界面新聞?dòng)浾?| 陳奇銳
界面新聞編輯 | 樓婍沁
威可多開進(jìn)的場(chǎng)子曾是城內(nèi)高端消費(fèi)地標(biāo)，例如北京藍(lán)島大廈和翠微百貨，首店則選在了北京王府井百貨大樓，開業(yè)時(shí)間是1995年。中國(guó)男裝品牌普遍依賴代工，但它誕生第二年就自建工廠，也在北京亞太經(jīng)合組織會(huì)議期間為領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì)服裝，但這分別發(fā)生在1995年和2014年。
威可多不便宜，店鋪里一件襯衫的售價(jià)常在千元以上，動(dòng)則3000元、5000元的西服成衣是主打，而依據(jù)身型定制的服飾更貴。但在許多人印象里，它卻和傳統(tǒng)男士正裝、老牌百貨商廈，以及低調(diào)沉默的行事風(fēng)格緊緊聯(lián)系在一起。
威可多如今想改變了。
在四月，威可多宣布與劉昊然合作，頭銜很高，用上了全球品牌代言人的稱呼。這是它第一次做這樣的事情，而由劉昊然拍攝2024秋冬新廣告在最近幾天上線。更早之前，它也開始學(xué)著高端時(shí)尚品牌去邀請(qǐng)媒體、博主和重要客戶參加預(yù)覽活動(dòng)。
作為轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，4月25日在北京雁棲湖國(guó)際會(huì)議中心舉辦的時(shí)裝秀和發(fā)布會(huì)，更具體地宣告了威可多母公司格雷時(shí)尚集團(tuán)的期待：2028年收入較2025年增長(zhǎng)3倍；店鋪數(shù)量和會(huì)員數(shù)量分別超過1000家和500萬人。
威可多過去不常出風(fēng)頭。
談及起因，格雷時(shí)尚集團(tuán)董事長(zhǎng)蔡昌賢先對(duì)界面新聞稱，一系列舉措應(yīng)當(dāng)被歸納為品牌升級(jí)而非轉(zhuǎn)型，因?yàn)橥啥嗖淮蛩銖氐着c過往形象決裂。與此同時(shí)，威可多在市場(chǎng)上的品牌力較弱也是事實(shí)。“過去我們都是在悶著頭埋頭苦干，沒有去巧干。”
關(guān)于為何在當(dāng)下這個(gè)節(jié)點(diǎn)推動(dòng)轉(zhuǎn)變，格雷時(shí)尚集團(tuán)品牌中心總經(jīng)理岳峰認(rèn)為行業(yè)存在新機(jī)會(huì)。
社會(huì)零售環(huán)境變動(dòng)讓消費(fèi)者愈發(fā)審慎且試錯(cuò)容忍度更低。隨著男裝市場(chǎng)出現(xiàn)貴價(jià)品牌受寵和頭部集中化加速的趨勢(shì)，威可多希望再進(jìn)一步，將影響力從中高端正裝領(lǐng)域延伸至整個(gè)男裝市場(chǎng)。
“如今一部分中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)力在往下掉，甚至連部分奢侈品牌的業(yè)績(jī)都在往下掉。”岳峰解釋說道，“我們自然希望能夠抓住機(jī)會(huì)，這不但能夠守住現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，還能接住過去那批購買奢侈品的消費(fèi)者。”
更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是自然與國(guó)際高端男裝品牌齊名，在高端領(lǐng)域?qū)?guó)際品牌進(jìn)行替代。這是許多中國(guó)服裝品牌在轉(zhuǎn)型過程中許下過的愿望，高遠(yuǎn)且充滿野心。但男裝行業(yè)自身的特點(diǎn)先設(shè)置了第一重屏障。
