文｜商業(yè)評論 考拉是只鹿
編輯｜曠世敏
近日，著名連鎖健身房樂刻陷入了關(guān)門傳言。
據(jù)新浪財經(jīng)報道，寧波、上海等多地的樂刻連鎖健身房都被曝關(guān)店，會員被自動轉(zhuǎn)入其他門店繼續(xù)鍛煉。但有一些用戶表示，自己最初辦樂刻的會員就是因為離家近，現(xiàn)在關(guān)店了卻不給退款，且用戶無法接觸到樂刻的客服人員。
界面新聞向樂刻運動方面求證，公司工作人員回應(yīng)稱，“樂刻運動的會員體系中，所有的會員卡均為通用，會歸屬到某一家門店，高級別門店會員通用于所有其級別和以下級別門店。一旦閉店，這家門店的歸屬會員會馬上收到通知，領(lǐng)取大禮包繼續(xù)在其他門店鍛煉，或者退款?！?/p>
樂刻運動方面并不否認(rèn)有一些門店關(guān)門，但稱比例很低，原因也是房租到期、物業(yè)置換等等。
樂刻的話可信嗎？時間會給出答案。
但廣大的年輕消費者這邊，已經(jīng)給自己想好了后路——窮鬼健身法。
所謂窮鬼健身法，顧名思義指的是用盡量少的錢來實現(xiàn)健身效果。宅家健身、露天運動或者去廉價健身房，都可以被視作窮鬼健身。
對于新消費周期下的年輕人來說，能花20元跳舞，絕不花60元上團課。窮鬼健身似乎成了當(dāng)下最有性價比的選擇。
永不消逝的硬傷
消費者最怕健身房跑路，偏偏健身房就是最會跑路。
去年，全國知名的連鎖健身房一兆韋德的跑路，將一個血淋淋的事實擺在投資者和消費者面前：大而不倒的現(xiàn)象在健身行業(yè)里并不存在。
買了年卡，其中還有不少是超長期年卡的客戶宛若一個個買了債券違約的投資人，叫苦不迭卻又投訴無門。
健身房的根源問題在于，其運營模式天生存在硬傷。
傳統(tǒng)健身房采取的都是預(yù)付費模式。
開始總是分分鐘都妙不可言。通常來說，在一家健身房新開之時，總能收到大量的會員費。老板會坐享可觀的現(xiàn)金，但這些現(xiàn)金意味著未來一年、三年甚至五年的現(xiàn)金流的全部。
之后，老板便需要付出長時間、高成本的服務(wù)。這些服務(wù)包括房租、水電煤、教練工資等等。一旦之后的現(xiàn)金流進(jìn)賬無法覆蓋成本端，老板就會陷入負(fù)債累累的窘境，開得越久虧得越多，跑路的惡念自然也就呼之欲出了。
這樣一來，老板的第一要務(wù)，顯然就是要有足夠的現(xiàn)金流。然而，健身房的盈利模式又非常單一：只有會員年費和私教課這兩項。會員年費在一開始就付完了，因此，私教課成為之后現(xiàn)金流的“獨苗”。教練不停賣私教課的行為，一方面是為了自己從中抽成；另一方面也是健身房能長期生存的不二法則。
那么，不辦卡、不囤課、按次收費的模式是否會好一些呢？
這種健身模式如今在一二線城市并不少見，為的就是讓消費者們沒有后顧之憂。
必須承認(rèn)的是，超級猩猩和樂刻這樣以團課為主、按次收費的健身房有其一定的優(yōu)勢。
雖然同為預(yù)付制，但團課制健身房并沒有年卡這個概念的存在。消費者普遍是想充就充。而即便是想在雙11等優(yōu)惠活動中一次性充錢的用戶，大多也就是一次充夠一年的消費額，并不會像威爾仕等購買七年甚至十年的年卡，導(dǎo)致“深度套牢”。此外，相對平滑的現(xiàn)金流也方便健身房更有效地管理資產(chǎn)負(fù)債端。
團課制健身房的出現(xiàn)也使得傳統(tǒng)健身房“本不富裕的家庭更是雪上加霜”。威爾仕等被迫“打不過就加入”，也搞起了月付制、辦起了團課。
