領(lǐng)域。
成本、效率、能力、客源等都是影響發(fā)展的指標。
2)對于成本、質(zhì)量和服務，同樣的市場卻有不同的需求
雖然都是物料/食材管理與流通的生意，但不同量級的品牌對產(chǎn)品的需求并不相同。據(jù)大數(shù)據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，小體量的企業(yè)更在意價格，連鎖企業(yè)則更在意質(zhì)量和服務。
PS：這不是100%的狀況，比如有些從小門店發(fā)展到了大的連鎖企業(yè)，但如果沒有新的高管加入，原有的領(lǐng)導者大多還停留在過往的小體量思維。
餐飲供應鏈是一個理論加實戰(zhàn)的行業(yè)，產(chǎn)品和方案可以標準化，但關(guān)于對客戶的服務和需求，這卻是完全個性化的。
3)真的能比餐飲門店自己采購更便宜？這是評估標準問題
評估價格是供需關(guān)系的基礎因素，以豬肉為例，前幾年豬肉價格曾經(jīng)有過一段瘋漲期，有些供應鏈企業(yè)為此就去打通豬肉的全鏈路，從自己養(yǎng)豬到出品等全部涉及，但并不是所有的企業(yè)都有這樣的財力，且如果豬肉價格波動過大，全鏈路有時就成了一個劣勢。
再以大蒜為例，門店購買的大蒜基本是批發(fā)價(少量則零售價)，采購的是整個帶皮大蒜，而供應鏈企業(yè)無論是自己種植大蒜還是批量拿貨，雖然繞過了中間商而得到一定的價格優(yōu)勢，但供應鏈方還需要對大蒜進行篩選、清潔、去皮、分裝、冷鏈配送等環(huán)節(jié)，這一系列環(huán)節(jié)下來的費用優(yōu)勢就不高了(銷售價有時甚至高于批發(fā)價)。
即使第三方餐飲供應鏈配送的是去皮大蒜，但門店管理者大多還是會將之和批發(fā)商拿貨的帶皮大蒜比價，對于門店來說，員工的成本是固定的，內(nèi)部去皮的加工費是不可能計入的。這也意味著供應鏈的產(chǎn)品雖好，但如果對比成本沒有優(yōu)勢，這個訂單就很難談妥。
4)對于客戶的全需求，能不能拿下？
以美團供應鏈“快驢”為例，它剛出來的時候有很大的壯志，從物料到軟件再到金融，幾乎全涉及，但到了2021年，快驢卻逐步縮減已獲得的城市份額。
業(yè)內(nèi)人表示，“外賣已經(jīng)握在美團手里了，如果食材再交出去了，門店就等于完全給美團打工了”，在餐飲企業(yè)看來，快驢之所以做不起來，這背后其實是一個信任問題。
據(jù)筷玩思維了解，有些餐飲企業(yè)和快驢合作，但也只是合作一部分業(yè)務，也就是一家餐飲企業(yè)會和多家餐飲供應鏈合作，此外還與批發(fā)市場保持友好關(guān)系。而這不僅僅是快驢的問題，在其它供應鏈類企業(yè)也同樣存有這個痛點。
餐飲供應鏈到底是一門什么生意？
在概念方面，我們大多時候說的餐飲供應鏈更多指的是以餐飲業(yè)為主體的供應鏈運營與管理，這其中的運營與管理有幾個明面價值：
①篩選
傳統(tǒng)批發(fā)商只負責流轉(zhuǎn)，貨物要到餐飲業(yè)還是個體零售商，他們根本不關(guān)注(賣出去就行)，而餐飲供應鏈企業(yè)只負責餐飲，可以說更懂餐飲人對物料和食材的相關(guān)需求。
②降本提效
餐飲門店往往需要大量的生鮮，如果有直達物流，那么越少的中間商就越有價值。再者，餐飲供應鏈還能根據(jù)餐飲門店的需求提供加工食材服務，如清潔、處理過的生鮮、料包等，從理論的角度來看，這確實是有利于門店方面的降本提效。
但以上只是面子上的價值，餐飲供應鏈的到來，里子的價值更為核心：
①成本及資產(chǎn)的風險轉(zhuǎn)移
過去餐飲品牌大多是自建中央工廠、自己招人做供應鏈管理(信任問題和文化問題)，這些動作成本頗高，而由第三方餐飲供應鏈去建廠，那么餐飲品牌就可以將供應鏈建設的成本轉(zhuǎn)移出去。
②管理成本轉(zhuǎn)移
可見成本的轉(zhuǎn)移是一方面，有了第三方餐飲供應鏈，關(guān)于新產(chǎn)品的研發(fā)、創(chuàng)新等，這也是一項可以轉(zhuǎn)移的隱藏成本。
我們再以餐飲門店的周期發(fā)展階段來看餐飲供應鏈發(fā)展的基石假設，在單店階段，由于模型很小，門店此時可以允許一定的管理損耗(主要是供應鏈管理方面的損耗)。
一旦做大，單店方面的管理損耗、食品安全、管理成本等不足極易引發(fā)一定的蝴蝶效應、多米諾骨牌效應，所以但凡到了連鎖階段，品牌就會出現(xiàn)不直接盈利的總部職能部門(這是第一筆新成本、屬于前成本)，而總部發(fā)現(xiàn)，如果要管理到食材等的方方面面，還得開發(fā)供應鏈，再做中央廚房標準化，于是又出現(xiàn)一筆新的成本(后成本高于前成本)。