咨詢機(jī)構(gòu)Euromonitor曾預(yù)計(jì)2024年中國(guó)男裝和女裝市場(chǎng)規(guī)模分別為8109億元和4931億元，其中高端男裝市場(chǎng)為511億元。男性消費(fèi)者長(zhǎng)期處于消費(fèi)鏈條下游，不愛買、懶得搭且對(duì)時(shí)尚不敏感，男裝品牌的生意規(guī)模因此受到影響，整個(gè)市場(chǎng)的細(xì)分多元化程度也不高。
高端男裝市場(chǎng)不是充滿潛力的賽道，2018年到2023，其在男裝市場(chǎng)總銷售額中的占比僅從6.5%提升至9.1%。正裝市場(chǎng)也不是藍(lán)海，因?yàn)榈图?xì)分男裝市場(chǎng)中的幾個(gè)大塊就是商務(wù)男裝、休閑男裝和青年休閑裝，許多品牌已經(jīng)擠入其中。
品類之間也有差距。
Euromonitor也在報(bào)告中認(rèn)同行業(yè)頭部集中度提升，但市場(chǎng)占有率第一是海瀾之家，其后的利郎、勁霸男裝價(jià)格更高，但定位也并非高端。就算憑借高端正裝起家的報(bào)喜鳥在營(yíng)收上超過七匹狼和九牧王，但2023年52.5億元的銷售額跟海瀾之家的215.28億元相比差距甚遠(yuǎn)。
格雷時(shí)尚集團(tuán)不是上市公司，沒有義務(wù)向外披露業(yè)績(jī)，但《新周刊》一篇采訪蔡昌賢的文章稱威可多在2020年的銷售額約為18億元。規(guī)模不算小，但距離男裝行業(yè)的頭部公司仍有差距。對(duì)于威可多而言，轉(zhuǎn)型必然要在品類之間做出選擇。
一是在規(guī)模更大的休閑服飾市場(chǎng)投入更多資源，但跨品類將攪起創(chuàng)意、營(yíng)銷和渠道的巨變，甚至生產(chǎn)流程就要重新打磨。二是留下繼續(xù)做正裝。與其它男裝品牌強(qiáng)調(diào)的夾克、西褲相比，正裝仍有明確邊界，尚未被模糊成“一件上衣”或“一條褲子”。
威可多選了第二條路，它想重振正裝這個(gè)品類。然而要吸引更多消費(fèi)者又是另一回事，消費(fèi)者的購物模式變了。
品類邊界明明晰的另一面是正裝市場(chǎng)印象多年不變。2015年后興起的街頭潮流讓衛(wèi)衣、球鞋和牛仔褲入侵辦公室，90后、00后甚至部分80后消費(fèi)者開始將正裝看作是嚴(yán)肅和老化的象征，屬于父母輩的穿搭。
還有一個(gè)原因是正裝本身整體外觀和款式變化較小，好處是不易過季且在店鋪里的銷售時(shí)間長(zhǎng)，易于品牌控制庫存，缺點(diǎn)是消費(fèi)者難以感知到差別并影響復(fù)購率。老客們或許會(huì)因?yàn)樵诘昀锸煜さ墓に嚭驮O(shè)計(jì)繼續(xù)買單，年輕人者即使有意，也不容易通過廣告和社交渠道直接感知其產(chǎn)品與其它品牌的區(qū)別。
曾有部分傳統(tǒng)男裝品牌轉(zhuǎn)型時(shí)曾經(jīng)通過設(shè)計(jì)出夸張的款式來宣告自己也有年輕、敢玩的基因。但事后來看，這種做法只能帶動(dòng)起短時(shí)間的熱度，把控不好還會(huì)與過往形象割裂，被網(wǎng)友吐槽審美差、沒品味，在老客戶那里也不討好。
威可多的解決方式呼應(yīng)了其具有折衷主義的轉(zhuǎn)型態(tài)度——提煉并推廣“正裝全場(chǎng)景”概念。在維持原有正裝設(shè)計(jì)和品類運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)正裝不只服務(wù)商務(wù)場(chǎng)景，可以借助搭配實(shí)現(xiàn)更多穿著可能，同時(shí)對(duì)也對(duì)品類邊界進(jìn)行延展。