然而，當(dāng)團課健身逐漸風(fēng)靡一線的時候，它的隱憂也隨之浮出了水面。
團課的隱憂
「新消費101」采訪了一位長期在樂刻健身的朋友Landy，希望從普通消費者的視角來了解一下她對此次樂刻閉店傳聞的看法。
“樂刻給我最大的感覺就是各方面質(zhì)量參差不齊。以教練來說，只有個別門店配了大咖教練，如果你想每次都上這個教練的課就得跟著他滿城跑。許多門店從地鐵站出來還要走一段路。這樣一來，你就需要耗費大量的時間和精力，比如有的學(xué)員得周末橫跨半個上海去上課，半天工夫就沒了；再以門店管理來說，有負(fù)責(zé)任的店長，也有擺爛的；有寬敞明亮干凈的精品店，也有店內(nèi)衛(wèi)生打掃不好的。總之，品控每家店都不一樣，何況很多都是加盟店，所以自己必須做好功課。當(dāng)然，這也是消費者為了‘貪便宜’付出的代價吧，畢竟你不能‘既要又要’。”
在美國，月付制是健身房的主流存在模式。換句話說，中國健身的未來也有望聚焦在月付制上。
不過，月付制成功長期運作的前提在于足夠廣泛的健身人群。
根據(jù)灼識咨詢，2022年中國健身人群（每周參加兩次以上運動）達(dá)到3.74億人，滲透率為26.5%，但這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)低于同期美國的47.8%以及歐洲的42.5%。
因此，盡管我國人口眾多，但較低的健身滲透率使得市場仍舊處于初期的被教育階段。盡管這一數(shù)字在一線城市相對樂觀，然而對應(yīng)的一線超高房租又成了各機構(gòu)成本端巨大的壓力。單家門店所能覆蓋的半徑人群、對應(yīng)的盈利金額都是有天花板的。對于健身品牌來說，它們是負(fù)擔(dān)著高額的成本去贏得市場的。
為了不在漫長的教育過程中率先出局，品牌通常會采取一系列控制成本的方式。更小的門店、更多的加盟、更輕的資產(chǎn)都是常見的措施。
加盟制是樂刻力圖做成“萬店”的重要一環(huán)。
我們可以理解成，樂刻其實就是一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，加盟商是開店的，教練是外賣員，顧客是消費者，樂刻通過自己的平臺進(jìn)行三方收費。
根據(jù)娛樂資本論對樂刻創(chuàng)始人夏冬的采訪，樂刻的分成模式是，每消耗一節(jié)私教課，教練提成60%（樂刻教練沒有底薪和銷售提成），平臺抽成7%，剩余歸加盟商；包月會員卡費為299元，月卡主要針對團課用戶，樂刻抽成7%，剩余歸加盟商，不過加盟商要支付團課教練課時費，根據(jù)教練等級在120~180元不等。
同樣喊出過萬店目標(biāo)的超級猩猩在此前基本采取了直營模式。而在今年3月，超級猩猩開放了“聯(lián)營模式”，由合作方提供場地，超級猩猩提供自研團課課程及教練培訓(xùn)，目前“聯(lián)營模式”已落地福州、廈門等二線城市。
樂刻與超級猩猩未來的競爭，得加盟商者得天下。
對健身品牌來說，在開放加盟制后，短期之內(nèi)，所謂的關(guān)店其實倒下的只是加盟商。但長期來看，賺錢的本質(zhì)仍然在于管理好品牌。這其中包括對運營、教練、課程的管理。沒有好的教練與課程，沒有優(yōu)質(zhì)的運營與管理，消費者的負(fù)反饋將會彌漫至加盟商，最終品牌自身也不能幸免。
窮人打開格局
沖著月付制去的健身愛好者，內(nèi)心的想法多半是：就算健身房跑路，我也就虧一個月、一季度的錢，能忍。