這其實和餐飲供應鏈的痛點是一樣的，企業(yè)本來以為直接對接源頭就可以去除中間商，以為去除了中間商就有必然的優(yōu)勢，但在餐飲供應鏈的整體鏈路下，新增了對食材進行的加工、物流等環(huán)節(jié)，整個供應鏈管理系統(tǒng)又增加了一系列成本，好不容易去除的中間商優(yōu)勢蕩然無存。
此外，供應鏈的管理與餐飲門店的運營管理雖然出于同一個系統(tǒng)(目的都是餐飲)，但這兩個方面的內(nèi)涵不同、本質(zhì)更不同，所以兩方需要的能力也互不相同。
而在第三方的角度，我們也看到了餐飲供應鏈企業(yè)之于餐飲企業(yè)的基石假設：餐飲人難以做好供應鏈管理，且餐飲人做供應鏈管理是一種資源浪費，應該交由第三方做整合以降低行業(yè)成本。
可見在餐飲供應鏈企業(yè)的藍圖之下，餐飲企業(yè)只需要在門店接收物料與食材，并做好烹飪與顧客服務即可，其余的產(chǎn)品研發(fā)、食材流通、大數(shù)據(jù)監(jiān)控等則交給第三方。
在極致的模型下，餐飲供應鏈為餐飲門店提供料包和經(jīng)營設計，門店只需要做好營銷和加熱出品即可。再加上餐飲供應鏈管理軟件和系列管理系統(tǒng)，餐飲門店和總部的全流程都可以納入其中。
餐飲供應鏈應該發(fā)揮門店的能動性而非扼制
第三方餐飲供應鏈與餐飲企業(yè)曖昧不清，餐飲供應鏈對餐飲又大包大攬，意圖解決餐飲業(yè)除了門店以外的所有業(yè)務和需求。這表面上是理想的事兒，其實是利益和競爭的事兒，餐飲供應鏈的業(yè)務越深入，那么可得利益也越多(當然效率確實越高)。
這也意味著，餐飲企業(yè)交出去的越多，(第三方)餐飲供應鏈的盤子就越大，但這相應的也會降低門店的能動性，門店也會失去一定的個性化。
以烤肉、火鍋這類供應鏈最為深入的品類來看，如果走全配送模式，這類門店的廚房除了配菜員，廚師完全可以不需要，而我們會發(fā)現(xiàn)這類門店的產(chǎn)品是完全標準化的、完全趨同的。這類門店有的產(chǎn)品，別的門店也有；但別人有的產(chǎn)品，這類門店卻是沒有的。此外，對于一些純料包模式的門店，它們的訂單大多來自于外賣，門店客源寥寥無幾。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，客源不錯的門店一般是供應鏈職能與餐飲職能合一的，它們走的是供應鏈在后、餐飲在前的模式，比如一些火鍋門店，它們90%以上的菜品是冷鏈配送的，但總有那么三五個菜是門店現(xiàn)做的，比如鮮切肉類、手工菜品類。
在筷玩思維看來，餐飲業(yè)終究是餐飲化表達的生意，而供應鏈是零售的邏輯，兩者可以共榮，但不能讓供應鏈產(chǎn)品成為門店的全部。最典型的例子是我們看到了賈國龍功夫菜以前是純零售邏輯，現(xiàn)在也逐步向餐飲化轉(zhuǎn)型，因為餐飲無論如何發(fā)展與改革，它在這幾十年終究還得是餐飲范疇的生意。
具體如何做呢？思維轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵，雖然餐飲供應鏈確實有成本轉(zhuǎn)移的價值，它主要是提供產(chǎn)品解決方案與服務，包括對物料及食材前期的粗加工、精加工等，而餐飲業(yè)則承擔著最后一道供需工序。對于不同的餐飲供應鏈企業(yè)給出的不同解決方案，餐飲企業(yè)需要明晰自己對于供應鏈改革的具體需求，如需要什么樣的物料和食材、需要哪些物料和食材、需要提供什么樣的服務(包括如何合作)等。
對于供應鏈接入的解決方案，門店還需要對它進行一定的“后加工”，以確保產(chǎn)品與顧客需求的契合，以實現(xiàn)門店的專業(yè)度與獨特的市場價值。這樣的多方能動性關(guān)系才是市場資源的合理最大化，唯有如此，餐飲和餐飲第三方才能真正互相發(fā)展與互相成就。
其中的關(guān)系鏈接如果用一個詞來形容的話，它應該是“品牌力”，品牌力是在門店餐飲化中產(chǎn)生的，純粹的供應鏈產(chǎn)品無法構(gòu)建餐飲門店的品牌力，餐飲供應鏈要做的就是想清楚如何通過基礎服務、深度服務來讓門店具有品牌力方面的運營可能，而餐飲門店要做的就是想清楚如何通過外界資源、第三方供應鏈資源來提高自身品牌力。這也是餐飲企業(yè)和餐飲供應鏈企業(yè)可以達成統(tǒng)一的事兒。