“跟歐美或者日韓西裝所呈現(xiàn)出來的融合性、豐富性相比，國(guó)內(nèi)還是傳統(tǒng)商務(wù)。”岳峰表示，“人們認(rèn)為正裝就是西裝，但其實(shí)在中國(guó)的生活場(chǎng)景中，干部夾克、工作夾克或者風(fēng)衣也算正裝，正裝的底層的邏輯在于表達(dá)出對(duì)特定場(chǎng)合的重視。”
“正裝全場(chǎng)景”最適應(yīng)的是線下渠道。威可多門店將穿搭好的衣服進(jìn)行陳列，一線銷售人員則成為穿搭顧問，為顧客拿來搭配好的整體造型。在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)師得想好服飾的搭配效果。理想目標(biāo)是，這樣做能將品牌形象帶離商務(wù)領(lǐng)域和百貨商廈的傳統(tǒng)場(chǎng)景。
“男性消費(fèi)者可能沒有這么多精力去研究穿著，在穿衣選擇上更為快速、直白。”岳峰說道，“但如今他們也意識(shí)到時(shí)代變了，需要穿得更有風(fēng)格或者更有個(gè)性一點(diǎn)。如果用戶選了一件單品，導(dǎo)購人員要在短時(shí)間內(nèi)快速搭配出適配不同場(chǎng)景的穿搭方案。”
對(duì)于那些熟知威可多或?qū)φb有需求的用戶，這在某種程度上能推動(dòng)正裝形象轉(zhuǎn)變。但就像蔡昌賢說威可多過去是“悶頭苦干”一樣，“正裝全場(chǎng)景”從概念的詮釋到實(shí)踐方式，都帶有濃郁的實(shí)用主義色彩。
概念本身沒有什么問題，是解決正裝品類市場(chǎng)印象老化的一種方式。但既然威可多想要和國(guó)際品牌對(duì)標(biāo)、擠進(jìn)高端購物中心，這種長(zhǎng)期基于實(shí)用主義進(jìn)行營(yíng)銷的方式卻不一定有效——有助于推動(dòng)銷售，但不一定能拉升形象。
威可多也想到了這一點(diǎn)。高端品牌強(qiáng)調(diào)工藝、歷史和文化態(tài)度，威可多就講出成立之初自建廠、請(qǐng)老工匠輔助設(shè)計(jì)、購買進(jìn)口設(shè)備和面料的故事，并提煉出名為“四個(gè)尊重”的價(jià)值理念——尊重原材料，尊重設(shè)計(jì)，尊重技術(shù)，尊重生產(chǎn)。
品牌根源和價(jià)值觀相關(guān)的議題在轉(zhuǎn)型過程中總是得強(qiáng)調(diào)，所有內(nèi)容也來自威可多歷史之中。關(guān)鍵在于怎么講。如今的問題是，從“正裝全場(chǎng)景”再到“四個(gè)尊重”，威可多沒有向市場(chǎng)給出一定要轉(zhuǎn)變的明確動(dòng)機(jī)。
它沒有表露出公開的財(cái)務(wù)危機(jī)，即沒有傳統(tǒng)男裝品牌那樣的年輕化或潮流化的轉(zhuǎn)型宣言或突破性新系列，也不像之禾一樣通過國(guó)際化收購?fù)粕叨说匚?。威可多此前低調(diào)太久，如今營(yíng)銷方式有所改變但沒有全變。雖然蔡昌賢表示下一步還有持續(xù)改變的過程，做事卻不會(huì)激進(jìn)，因?yàn)橛?0年的沉淀，還要講究人情。
這對(duì)市場(chǎng)來說是不夠的。
對(duì)于過去不了解威可多的人——尤其是年輕消費(fèi)者，該如何理解這個(gè)長(zhǎng)期沉默品牌會(huì)突然“冒出來”走秀、做快閃、密集開新店并且還找流量明星做代言？威可多說想要多講講自己來提升品牌力和認(rèn)知度，但因?yàn)橛袀鞒?、有技術(shù)，所以要發(fā)聲、要向上的故事與一系列社交媒體時(shí)代之下的舉措之間如何串聯(lián)？