這種將風(fēng)險降到最低的想法如今有了一個更好的出路：窮鬼健身法。
窮鬼健身法不局限于某一種模式，二手平臺找大學(xué)生預(yù)約校園健身房；在家用桶裝水或者食用油當(dāng)壺鈴；跟小區(qū)的大爺大媽擠在免費的百姓健身房和公園健身區(qū)域……年輕人可謂無所不用其極。
在北京，一種低至20元一小時的窮鬼舞室悄然走紅。相比于傳統(tǒng)舞室，窮鬼舞室沒有固定的地點、老師、課表，組織者通過租用空閑舞室或自助舞室提供場所，再聘請自由舞者給學(xué)員們上課。想找到窮鬼舞室，大多靠熟人介紹，或者社交平臺搜索。不少中間人已經(jīng)打起了通過這一商業(yè)模式賺錢的主意。
圖源小紅書
老師水平、舞室環(huán)境全看運氣，這些道理消費者不是不知道。但是在絕對的低價面前，年輕人并不在意。就連Landy最近都開始考慮窮鬼健身法。
“我的健身教練今年可能要回老家生孩子了，對我來說，后續(xù)可能會用找一名新團課教練+窮鬼健身法相結(jié)合的方式進(jìn)行。對我這種不需要練出超強肌肉線條的‘半吊子’來說，健身房最重要的兩點是什么呢？一個是教練和學(xué)員的互動氛圍；另一個是你在健身房只能做健身這一件事，就是一種強制健身履約。但是冷靜下來想想，我是否所有課程都需要為強制健身的氛圍去付一小時動輒80甚至上百的費用呢，按照一周三次計算，一個月12次就是1000~1200元，其實并不便宜?！?/p>
Landy認(rèn)為，適當(dāng)?shù)販p少開支是有必要的，也是可行的?！叭绻医叹氈蟛桓闪?，我計劃將Zumba（尊巴舞蹈）這種有氧課都放到家里自己在電視上投屏跟跳，B站上要找到萊美（LesMills）的相關(guān)課程并不難；至于需要教練輔助的無氧類課程，我還是會繼續(xù)在健身房進(jìn)行?！?/p>
在消費降級的當(dāng)下，年輕人幾乎一股腦地選擇了高性價比、甚至廉價的“去班味”方式。
可以花20元跳舞，絕不花60元上團課。
在這種追求極致性價比的浪潮下，高端團課的未來蒙上了一層陰影。
今年4月30日晚，號稱“團課天花板”的SPACE向會員及物業(yè)方發(fā)布《告知書》，宣布旗下所有門店將在5月1日起停止運營，公司將依法進(jìn)入清算狀態(tài)。SPACE定位于精品高端健身房，吳彥祖也曾是這家健身房的投資人之一。
在倒閉前，SPACE每節(jié)團課的價格在100~288元左右不等，如果辦理最高檔位的月付卡，每節(jié)課可低至59元。這個定價甚至一定程度上還低于超級猩猩的價格，也因此SPACE被不少粉絲稱為“沒有平替”。然而最終，SPACE還是倒了。
SPACE的店面幾乎都開在北京的一線商圈：國貿(mào)、三里屯、興業(yè)太古匯等。以其興業(yè)太古匯店為例，占地面積達(dá)到900平方米，每月所需支付的房租可想而知。只要后續(xù)學(xué)員人數(shù)不足，品牌就會立刻面臨虧損的局面。
以高性價比吸引消費者是對的，但如果無法維持盈利，這種“半慈善”的行為自然會以跑路罪名收場。而如果像超級猩猩一樣，一邊提價一邊又增加每節(jié)課的學(xué)員上限，許多學(xué)員又會對品質(zhì)降級怨聲載道。
高端團課的未來，仍將在左右為難中摸索盈利性與可持續(xù)性之間的平衡點。
如何讓消費者愿意在健身房花錢？如何在消費降級時代做出富有競爭力的性價比品牌？這不僅關(guān)乎品牌能否贏得加盟商，也決定了品牌能否贏得消費者。
再苦的日子里也會有閃光的好品牌，對健身行業(yè)來說亦是如此。