威可多沒有給出具有說服力的答案。是否要激進(jìn)轉(zhuǎn)變是一回事，有沒有塑造出強(qiáng)有力彰顯其轉(zhuǎn)變意圖的新形象又是另一回事。這或許與轉(zhuǎn)型仍處初始階段相關(guān)，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里若無法高舉高打迅速解決轉(zhuǎn)型“合法性”問題，消費(fèi)者很容易就會(huì)覺得品牌只是在做流量營(yíng)銷。
而若對(duì)整個(gè)男裝行業(yè)進(jìn)行回顧，會(huì)發(fā)現(xiàn)如今威可多講述的故事已有不少類似版本。
威可多的轉(zhuǎn)型似乎有些遲了。
2015年到2020年的街頭浪潮之中，海外品牌、潮流品牌、休閑品牌以及運(yùn)營(yíng)模式更輕的淘品牌，接連對(duì)傳統(tǒng)本土男裝品牌進(jìn)行敲打，后者在趨勢(shì)變化中接連轉(zhuǎn)型。“潮流不是我們團(tuán)隊(duì)的基因，潮的東西需要內(nèi)部快速反應(yīng)，但是我們做中高端服飾，沒有辦法去跟隨潮流。”蔡昌賢對(duì)此解釋道。
隨之而來的挑戰(zhàn)在于，威可多如今嘗試舉措已經(jīng)被整個(gè)行業(yè)多次使用。許多傳統(tǒng)男裝品牌被潮流裹挾著轉(zhuǎn)型，它們舉辦了耗資不菲的時(shí)裝秀、推出過夸張但反響不佳的創(chuàng)新系列，并且請(qǐng)了不止一位流量明星做代言人，但最后往往反響不佳并被消費(fèi)者淡忘。
岳峰則認(rèn)為從增強(qiáng)品牌存在感和塑造形象角度來看，威可多必然要選擇明星代言人。“若要讓消費(fèi)者通過符號(hào)直接感知到我們，言人在某種程度上仍是一種更有效的方式。”他說道，但威可多不會(huì)選擇多代言人，更不會(huì)只簽一年短約——品牌需要長(zhǎng)期與特定的新形象綁定。
而威可多目前已經(jīng)開始考慮如何承接流量。
為了配合營(yíng)銷節(jié)奏，威可多先找了外援，其內(nèi)部設(shè)有公關(guān)和營(yíng)銷部門，但在營(yíng)銷玩法、媒體和明星關(guān)系上不算強(qiáng)勢(shì)。如今媒體和博主的關(guān)系是由公關(guān)公司羅德奕遠(yuǎn)負(fù)責(zé)，而梳理出“正裝全場(chǎng)景”概念和為劉昊然拍攝廣告的是陽獅。
借著成立30周年的機(jī)會(huì)，威可多對(duì)內(nèi)開始對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行盤點(diǎn)，重點(diǎn)對(duì)五類消費(fèi)者進(jìn)行維護(hù)——買很多的、買很多年的、推薦了很多人的、會(huì)穿搭的，以及有一定社會(huì)影響力的；對(duì)外，威可多從6月起在全國(guó)不同城市舉辦的快閃巡展活動(dòng)和會(huì)員社群活動(dòng)。
威可多的信心在于，其定位中高端且整體以直營(yíng)為主，大部分銷售額來自一線城市，而蔡昌賢也稱目前現(xiàn)金流處于良性狀態(tài)，給出的數(shù)據(jù)是近300萬會(huì)員在三個(gè)月之內(nèi)的復(fù)購率為30%。作為對(duì)比，近年火熱的平價(jià)服飾品牌“白小T”有37.6%的年度復(fù)購率。
但大環(huán)境和市場(chǎng)心態(tài)卻不由威可多左右。
它的運(yùn)營(yíng)模式或許能規(guī)避掉其它品牌的部分困境，卻也避免不了消費(fèi)者對(duì)男裝品牌轉(zhuǎn)型熱情的冷卻，年起消費(fèi)者已經(jīng)為躍身國(guó)潮的傳統(tǒng)品牌貢獻(xiàn)了太多情懷，為同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型口號(hào)和營(yíng)銷耗費(fèi)太多精力，卻最終失望發(fā)現(xiàn)它們轉(zhuǎn)型與否差別不大，
在經(jīng)歷了一波轉(zhuǎn)型浪潮后，如今成功的品牌寥寥無幾，因策略失誤而拖累利潤(rùn)和銷售的案例卻不少。這些品牌大都瞻前顧后，試圖通過走秀和社交媒體營(yíng)銷殺回一線城市，但又舍不得下沉或熟齡市場(chǎng)和相伴的設(shè)計(jì)審美，以及被人情牽絆最后尾大不掉的加盟商。
究其原因，大部分傳統(tǒng)男裝品牌始終沒有建立起真正獨(dú)特的品牌形象。這種形象并非是具體的風(fēng)格和品類，應(yīng)而是自下而上地通過市場(chǎng)調(diào)研來摸透目標(biāo)消費(fèi)者喜好之后，建立起的一種生活方式理念。
更何況，今日的趨勢(shì)提倡一家公司節(jié)流而非開源，誰也說不好未來的形勢(shì)。
不過，威可多至少已經(jīng)說服了部分地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商，它們的作用是幫品牌打開一扇連接新消費(fèi)者的大門。在4月的大秀上，威可多便邀請(qǐng)了大量不同商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方的招商負(fù)責(zé)人，岳峰認(rèn)為經(jīng)過這次活動(dòng)，下一步可以跟商場(chǎng)談更好的位置。
此前許多商場(chǎng)認(rèn)為正裝品牌流量不夠，只能到高樓層開店。
威可多不打算一下子在購物中心開太多新店，也不想快速削減百貨門店。百貨積淀了太多老用戶，但如果一個(gè)品牌在傳統(tǒng)百貨里的存在感太強(qiáng)，再年輕化的營(yíng)銷方式也難以擋住渠道老化對(duì)形象的侵蝕。
最新規(guī)劃是以每年8%到10%的關(guān)店比例去收縮百貨渠道，同時(shí)多開旗艦店和形象店，最好能進(jìn)到奢侈品牌入駐的商場(chǎng)。這是實(shí)現(xiàn)與國(guó)際品牌對(duì)標(biāo)的方式之一。威可多的想法是，近年新進(jìn)中國(guó)的奢侈品牌和潮牌數(shù)量在減少并且不一定能撐得起租金、做得出成績(jī)，而商場(chǎng)為了培養(yǎng)客戶，必然會(huì)更關(guān)注本土品牌。
的確，高端商場(chǎng)近年開始將更多鋪位給予本土品牌，但是否以“培養(yǎng)客戶”為目標(biāo)則仍有討論空間——威可多也知道吸引它去高端商場(chǎng)的原因，是因?yàn)檫@些商場(chǎng)培養(yǎng)出了國(guó)際大牌作為租戶，在其中開店有助于實(shí)現(xiàn)“齊名”的目標(biāo)，盡管這也需要租約長(zhǎng)且入駐商場(chǎng)數(shù)量多所才能質(zhì)變。
但在此之前，威可多開在百貨和購物中心的門店比例已經(jīng)基本達(dá)到1:1。最先開進(jìn)的是龍湖和萬達(dá)運(yùn)營(yíng)的購物中心——人流量大但入駐門檻不高，隨后是萬象城、萬象匯體系，其中還有部分定位最高的M1級(jí)萬象城，例如近年開業(yè)的武漢萬象城。
這看起來算得上是個(gè)讓人樂觀的事情。
那么現(xiàn)在還有什么事情要做？耐心等待。“一段時(shí)間上一些新品，一段時(shí)間搞一些活動(dòng)，一段時(shí)間再在其它層面作出變化。”蔡昌賢說道，“我們的整體形象也會(huì)逐漸改變。”